云、安全和企业并购是重新思考企业重组时的主要技术驱动力。CIO自然在每一步中都扮演着强大的领导角色，通过正确的方法，以下是他们如何以及多快地能够保持事情简单。
图片来源：Shutterstock
在CIO们面临的众多头痛问题中，IT复杂性在数字化和AI时代是不可避免的，但必须加以缓解以促进创新。例如，如果一家公司经历了一些并购，导致系统层层叠加，在技术加速的间歇期，这不会是太大问题，因此干扰有限。但那样的日子现在很少了，因为技术正在快速加速，市场上有大量的解决方案，尤其是在云领域。因此，尽管选项、功能和业务利益增加了，公司内部的项目数量也随之增加。 “在过去20年里，云的出现和普及彻底重塑了企业的技术格局，”多功能公用事业公司Contarina的信息系统负责人Daniele Massara说。“以前我们管理的是集中的IT环境，有专有基础设施和内部开发团队，现在我们面对的是一个分布式的、不断演变的生态系统，包括多云服务、持续更新和新的安全威胁。对于中型公司来说，这意味着更多的机会，但也意味着更大的复杂性和需要管理的项目。” BFM Consulting的首席信息官Barbara Martini补充说，如果不进行战略性管理，IT系统复杂性的指数级增长可能会扼杀创新。
一、当今IT的困境
Massara补充说，云加剧了公司内部解决方案的碎片化，扩大了环境、供应商、API和集成方法的数量，这提高了技能要求，需要更复杂的治理，并促使IT和业务之间出现了跨职能角色。
网络安全也引入了更深层次的复杂性，带来了新的平台、监控工具、法规要求和风险管理方法，这些都必须由专家人员监督。 然后是影子IT。随着云技术易于获取，业务单元独立激活服务而不涉及IT的情况并不少见，这产生了进一步的风险。
“影子IT要通过对数字资产和IT管理工具的精确映射来对抗，但最重要的是通过企业文化，”Massara说。“业务部门必须明白，无监督地激活服务会带来安全风险和治理问题。最终，当出现问题时，IT仍然有责任去修复它。”
二、更多的培训和更好的项目管理
在云、网络安全、分析和商业智能等战略领域的快速发展，要求公司在两个方面进行投资：技能和方法。 “需要有结构的技能提升和再培训计划，以让人们准备好管理新技术，”Massara说。“同样需要一个能够管理日益增多的项目的组织模型，这些项目再也不能以一次性的方式处理。项目管理的方法正在改变，因为项目组合已显著扩大，需要一个结构化的PMO（项目管理办公室），项目经理通常不再仅仅位于IT部门，而是直接在业务部门内部。”
最显著的发展之一是业务部门直接参与IT项目。Massara说，今天的业务部门对数字项目负有共同责任，因为它必须发起项目并投入资源和时间进行创新，而不再是将所有事情都委托给IT。 “这种文化转变为跨部门合作奠定了基础，并要求公司管理层对技术复杂性有更深入的认识，通过与项目组合集成的需求管理模型，积极为优先级排序做出贡献，”他补充道。
三、管理企业并购
另一个造成复杂性的因素是通过收购实现增长，因为每个被收购的公司都会带来自己的IT系统。标准化需要投资和伴随的活动，如变革管理。在这些情况下，CIO们通常会优先考虑统一IT的目标，但他们从一两个平台开始，比如一个单一的公司管理系统，其余的则在多年后逐步构建。
虽然一个拥有不同系统的IT系统确实会导致更大的复杂性，但公司仍然非常注重成本，并对立即进行大规模的统一投资持谨慎态度。但随着系统变得过时，它们会变得更加协调。 UPS意大利公司的IT经理Igor Dimitri发现自己正监管着一个通过收购成长起来的IT环境。到目前为止，还没有真正的系统集成战略，公司发现自己有大量不同的应用程序需要整合。各种应用程序最初是分开管理的，各自有相关的咨询、分析师、支持、开发、供应商、网络和合同。所有这些都转化为低效率和不断攀升的成本。 他说，应对这一问题的第一步是透彻了解现有系统及其使用和管理情况。“然后你需要将系统分为任务关键型——那些处理大量客户和收入，或对公司有其他重要意义的系统——和非任务关键型，”他补充道。“一旦你掌握了控制权，你就可以规划简化行动，并理解如何管理复杂性。这就是我现在正在做的事情。”
然而，他承认，实现这一目标需要数年时间，因为必须始终保证运营。 “连续性是我们的第一要务，”他说。“我们不能仅仅为了迁移系统而停下来。数字化转型是整个公司的文化转型。” 许多CIO都遵循这种模式，其他人则试图在打算收购的公司上先进行尽职调查，包括IT盘点和编写一份带有培训时间表和将新子公司纳入共享系统的行动手册。对于运营和安全密切依赖的核心系统尤其如此，而非战略性系统只有在成本效益分析令人信服时才会合并。因此，这里也一样，如果天平偏向成本，合并很可能会被推迟。
四、缓解复杂性的步骤
根据BFM的Martini的说法，有一些关键策略可以降低IT复杂性，首先是标准化和合理化，消除重叠、整合工具并减少碎片化，她说。另一个是实施旨在处理重复性任务的智能自动化。 “人们对这些没有价值且没有回报的任务不感兴趣，”她说。“我和我的团队在这里实施了AI解决方案，这简化了任务，让人们更快乐。” 另一个建议是专注于云治理和混合管理，使用能够集中控制和跨多云环境提供可见性的工具，以及采用模块化和API优先的架构，可组合系统有助于集成和演进。然后，用与效率、韧性和价值创造相关的KPI和指标来衡量IT的价值。
同样重要的是，将IT作为业务的战略伙伴，鼓励不同领域之间的合作，并采用敏捷和DevOps方法。 “每个月我们都举行‘分享星期五’，这是一个半天的时间，我们与所有员工分享公司新闻，无论他们在办公室还是在线，”Martini说。“当我加入BFM时，我介绍自己不是IT专家，而是一个帮助解决问题的伙伴。我有敏捷认证并应用这种方法，因为我发现它能更快地完成项目，我通过分配目标来管理我的团队，并允许他们以自己喜欢的方式工作，这阻止了人员流失，也是迈向简化的一步。” NIS2和许多数字法律也带来了变化和复杂性。【NIS2（Network and Information Security 2）是指欧盟的《网络与信息安全指令》（Network and Information Security Directive）的第二版，也被称为NIS Directive 2.0。这是欧盟为了提高成员国在网络和信息安全领域的合作和能力而制定的一项重要立法。】“在这个领域，我发现有很多鲜为人知的产品可以帮助IT领导者进行管理，”Martini说。“我认为CIO们应该更多地探索本地产品。我努力参加行业协会和活动，因为在生态系统内，你可以收集更多信息，并与其他经理和供应商会面分享经验。”
五、方法论、文化和经验
当她加入BFM时，Martini遇到了一个复杂的IT环境。如今，她成功地简化了流程，但这花了好几年时间。这个过程并不快，因为除了最佳实践和辅助技术外，还有大量的变革管理工作要做，就像转型期间总是如此。 “我们需要让人们和管理层明白改变流程的必要性，IT不仅仅是一个有用的工具，而是一个战略职能，”Martini说。“关于数字化转型的讨论很多，但实际实施完全是另一回事。” Massara表示同意，他说董事会、管理层和部门负责人层面需要有心态上的改变，并且应该应用像ITIL这样成熟的框架。“方法论和文化是我管理复杂性的关键词，”他说。
技术工具，如编排器和IT管理平台，也可以提供帮助，但仅凭它们是不够的。 “如果没有有效的组织结构或协作心态，即使是最先进的工具也仍然得不到充分利用，”他补充道。 在这个复杂而动态的格局中，CIO的角色是战略性的和贯穿各部门的，必须指导治理，向董事会呈现IT和组织的复杂性，并促进新方法的采纳。有时也需要依赖外部顾问的支持，他们带来最新的专业知识和新的视角。
Massara说，顾问是无价的，因为他们紧跟变化，并提供客观的洞察来帮助引入新方法。从那里，CIO们可以利用他们的技能和经验，知道降低IT复杂性是昂贵但必要的。时机对于知道何时抓住机会向CEO提出投资理由至关重要。
【核心挑战：扼杀创新的IT复杂性】在当今的数字化与AI时代，云的普及、日益严峻的网络安全威胁、频繁的企业并购以及无处不在的影子IT等因素，正不可避免地导致企业IT环境的复杂性急剧上升。这种复杂性并非简单的技术难题，它直接转化为支离破碎的架构、冗余的工具、不一致的流程和高昂的运营成本。如果不加以战略性地管理，这种混乱状态将严重扼杀企业的敏捷性和创新能力，使数字化转型的美好愿景沦为空谈。
【应对策略：技术、流程与文化并举的“组合拳”】成功的CIO（首席信息官）正通过一套系统的“组合拳”来应对这一挑战，其核心是化繁为简。在技术层面，他们大力推行标准化与合理化，消除系统重叠，并采用模块化、API优先的架构以增强灵活性。在流程层面，他们建立结构化的项目管理办公室（PMO）来应对激增的项目组合，并实施严格的云治理框架。然而，最重要的变革发生在人才与文化层面：CIO们正大力投资于员工的技能提升与再培训，并努力推动一种深刻的文化转型——即让业务部门不再是单纯的需求提出方，而是与IT共同为数字化成果负责的战略伙伴。
【结论与启示：CIO作为首席“化繁为简”官】因此，降低IT复杂性并非一次性、纯粹的技术项目，而是一场需要成熟方法论（如ITIL）、协作文化和高层鼎力支持的持续性转型。在这个过程中，CIO的角色变得至关重要且贯穿各部门。他们必须扮演好战略家的角色，向董事会清晰地阐述IT的复杂性与价值，并引导组织采纳新的工作方式。最终，CIO的使命是从一个被动的技术提供者，转变为与业务并肩作战、共同将复杂性转化为竞争优势的首席“化繁为简”官。
在云、网络安全、企业并购和影子IT等因素驱动下，IT复杂性正急剧上升并扼杀创新。CIO（首席信息官）需通过一套组合拳应对：技术上推行标准化与模块化架构；流程上建立PMO（项目管理办公室）与云治理；文化上投资技能提升并推动业务部门共担责任。降低复杂性是一场需方法论、文化和高层支持的持续转型，CIO必须扮演好化繁为简的战略伙伴角色。
在数字时代，IT部门的价值，不在于能管理多少“复杂”的系统，而在于能为业务创造多少“简单”的体验。
