技术领导架构正在变革，以满足转型的复杂需求。CIO必须通过与数字化和数据同僚建立更紧密的关系，让技术真正创造业务价值。
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现代业务运营高度依赖技术与数据。在此背景下，任何CIO都不能再“孤岛”式工作。最有效的CIO会与CDO及非IT高管紧密协作，确保技术创新真正驱动业务变革。
全球技术与人才解决方案提供商Nash Squared 的 CIO Ankur Anand （安库尔·阿南德）表示：“CIO角色正在经历深刻演进，过去 CIO 是技术战略的引领者，如今则更像业务战略家。”
Anand（阿南德）指出，转型已从‘上线系统’扩展到利用数据与AI、打磨客户体验、助推业务增长。其公司发布的 Nash Squared/Harvey Nash 数字领导力年度报告显示，近三分之二 CIO 表示，CEO现在更关注用技术“赚钱”而非“省钱”。
转型性质的变化也影响了IT 领导层结构。除 CIO 外，技术高管阵容还包括 CDO（首席数据官）、CDO（首席数字官）、CINO（首席创新官）和 CAIO（首席 AI 官）。AWS 生成式 AI 采用指数显示，60% 的企业已设立 CAIO，另有 26% 计划在 2026 年前完成任命。
尽管高级技术岗位日益多元，组织仍需把这些数字领导者的知识与经验聚合起来，建立连接，让创新真正转化为业务价值。在多数情况下，CIO 是打通这条路的关键。
Anand（阿南德）说。“数字领导者必须打破壁垒，采取协作与咨询式工作方式，过去，CIO、CDO 和 CTO 可能争夺话语权；如今，成功在于强强联合。CIO 通常负最终责任，必须构建统一的数字领导模型，让各方围绕共同成果和 KPI 协同发力。”
一、精炼数字领导模型
打造“一体化”领导方式，对英国汽车救援专家汽车协会The AA的集团 CIO Antony Hausdoerfer （安东尼·豪斯多弗）而言早已习以为常。他与首席数字官、首席数据与分析官等高管并肩作战，确保组织高效利用技术。
数字官聚焦线上渠道，数据官专注信息价值挖掘，Hausdoerfer（豪斯多弗）则负责客户与员工的技术能力，所有数字领导者统一向 COO 汇报。
他说，并补充The AA 如何让这些关系高效运转。“我们在汇报线和职责边界上高度一致，必须明确各自职责，同时共享方向。我们要相信同一套目标。如果各自为政，就会不断制造问题，办公室政治随之滋生。”
Gartner 指出，通过高效协作推进转型已“没得商量”。该机构 2025 年 CIO 调查显示，仅 48% 的数字项目达到或超越业务成果目标。Hausdoerfer（豪斯多弗）表示，The AA的“一体化”数字领导模式通过在共同目标内划分清晰职责，取得了显著成效。
Hausdoerfer（豪斯多弗）说：“数据负责人并不一定想亲自管数据平台、基础设施、可用性和补丁，与此同时，数字化是我们的关键渠道。数字负责人的角色除了技术，还承载很强的商业和服务视角。我认为他们非常乐意在基础设施层面得到支持，这样就可以专注在服务端。”
在HPE 等其他组织，技术领导模型更偏层级化：首席数据官（统管 AI 和数据）向全球 CIO Rom Kosla （罗姆·科斯拉）汇报。为了说明这一关系如何运作，Kosla（科斯拉）提到了公司在生成式 AI 方面的探索，尤其是内部聊天工具 ChatHPE 的开发——该产品基于 Azure 与 OpenAI 技术。
他说，“要搭建这一能力，我们在 1000 多人的全球技术团队里采用了‘零工式’打法，我们把 IT 和数据专家编成一个特战小组，专门负责打造 ChatHPE。我们调来最顶尖的 Python 和 C# 开发者，给他们这个机会。”
这种一体化做法得到了英超联赛数字媒体总监Alexandra Willis （亚历山德拉·威利斯）的认同。她认为，技术、数据与数字领域正日益融合，而她的团队正是帮助联盟为球迷打造沉浸式体验的关键力量——包括在网页和移动 App 中全面采用 Adobe 的 AI 技术。
她说，“数字与技术世界正加速合并，可以说技术本身就是推手，因此，我们必须横向协作，而不是各自垂直地做一个项目。我认为一体化协作是成功的根本——对目标有共同理解，持续交流如何为结果做贡献，因为转型是团队运动。”
服装制造商Happy Socks 的 CIO Vivek Bharadwaj （维维克·巴拉德瓦吉）也表示，数字领导者必须在全公司建立并维护高效的合作关系。由于他的职责横跨数据、技术和网站产品开发，他会采取多种措施，与团队及业务同僚形成强大协同。
他说，“关键之一是建立合适的节奏，要匹配不同的动机，需要大量沟通。另一个关键因素是目标对齐，尤其对我管理的多元单元而言。对齐意味着大家都知道自己正朝同一个目标努力，即使大家用不同视角看业务。”
二、为业务收益负责
安永（EY）全球首席创新官 Joe Depa （乔·德帕）认为，聚焦业务结果意味着现代 CIO 的角色就是交付价值。数字领导者必须与本部门及全公司同僚紧密对接，确保自己、团队和技术都能带来可量化的投资回报。
“如果你是 CIO，就该思考如何为业务创造价值，”他说。“无论是拉动收入、孵化新产品与服务，还是帮助业务团队提升生产力与效率，这些目标归根结底都是为组织创造价值，在我看来，这就是未来 CIO 的使命。”
珠宝品牌Pandora 首席数字与技术官 David Walmsley （大卫·沃尔姆斯利）也表示认同。他说，自己的角色越来越像“文化型业务领导者”。“从推动公司这台机器前进、让其不断进化的角度看，我的职责更像首席转型官”。
Walmsley（沃尔姆斯利）曾在 Marks & Spencer、Dixons、John Lewis 等零售商担任高级数字与营销职位，他认为这段高管经历让自己在 C-level 对话中拥有商业优势。在 Pandora，他与执行领导层的七位同僚并肩作战。
他说，“我把自己的角色定位为支持同事达成目标，同时也不断挑战他们，数字化转型第一天我就说过，我们不是来接单子的，而是来提供深度协作的。我与同事们的交流是自由流畅的。”
三、运用经验的“分量”
Pandora 把技术、数字与业务融合的关键放在“优先级排序”上。Walmsley（沃尔姆斯利）需要在各方利益相关者的需求与可持续的技术选择之间取得平衡。正是这种精心权衡，使他的团队不会被“追新”的利益相关者牵着鼻子走。
他说，“我们在优先级排序上牢牢掌握方向盘，因此能够投资于数据底座等底层建设，这种做法让我们可以把钱投在利益相关者甚至不知道存在、却对加速创新至关重要的领域，从而更快部署新功能”。
商业信息服务巨头Thomson Reuters 首席运营与技术官 Kirsty Roth （柯丝蒂·罗思）同样强调“商业经验”的重要性。她说，“你必须有商业头脑，我发现，无论在我团队还是其他地方，那些与业务领导关系最融洽的人都具备这种特质。当我见客户或与业务领导交谈时，他们一开始不会把我当成‘搞技术的’。我把自己嵌入客户问题、嵌入公司要达成的商业目标，然后再看技术如何解决这些问题”。
因此，无论你是CIO、数字负责人还是数据主管，都必须先理解客户痛点，并用利益相关者听得懂的语言描述方案。无论是由 CIO 主导变革，还是公司采取集体式转型领导，最佳的合作关系都始于“利益相关者互动”。
Roth（罗思）说，“要用他们能理解的方式讲述潜在方案，让他们看到你提议的好处，最成功的人往往是商业嗅觉敏锐、主动向前的人；而那些技术顶尖却不善言辞的人，常常因为讲不清机会所在而难以产生影响。”
作者：Mark Samuels（马克·萨缪斯）
Mark（马克）是一位商业作家与编辑，对大型企业如何采用与运用技术拥有深厚经验。他曾任《Computing》《Computing Business》《CIO Connect》等刊物主编，并从事调查性新闻与博士后研究，于 2014 年转为全职自由撰稿人。其客户涵盖《卫报》、经济学人智库、ZDNET、《Computer Weekly》、ITPro、Diginomica、VentureBeat、engineering.com 等。Mark 拥有谢菲尔德大学博士学位，以及伯明翰大学地理学硕士与学士学位。
译者：小知
睿观：
随着企业转型的核心从“上线系统”转向“利用数据与AI（人工智能）创造价值”，以及C-suite（高管层）中CDO（首席数据官）、CAIO（首席AI官）等角色的涌现，传统的、孤岛式的CIO（首席信息官）领导模式已不再适用。成功的数字领导力，要求CIO必须打破壁垒，与数据和数字化同僚建立一个“一体化”的领导模型。无论是采用英国汽车协会The AA的“同级协作”模式，还是HPE（慧与）的“层级化汇报”模式，其核心都在于围绕共同的业务成果和KPI（关键绩效指标）进行深度协作，并将IT、数据和数字能力，整合成一个统一的价值创造引擎。因此，现代CIO的本质，是一位具备深厚商业头脑的“文化型业务领导者”。他们必须将自己嵌入客户问题和公司目标中，用业务的语言讲述技术方案的价值，并扮演好连接所有数字领导者的“粘合剂”角色，才能确保技术创新真正、可持续地转化为企业的竞争优势。
在数字化的“高管层交响乐团”中，CIO不再是唯一的“指挥”，而是确保所有“乐手”（CDO, CAIO）能和谐演奏、共同创造美妙“乐章”（业务价值）的“首席”。
