资深CIO亲述：从组织架构到AI治理的转型实战
在当今这个瞬息万变的时代，大型企业的转型之路充满挑战。尤其是像百特（Baxter）这样年收入近110亿美元的医疗巨头，在2023年宣布剥离两大业务并重组为三个垂直的全球业务分部时，其内部的震荡可想而知。
这场“巨象转身”的核心，不仅仅是业务和财务的重构，更是信息技术（IT）部门的彻底重塑。
我们有幸深度研读了百特高级副总裁兼首席信息官（CIO）Charles (Rusty) Patel的最新访谈。他详细阐述了IT部门如何在这场变革中，从一个传统的支持部门，演变为驱动组织目标达成的核心引擎。
💡 读完本文，你将获得关于大型企业IT转型的3大核心洞见和2条关键战略启示。
企业转型的第一枪，往往在组织架构。
百特过去的模式是“区域导向”——由区域总经理负责整合产品组合，开拓地理市场。而现在，他们转向了“全球业务分部（GBU）”模式，三个GBU的总经理对其全球市场的盈亏（P&L）全权负责。
Patel的核心动作是：IT组织必须立即“镜像”业务架构。
他们迅速在IT内部为每个业务分部指派了专属的IT领导者。
目标：策划针对性的战略解决方案，创造差异化价值。Patel清醒地认识到：“制造药品和制造生命体征监测仪是完全不同的。”
支撑：同时，IT共享服务团队（如战略转型、网络安全、数据、AI和IT运营）则提供标准化的企业级解决方案，确保成本效率和可扩展性。
睿信咨询顾问解读：
报告揭示了一个关键点，但这在我看来，是打破了传统IT“大后台”的模糊定位。
这种“业务单元IT伙伴 + 共享服务中心”的矩阵模式，确保了IT既懂业务（能贴近一线炮火），又具备规模效应（能提供强大火力支援）。对于同样面临多元化业务和复杂矩阵管理的中国集团企业而言，这极具借鉴意义。
当IT不再只是“修电脑”的，它能创造多大价值？百特的答案是：直接赋能产品创新和供应链优化。
在产品开发上，IT的角色是改进核心架构。
案例：百特今年推出的Voalte Linq可穿戴徽章。这款设备允许医护人员实时语音通讯和获取患者反馈。
IT的价值：IT团队提供了开发工具，用于管理软件平台的产品生命周期，并促进网络安全的协同。
在供应链上，挑战是巨大的。报告数据显示：
百特的供应链极其复杂：全球拥有 40个制造工厂，以及超过 150万台支持100多个国家患者护理的联网医疗设备。
他们的核心痛点是“将需求信号与履约能力相匹配”。IT团队正通过引入先进的商业解决方案，驱动“销售和运营规划（S&OP）”能力的提升。
睿信咨询顾问解读：
这清晰地表明，IT不再仅仅是流程的维护者。在百特，IT通过提供先进工具（如产品生命周期管理）和核心解决方案（如供应链规划），深度嵌入了价值创造的核心环节。这正是我们所说的“技术驱动业务”（Tech-enabled Business）。
面对生成式AI的浪潮，董事会和管理层该如何应对？Patel的见解非常清晰。
首先，董事会的角色不变，但知识水平必须升级。
董事会的职责是治理、战略和资产配置。面对AI，他们需要向管理层提出新的战略问题，例如：
AI将如何改变我们的竞争方式？
我们应如何评估AI的投资机会？
我们如何确保AI的合规与道德使用？（尤其在医疗健康领域）
其次，百特建立了务实的AI落地框架：
成立AI治理团队：跨职能（法律、财务、技术）评估AI项目的风险状况，确保决策和改进措施被记录在案。
建立AI卓越中心（COE）：专注于高价值的商业用例，与业务部门紧密合作，排定优先级。
培育AI变革推动者：建立一个“AI变革推动者网络”，通过“Promptathons”（AI提示词创作大赛）、简报和培训，在全公司传播AI知识，提升全员AI素养。
睿信咨询顾问解读：
在我看来，百特的AI策略堪称典范。他们没有盲目追求技术，而是先建立了“护栏”（治理团队）。
同时，通过建立AI卓越中心（COE）和变革推动者网络，将自上而下（战略聚焦）和自下而上（全员赋能）完美结合。特别是“Promptathons”的提法，这是一种成本极低、参与感极强、能快速激发组织活力和提升“AI素养”的绝佳手段。
作为睿信咨询AI与数据转型战略顾问，我认为百特的转型路径对正在数字化和AI化浪潮中的中国企业，提供了两条极其宝贵的启示：
1.IT定位必须升级：从“成本中心”到“价值伙伴”
中国企业，尤其是大型集团，必须停止将IT视为被动的成本中心。应效仿百特，将核心IT领导者“派驻”到业务一线，让他们对业务的增长和差异化价值负责。IT的汇报线，除了向CIO汇报，也应虚线向业务总裁汇报。
2.AI落地“三步走”：先建“护栏”，再设“靶心”，最后“全员开火”
不要只谈大模型。中国企业应学习百特的务实做法：
第一步（护栏）：立即成立跨部门的AI治理委员会，明确数据、隐私和合规的红线。
第二步（靶心）：成立COE，聚焦1-2个能产生最大业务价值的场景（如百特的商业用例）集中突破。
第三步（全员）：通过培训、竞赛（如Promptathons）快速提升全员的AI实操能力。
百特的转型故事，是一个关于“韧性”（Resilience）的故事。
正如CIO Patel最后提到的，他职业生涯中最宝贵的经验（来自摩托罗拉）就是学会了“对不可预测性感到舒适”。
在当今这个“易变、不确定、复杂、模糊”（VUCA）的时代，一个领导者的核心价值，不再是交付一个完美的“五年计划”，而是打造一个能够在混乱中保持前行、快速纠偏、并肩作战的“韧性”团队。
百特的IT转型蓝图已经展开。
面对汹涌而来的AI浪潮和不确定的市场环境，您的企业，准备好将IT部门从“后勤部”转变为“战略参谋部”了吗？
您对本文中的AI治理部分还是团队建设的“韧性”理念更感兴趣？您可以就填写飞书问卷，针对某个话题展开“一对一”深入探讨，或者报名参加11月14日在泉州举办的“AI驱动产业升级与可持续出海实践峰会”。
报名联系：18050791125 （小林）
百特高级副总裁兼首席信息官 Charles (Rusty) Patel 讨论了这家医疗健康公司的转型，以及IT部门为实现组织目标所做的工作。
（图片来源：百特）
百特（Baxter），一个年收入近110亿美元的医疗健康巨头，一直在经历一场重大的转型之旅。2023年，该公司宣布剥离其肾脏护理（Kidney Care）和生物制药解决方案（BioPharma Solutions）业务，并将其组织模式重组为三个不同的、垂直化的全球业务分部。今天，百特正继续发展其运营和技术能力。
首席信息官 Rusty Patel 分享了IT组织如何与百特高管团队合作，构建富有韧性且有价值的技术能力，以促进有机和无机增长，并帮助推动加速的业绩表现。
百特已经进入其大规模转型的几年了。请带我们了解一下IT在这一过程中的角色。
我们希望将更多注意力集中在全球业务分部上，因此我们改变了我们的市场进入策略。我们从一个区域模式——即区域总经理从产品组合中抽取产品来创建一个地理市场——转变为三个全球业务分部，这些分部的总经理对其全球市场拥有完全的可见性和问责制。
在这一变革中，我们认识到，尽管我们的业务和客户之间有许多共同需求，但每个细分领域内部也存在明显的差异。例如，制造药品与制造生命体征监测仪是不同的。
因此，在IT部门，我们为每个细分领域都配备了一位领导者，以策划战略解决方案并产生差异化价值；同时，我们也为核心全球职能部门配备了领导者，以交付满足每个业务单元独特需求的数字化流程能力，同时还要提高效率。通过这种方式，我们可以为我们的支持职能（我们已将其整合为企业、供应链、商业以及研发职能）带来更多的领域专业知识和主动能力。
对于跨业务的共性问题，我们正利用IT共享服务领导者，他们负责战略与转型、治理与政策、并购、应用交付、网络安全、数据、AI和IT运营。他们共同交付标准化的企业级解决方案，确保成本效率、可扩展性和一致性。
IT如何影响或赋能新产品开发？
我们在IT部门的工作是改进核心架构中的流程，通过这些流程来设计和交付我们的药品、医疗产品与设备以及技术系统。对于像百特这样拥有众多产品领域的组织来说，在产品、设计和维护需求方面存在着明显的差异和考量。
例如，今年早些时候，百特推出了其 Voalte Linq 设备，这是一种一键通（push-to-talk）的可穿戴徽章，让初级保健提供者和护士能与他们的医疗同事保持联系，获得关于患者情况的直接、实时的反馈。该设备还提供了能识别改进机会的洞察。IT还通过提供开发软件的工具来支持进一步的开发，以便平台能够管理产品生命周期并促进网络安全的协同。
您在组织的其他地方提供了哪些技术解决方案？
百特的供应链非常复杂。我们在全球有40家制造工厂和超过150万台联网医疗设备，支持着100多个国家的患者护理。我们必须通过解决“将需求信号与履约能力相匹配”这一挑战，将设备和解决方案送到客户需要的地方。您可以将其描述为一种经典的销售和运营规划（S&OP）需求，这当然与百特息息相关。
我们正在使用一个商业解决方案来提升这种能力，这其中涉及大量的跨职能活动，包括商业、供应链规划师和IT团队。我们正在识别最需要供应链规划的地方，然后以一种深思熟虑的方式，在整个地理区域和产品组合中推动增量改进。我们正在取得进展，但还有很多工作要做。
在您的职业生涯中，您曾多次担任新的CIO角色。对于跨入不同行业，您有什么建议？
我喜欢这句话：“组织不是终点，它们是旅程。” 你从一个目标开始，评估你当前的状态，然后做出组织决策来实现那个目标。
在加入百特之前，我没有在医疗健康行业待过，但我曾在高科技设备和软件领域工作过，这对百特的产品线很重要。我曾在工业产品、批发分销、汽车和服务行业工作过，既有上市公司也有私营企业，包括高合规性的环境，并支持了许多交易。因此，虽然医疗健康监管环境对我来说是新的，但我拥有相关的经验，可以补充这里已有的医疗健康知识。
每当我在一个新环境中度过一段时间，我都会专注于几个关键领域。我关注治理、技术与运营、财务与价值管理——这总是占据我不成比例的时间——以及业务能力，包括带有路线图的IT能力。基于这些，我与我的团队以及内外部利益相关者合作，建立一个平衡且务实的视图，以清晰的顺序解决我们的需求。
我与团队合作，为业务和技术概念创建共同的定义，以便我们能够沟通。一旦我们有了共同的语言，我们就可以开始创造变革。所以，转换行业与开始任何新的领导角色没有什么不同，只是增加了行业多样性这个积极因素。
在AI时代，您如何引导您的董事会和团队发展？
董事会的角色是治理、业务战略和资产配置。虽然AI确实带来了独特的维度，但这个角色并没有改变。我鼓励董事会普遍关注他们所服务市场的合规性维度，在百特，这主要关乎医疗健康和AI的道德使用。由于董事会的角色还包括战略，他们需要开始向管理团队提出新问题，比如AI将如何影响我们在哪里竞争、如何竞争，以及我们如何评估AI投资机会。董事会的角色没有改变，但他们对AI的知识水平需要改变。
AI为提高生产力、最小化错误和优化决策提供了不可思议的机会。像任何相对较新的技术一样，百特扩展AI足迹需要我们承认并解决各种问题，包括数据质量、数据访问和监管合规性。我们还将继续强调跨职能协作、人类监督与培训，以及变革管理，以最小化错误并最大化价值。
我们还必须以合乎道德和负责任的方式应用AI。这就是为什么我们有一个AI治理团队，他们进行跨职能的法律、财务和技术评估，以确定一个拟议AI项目的风险状况，确保决策和缓解措施被记录在案。我们的跨职能产品团队继续与他们的业务同行密切合作，优先考虑最受追捧和高优先级的AI用例和应用。为了加强AI素养和采用，我们采取了几项行动，包括建立一个专注于商业用例的AI细分领域COE（卓越中心），与职能和细分领域领导者合作以优先实现价值交付，并推动一个AI变革推动者网络，通过“Promptathons”（AI提示词创作大赛）、时事通讯和培训来传播相关知识。
您如何组建您的高级团队？
我使用“成功”这个概念。我们希望为我们的客户、在我们的市场中以及为我们的利益相关者成为一个胜利的团队。我也追求平衡，因此团队在业务和领域专业知识方面具有深度，在必要时具有全球视野，并且融合了“老员工”和在适当时机引入的外部视角，以帮助培养我们所需要的文化。
不过，我最关注的词是“韧性”（resilience）。多年前，当我从咨询业转到我的第一份运营工作时，我在摩托罗拉的手机部门担任一个IT领导角色，当时他们正在重新定位为一家移动设备和消费电子企业。我必须从主要关注战略转向管理一系列战略和运营挑战，如大规模业务缩减、增长周期、流程和系统变革、技术创新、并购与剥离、竞争压力以及偶尔的政治斗争。
每当我面临新事物时，我都会回想起在摩托罗拉的经历，那次经历为我如何同时处理大量事务设定了一个标杆。从那以后，我对不可预测性的舒适感越来越强。
我现在的工作是帮助我的团队在需要时达到同样对变革的舒适水平，这样我们就能保持专注于下一步并交付价值。我们的团队需要以创新的方式思考，相互协作，并在需要时进行讨论和辩论。但一旦我们选定了方向，我们就会齐心协力，相互支持，当我们看到需要纠正航向时，我们也会作为一个整体来做这件事。让团队作为一个整体不断前进，是我花费大量时间的地方。
