基于证据的决策制定’听起来是个很棒的主意。在尝试将其融入你的信息技术文化之前，你首先需要弄清楚它到底是什么意思。
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向一位普通的顾问征求建议，你很可能会在随后的PPT演示中发现一张幻灯片，上面大肆宣扬咨询公司的“框架和方法论”的优点。
你和顾问们可能把这种说法归结为冗余驱动的概念夸大领域，在这个领域里，用不同的词语重复说同一件事会给整个过程带来某种深刻性。
但框架和方法论并不是一回事。当你试图组织一次变革时，它们都很重要，但它们本质上是不同的。
框架展示了相关部分是如何组合在一起的。例如，一个技术架构框架解释了如何将应用程序、平台、基础设施等组装成一个能够正常运行的技术环境。
方法论描述了将各个框架组件组装成一个完整的工作整体所需完成的工作。
如果没有确定一个框架，你将面临一堆木材和其他建筑材料。如果没有方法论，没有人知道该拿起哪根2×4的木料并将其钉在合适的位置，也不知道何时拿起它。
一、对信息技术决策的理性方法
这就引出了你希望将基于证据的决策制定融入组织的商业文化中的愿望，以及你未曾意识到的对一个有助于实现这一目标的框架的需求。
对你来说幸运的是，你缴纳的税款促使明尼苏达州管理和预算部门开发了一个以实用方式定义证据的框架。
虽然该框架是为帮助明尼苏达州政府机构做出基于证据的政策和服务设计决策而开发的，但你和你的组织可能会发现它也很有用。为了让你开始了解，这里是对明尼苏达管理和预算部门六级框架的快速总结：
1.已被证实有效：一项已被证实有效的服务或实践，至少对一个感兴趣的成果提供了高水平的有效性研究。合格的评估采用了严格实施的实验性或准实验性设计。
2.有希望的：一项有希望的服务或实践有一些研究显示其对于至少一个感兴趣的成果是有效的。资格评估采用了严格实施的实验性或准实验性设计。
3.基于理论的：一项基于理论的服务或实践可能没有关于其有效性的研究，或者研究设计不符合标准。这些服务和实践可能有一个精心构建的逻辑模型或变革理论，但遗憾的是，它们没有得到证据的支持。
4.效果混合的：一项效果混合的服务或实践提供了对多个成果有效性的高水平研究。然而，这些成果的效果是相互矛盾的。
5.无效的：一项被评定为无效的服务或实践对于所测量的感兴趣成果没有任何影响。
6.已被证实有害的：一项已被证实有害的服务或实践提供了高水平的研究，表明项目参与对所关心的结果产生了不利影响。
二、权衡风险与回报
像明尼苏达州管理和预算部门这样的框架可以极其有价值，尤其是与毫无意义的流行语如“最佳实践”或基于关键决策者“相信自己的直觉”的倡导相比。
但它确实有一个严重的局限性：虽然决策者可以确信被评为已被证实有效或有希望的方法会产生积极的结果，但这并不意味着它们会带来和一种或多种未经尝试的替代方法一样好的结果。
事实上，明尼苏达管理和预算部门的框架可能由于其“先有鸡还是先有蛋”的本质，扼杀那些从未被尝试过的有希望的替代方法。
所以，如果你的目标是尽量减少失败的风险，那就把你的选择限制在已被证实有效或有希望的方法上。当然，要避免那些已被证实有害的方法。
但像这样限制你的选择，也意味着过滤掉那些可能最终会取得巨大成功的替代方法——当有理由认为一种未经尝试的、基于理论的方法所获得的价值超过了失败的风险时。
因为在你和其他许多人尝试了一些尚未被证实有效的东西之前，永远无法证明某样东西是有效的。
三、基于理论的结论
这个故事的寓意是，对于大多数企业管理者来说，基于证据的决策制定应该是做决策的默认方式。但这并不意味着你永远不应该尝试那些可能行不通的替代方法。
特别是，如果你发现支持一种行动方案的理论是令人信服的，并且你可以管理这种未经尝试的东西而来的风险。
而这就是进步的来源。
作者：Bob Lewis（鲍勃·刘易斯）
译者：木青
睿观：
【核心挑战：如何让“基于证据的决策”真正落地】尽管“基于证据的决策制定”是每个IT领导者都向往的理想状态，但在实践中，它往往会沦为一个空洞的口号或单纯依赖个人直觉。其根本原因在于，许多组织缺乏一个清晰的、可操作的框架，来定义和分级“证据”的强度。若无框架，决策就无从谈起；若无方法论，框架也只是一纸空文。文章首先厘清了“框架”（相关部分的组合方式）与“方法论”（将各部分组合起来的工作）的区别，并强调了两者对于推动变革的必要性。
【应对策略：引入分级框架及其内在悖论】为解决这一问题，文章介绍了美国明尼苏达州政府为公共政策设计而开发的、一个非常实用的六级证据框架。该框架将各种实践或方案，根据其研究证据的严谨性和有效性，划分为从“已被证实有效”到“已被证实有害”等六个等级。这个框架能有效地帮助企业规避那些无效或有害的方案，将资源集中在“已被证实有效”或“有希望的”选项上。然而，作者敏锐地指出了这个框架的内在悖论：如果一个组织只选择那些已被证明有效的选项，它将系统性地过滤掉所有未经尝试的、但可能带来突破性成功的创新想法。这是一个“先有鸡还是先有蛋”的困境——在某个事物被证明有效之前，总得有人愿意在它未经证实之时就去冒险尝试。
【结论与启示：将证据作为默认，用理论驱动进步】因此，对于CIO（首席信息官）而言，正确的做法是，应将基于证据的决策作为默认选项，而非唯一准则。这意味着，在大多数情况下，应优先选择有据可循的路径，以最小化风险。但与此同时，领导者必须保留探索的勇气和空间。当一个尚未被证实的、“基于理论的”替代方案，其背后的理论足够令人信服，且失败的风险在可控范围之内时，就应该勇敢地去尝试。因为，所有今天“已被证实有效”的伟大创新，在其诞生之初，都曾是一个无人敢试的“基于理论”的赌注。这才是真正的进步来源。
为将“基于证据的决策”融入IT文化，需先有框架来定义证据强度。文章介绍了一个实用的六级证据框架（从“证实有效”到“证实有害”）以规避无效方案。但此框架有悖论：若只选择已被证实的选项，将扼杀所有突破性创新。因此，CIO（首席信息官）应将基于证据的决策作为默认选项，而非唯一准则。真正的进步，源于在理论令人信服且风险可控时，勇敢地尝试那些尚未被证实的方案。
基于证据的决策能让你安全地停留在“现在”，而基于理论的、经过计算的冒险，才能带你抵达“未来”。
