我们不仅列出了7个原因，更描绘了从“支撑型IT”向“价值型IT”转型的关键路径。
当AI投资创新高，IT部门为何仍难跨越从“乙方”到“合伙人”的鸿沟？
在当今的商业环境中，CEO和董事会将赌注押在了技术上。 数据不会撒谎：Personiv的报告显示 78%的高管正在增加技术投资；毕马威的数据指出，71%的CEO将AI列为首要投资重点。
然而，巨大的投入往往伴随着巨大的落差。许多企业主感到困惑：为什么我的IT团队整天忙得不可开交，却很难交付让我眼前一亮的商业成果？
通过采访多位资深IT领袖，我们揭示了IT团队未能超越预期的7个深层原因。作为睿信咨询AI与数据转型战略顾问，我将这7点归纳为企业数字化转型中必须跨越的三大陷阱。
💡 读完本文，你将获得：
诊断企业IT绩效瓶颈的3个核心维度。
破解“IT-业务”对立局面的战略心法。
针对CIO和CEO的可落地行动指南。
首要原因令人深思：IT团队花了太多时间在“保持灯亮着”（Lights-on activities）上。
现状：58%的IT专业人士表示，他们每周一半以上的时间都在处理终端用户的工单（Tickets）。
后果：32%的人因为“没有时间”而无法实施那些真正能带来变革的愿望清单项目。
这导致了一个恶性循环：IT团队因为维护旧系统而疲于奔命，导致没有资源去梳理优先级（原因5），最终不仅无法创新，甚至在面对业务部门的突发需求时显得“过度承诺”却“交付不足”。
睿信咨询顾问解读：
这是一个典型的“战术勤奋掩盖战略懒惰”。
许多企业的IT部门仍停留在“维修部”的定位。破局的关键在于自动化和AI赋能。正如报告建议的，CIO必须利用AI来接管常规维护，将顶尖人才从“修电脑”中解放出来，投入到“改业务”中去。
战略建议：你的IT预算中，用于“运营（Run）”和“变革（Change）”的比例是多少？如果是80/20，请制定计划在两年内调整为60/40。
为什么IT团队很难超越预期？最直接的原因是：他们根本不知道预期是什么，或者他们的思维方式错了。
模糊的靶心（原因2）：很多时候，成功的定义在业务端和IT端是割裂的。IT在追求“系统上线”，而业务在追求“市场份额”。
乙方心态（原因3）：太多IT部门表现得像一个内部供应商（Vendor），即使是“接单办事”，也是交易性质的。
思维差异（原因7）：IT人员习惯于技术指标（如运行时间、功能交付），而缺乏商业思维（ROI、客户体验）。
AI带来的虚高期望（原因6）：随着生成式AI的普及，业务部门往往认为IT应该能像魔法一样瞬间解决问题，这加剧了供需矛盾。
睿信咨询顾问解读：
原文中有一个非常精彩的观点：“IT人员需要培养‘那又怎样（So What）’的思维模式。”
当IT交付了一个新CRM功能时，如果他们不能回答“这对业务增长意味着什么”，那么他们就只是在交付代码，而不是交付价值。真正的战略合作伙伴（Strategic Partner），是与业务部门肩并肩，共同对结果负责，而不仅仅是对交付物负责。
🧩 陷阱三：合作的“单向性”
这是一个常被高管忽视的盲点：IT项目的失败，往往是因为业务部门缺位。
原文通过一个聊天机器人的案例指出：技术团队知道需要数据，但业务部门却不理解他们在提供高质量数据中的关键角色。
数字化转型不是IT部门的独角戏。如果业务部门认为“我出钱提需求，你负责搞定一切”，那么项目注定平庸。
睿信咨询顾问解读：
我们常说“业务技术双轮驱动”（Business-Technology Duality）。
在成功的转型案例中，业务领导者不仅是需求的提出者，更是产品的共同所有者（Co-owner）。CIO需要有勇气向业务部门提出要求：如果你不投入时间、不清洗数据、不参与流程重塑，技术就无法拯救你的业务。
🚀 战略启示：如何重塑IT价值？
1. 对CEO/业务总裁：
停止将IT视为后台：邀请CIO参与战略制定会议，而不是仅仅在需要买服务器时找他们。
明确双向责任：在考核IT交付质量的同时，也要考核业务部门在数字化项目中的参与度和资源投入。
2. 对CIO/IT领导者：
建立通用语言：停止对业务讲“微服务架构”，开始讲“客户响应速度”和“运营成本降低”。
实施更严格的优先级管理：学会说“不”。将有限的兵力集中在那些与企业核心战略高度对齐的项目上。
培养“混合型人才”：培训你的IT团队学习FinOps（财务运营），理解P&L（损益表），甚至鼓励他们去业务一线轮岗。
总结
IT部门要超越预期，不能只靠“更努力地工作”（Work Harder），而必须“更聪明地工作”（Work Smarter）。
这不仅是技术的升级，更是组织关系和思维模式的重构。
当IT不再是被动的“接单员”，而是主动的“增长引擎”时，超越预期将不再是意外之喜，而是常态。
明确期望、强调与业务部门的伙伴关系以及建立有效的项目优先级管理实践，是提升 IT 绩效的关键。
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高管层（C-suite）和企业董事会已将他们大部分的成功计划寄托于技术之上。
根据 Personiv 发布的《2025 年高管展望》报告，78% 的高管已经增加或将在未来六个月内增加技术投资，研究人员称之为“对当前环境的主动、敏捷响应”。
人工智能（AI）正被证明是这一投资的关键领域。毕马威（KPMG）《2025 年全球 CEO 展望》发现，71% 的 CEO 将 AI 列为首要投资重点，这一比例高于 2024 年的 64%，其中 69% 的 CEO 仅在 AI 上就分配了 10% 到 20% 的预算。
总体而言，转型是当下的主旋律。根据 2025 年 9 月安永-帕台农（EY-Parthenon）的 CEO 展望调查，52% 的首席执行官“计划增加投资以加速投资组合转型，这反映出他们认识到，适应不断变化的市场和客户期望不再是可选项，而是增长的必要条件。”
这些期望给 IT 团队带来了巨大的压力，要求他们交付能够推动业务成果的创新和转型——而且，人们往往期望 IT 举措能够超越既定目标。
这是一项艰巨的任务，许多 IT 部门由于各种原因无法完成。在这里，资深的 IT 领导者们分享了 IT 团队未能超越预期的七个原因，以及 CIO 如何带领团队克服这些挑战。
1. 花太多时间在“维持运营”的活动上 (Too much time spent on lights-on activities)
Info-Tech Research Group 首席信息官业务的研究总监 Heather Leier-Murray 表示，保持技术引擎顺畅运转虽然至关重要，但并不会给 CEO 和其他企业领导者留下深刻印象。
然而，这仍然是许多 IT 团队关注的焦点。
网络管理软件制造商 Auvik 发布的《2025 年 IT 趋势：行业报告》发现，“58% 的 IT 专业人士表示，他们每周有一半或更多的工作时间用于处理终端用户的工单（tickets）。”调查还发现，32% 的受访 IT 专业人士将“没有足够的时间”列为无法实施愿望清单项目的首要原因。
“我们看到整个组织——高管层，尤其是 CEO——正在提高期望，认为 IT 应当在更高层级工作，例如领导转型、成为业务合作伙伴、拓展商业机会。他们希望 IT 能够转型并扩展业务，”Leier-Murray 说。“而 IT 无法跟上甚至超越这一期望，因为它把所有时间都花在了维护和管理上。”
Leier-Murray 等人表示，CIO 需要利用技术来转型 IT 流程和工作流——就像他们在其他业务单元所做的那样。他们应自动化日常维护任务，部署 AI 以执行更复杂的流程，并简化 IT 人员使用的工具和技术，以此简化工作并赢回时间。此外，CIO 必须优先考虑那些能够带来最大价值的战略工作，而非那些几乎没有关键影响的维护工作。
2. 对期望缺乏明确性 (Lack of clarity on expectations)
IT 团队未能超越预期的另一个原因是，他们对期望本身没有清晰的理解。
“有时候，对于什么是‘成功’并没有清晰的图景，这意味着由于定义不清，期望之间存在差距。我一次又一次地见证了这种情况，”Pegasystems 首席信息官 David Vidoni 说。
为了获得清晰度，Vidoni 表示 IT 需要关注业务领导者期望的结果，并使用业务指标来衡量成功。
其他人也给出了类似的建议。
“从衡量正确类型的进展开始，”咨询与服务公司 CGI 全球业务工程高级副总裁 Amar Aswatha 说。“进步派的 CIO 会问，‘我们解决的问题是对的吗？’他们会经常回头与业务部门确认，问‘我们的目标是否与同一个结果保持一致？’”
Aswatha 表示，领先的 CIO 们还会与 IT 团队分享他们所推进的项目和计划背后的原因，以及这些成果对组织的重要性。“解释并重申这一点非常重要。IT 团队想知道这会带来什么不同，赋予他们目标感至关重要，”他说。
3. 表现得更像供应商而非合作伙伴 (Acting more like a vendor than a partner)
Veeam Software Group 的首席信息官 Nate Kurtz 观察到，有些 IT 部门的工作方式像供应商，CIO 和员工采取近乎交易性的方式；而另一些则像战略合作伙伴，与业务同事并肩作战，共同分享实现期望成果的利益——并共同承担责任。
他说，那些表现得像战略合作伙伴的团队，往往正是那些超越预期的团队。
“CIO 在当今组织中是一个关键角色，因为 IT 是少数触及组织中每个人的职能之一，”他说。“CIO 能够纵观整个组织；我们可以看到改进的方法。所以 CIO 必须向 IT 团队和其他高管阐述这一观点，即 IT 可以帮助推动组织前进。”
4. 未能确保业务部门为成功尽责 (Falling short on ensuring the business does its part for success)
IT 与业务部门的合作关系要成功运作，双方都必须做出贡献。但经验丰富的 CIO 们表示，情况并非总是如此。Vidoni 说，有时 IT 员工很清楚交付成功产品需要什么，以及必须做什么才能超越目标，但业务部门却没有达到同样的理解水平。
作为一个例子，他提到了一个聊天机器人项目。技术人员认识到拥有某些数据对成功至关重要，但业务部门似乎没有领会其在提供数据、确保数据格式正确以及及时交付方面的角色。
他说：“业务部门可能不完全理解（一个技术项目）成功所需汇聚的所有要素，业务团队需要把什么带到桌面上，而 IT 部门又需要把什么带到桌面上。”
Vidoni 说，在这种情况下，最终产品可能“产生不错的结果，但不会是惊艳的结果”，就像那个聊天机器人的案例一样。他补充说，他从那次经历中学到了教训：要从一开始就概述业务部门需要做什么，并分配他们执行所需的时间——这一教训进一步强调了强有力的沟通和良好规划的价值。
5. 未能执行有效的项目优先级管理 (Failing to enforce effective project prioritization practices)
CIO 们都证实了如今 IT 肩负的沉重工作量。
“每个人都在为不同的业务单元周旋于不同的项目和优先级之间，”Vidoni 说。“IT 领导者想要取悦和满足大家，这可能表现为不拒绝请求，总是说‘是’，并努力促成事情发生。但重要的是要了解你的界限，确保不要过度承诺，因为如果你战线拉得太长，你会辜负期望，也不会产生积极的结果。”
为避免此类情况，Vidoni 优先考虑与企业目标相符的项目，并在产能规划方面维持严格的纪律。他还确保团队成员遵守这些做法，避免在与业务同事的会议中随意承诺投入 IT 资源去搞一些个人的“宠物项目”（pet projects）。
6. 试图跟上过高且不切实际的期望 (Trying to keep up with excessive, unrealistic expectations)
“如今对交付的期望，尤其是随着 AI 的出现，比仅在一年前要高得多，”凤凰城大学（University of Phoenix）IT 副总裁 Shannon T. Wilson 说。“对产出的需求比以往任何时候都高。”
为了满足这些日益增长的期望，Wilson 表示，他的 IT 部门正在转型工作方式，利用技术——包括 AI——来变得更有效率和效能，并强制要求其 IT 员工接受培训。
这些举措不仅帮助 IT 跟上了需求，还实现了“倍数回报”。
但 Wilson 表示，IT 领导者还必须“设定合理的期望，明确团队在现有资源下能够交付什么”，并指出“需求总是会超过交付能力”。
他说，他的 IT 部门勤勉地追踪工作，以便能够准确规划可交付的内容，确保团队不会过度承诺。IT 领导者也经常与业务同事沟通，确保工作按计划进行，并在出现偏差时进行沟通，例如 10 月份 AWS 的故障打乱了工作计划时。
Wilson 表示，这些举措有助于确保期望虽高但可实现。
“我们试图缩小所有可能导致期望与交付成果脱节的地方，”他说。
7. IT 员工的思维方式与业务脱节 (IT staffers don’t think like the business)
“IT 团队习惯于为他们小组的目标工作——升级技术、减少支持复杂性、缩短增强功能的耗时——并向 IT 管理层负责，”提供 IT 服务、咨询和工程服务的 UST 公司首席技术官 Niranjan Ramsunder 说。“现在，他们几乎总是要向资助大多数项目的业务利益相关者负责。”
他说，这对一些 IT 员工来说是个挑战，因为这要求他们使用“现有团队中并不总是具备的新技能”。
例如，他说，他们需要理解业务的投资回报率（ROI）和优先事项，并意识到“按时且在预算内推出 CRM 的新功能是不够的”。
他补充说，他们必须了解并按照市场预期的速度工作。
Ramsunder 建议 CIO 采取多项措施消除这些阻碍卓越交付的障碍：让 IT 员工熟悉业务部门用来衡量成功的指标；培训 IT 团队使用 AI 工具、开源组件和集成以提高速度；并根据业务影响力对 IT 项目进行优先级排序。
“开发一个有意识的培训项目至关重要，内容包括关于 IT 能力和衡量标准的业务视角，以及整合 AI 智能体（Agents）的新组织结构，”他说。他还补充道，IT 团队除了掌握利用大语言模型（LLMs）和智能体的核心技能外，还必须发展 FinOps（财务运营）能力。
“CIO 及其下属的 IT 团队需要启用合适的工具和框架，以快速引入新的 AI 工具，”他补充道。“此外，他们需要在团队中培养一种‘那又怎样（so what）’的心态，敦促他们思考自己工作的商业价值，并积极参与创造差异化的业务，而不仅仅是按要求交付。”
