编者按： 每一位 CEO 都有一个完美的战略，但麦肯锡数据显示，战略潜力与实际业绩之间平均存在 30% 的差距。 为什么？因为我们试图用 20 世纪的“组织结构图”去应对 21 世纪的 AI 与地缘政治挑战。本文将揭示超越传统架构的 “以价值为中心（Organize to Value）”的 12 要素系统，助你打造企业的动态护城河。
当业绩不达标时，大多数领导者的第一反应是：“重组（Restructure）”。画新的汇报线，合并部门，或者拆分业务单元。 但在当今动荡的商业环境中，仅靠结构（Structure）已不足以承载战略。结构只是冰山一角。
数据真相：
2/3的组织在过去两年重修了运营模式。
50%的组织计划在未来两年再次重修。
只有 10%的高管认为他们拥有支持增长所需的数据和洞察。
曾在 1980 年代风靡全球的麦肯锡 7-S 框架（战略、结构、系统等）在相对稳定的时代表现出色。但在 AI 爆发、地缘政治动荡的今天，我们需要更动态的系统。
麦肯锡提出了全新的 “Organize to Value（以价值为中心）”系统，包含 12 个关键要素。这不仅是管理工具，更是企业的“操作系统指纹”。
指南针 (Purpose & ValueAgenda)：
目的：在不确定性中通过核心信念凝聚人心。
价值议程：不仅仅是财务目标，而是指导稀缺资源（资金、人才）如何动态分配的规则。
硬骨架 (Structure & Governance)：
生态系统：打破公司围墙，与合作伙伴共同创造价值。
治理：从“控制”转向“赋能”，确保资源与战略实时对齐。
软实力 (Culture, Behavior & Talent)：
行为与奖励：不仅仅是 KPI，而是通过独特的文化“秘方”和激励机制驱动正确的行为。
人才足迹：在全球范围内灵活部署人才，而非局限于本地招聘。
挑战：一家通过收购壮大的金融服务公司，成本高企，创新缓慢，决策层级由于矩阵式管理变得极其复杂。
旧模式：传统的矩阵结构，关注点在“控制”。
新动作：
借鉴 SaaS 模式：从科技公司汲取灵感，不再修补旧矩阵，而是转向企业级敏捷（Enterprise Agile）。
全系统升级：不只改结构，同步调整了领导风格（从指令型转向授权型）和奖励机制（从个人绩效转向团队产出）。
结果：上市速度（Time-to-market）提升 40%，技术投资回报率（ROI）提升 25%。
一个健康的运营模式应能交付四项核心成果。请自问：
清晰度(Clarity)：
自检：一线员工是否清楚他们的工作如何直接服务于公司的“北极星”战略？
速度 (Speed)：
自检：决策是在会议室里空转，还是通过技术赋能的工作流无摩擦地执行？
技能 (Skills)：
自检：你的人才库是静态的，还是能随着 AI 技术的发展动态升级？
承诺 (Commitment)：
自检：员工是为了 KPI 工作，还是因为认同文化而自发创造价值？
Operating Model (运营模式)：连接战略与执行的桥梁。它不等于组织结构图，而是包括流程、治理、技术、人才和文化等要素的综合系统，决定了企业“如何运转”。
7-S Framework (7-S 框架)：麦肯锡经典的组织效能模型，包括 Shared values（共同价值观）、Strategy（战略）、Structure（结构）、Systems（系统）、Style（风格）、Skills（技能）和 Staff（员工）。
Enterprise Agile (企业级敏捷)：一种将敏捷开发理念（快速迭代、跨职能团队、以客户为中心）从软件开发部门扩展到整个企业（包括HR、财务、市场等）的组织形式，旨在提高响应市场变化的速度。
Operating Model Fingerprint (运营模式指纹)：麦肯锡提出的概念，指企业在 12 个运营要素上做出的独特选择组合。没有两个企业的指纹是完全相同的，成功的关键在于指纹是否与战略匹配。
A new operating model for a new world
作者：Alexis Krivkovich, Amadeo Di Lodovico, Brooke Weddle, Dana Maor, Deepak Mahadevan, 和 Richard Steele
核心摘要： 虽然您的战略目标可能是正确的，但您的组织是否具备实现这些目标的能力？新研究揭示了一个能在动荡中创造价值的动态系统 。
每一位雄心勃勃的 CEO 都会告诉你，战胜困难的关键在于拥有正确的战略 。这是因为一个明智且可执行的战略是公司分配稀缺资源（包括人员、资本和物资）的基础 。
然而，即使是最好的战略也不会奇迹般地自动产生强劲的绩效 。为此，公司需要一个有效的运营模式，该模式需经过精心设计，以交付所有组织都渴望的四个成果：清晰度（clarity）、速度（speed）、技能（skills）和承诺（commitment）。正确的运营模式能够将战略潜力转化为超越市场的成果 。
领导者们明白这一点，这就是为什么他们经常尝试调整其运营模式 。在我们调查的组织中，有三分之二在过去两年内重新设计了其运营模式，还有一半的组织表示计划在未来两年内着手进行重新设计 。
这些数字凸显了创建一个能持续创造价值的高效组织的持续挑战 。麦肯锡的研究表明，即使是高绩效公司，在其战略的全部潜力与实际交付成果之间也存在 30% 的差距，这可归因于其运营模式的缺陷 。
鉴于这一差距的规模，我们决定现在是更新运营模式设计最佳实践的最佳时机 。我们的分析基于学术研究、对数百名高管的采访以及在重新设计项目中的广泛经验，得出了一种新方法：一个由 12 个要素（包括宗旨、人才、领导力和奖励）组成的动态系统，可以根据组织的具体情况和目标进行定制 。我们称之为“以价值为中心（Organize to Value）”系统 。
这项新研究代表了麦肯锡 7-S 框架（见侧栏“经典的 7-S”）的重大演进，该框架曾帮助领导者在更稳定的世界中设计运营模式 。由于今天的高管必须应对如此多快速变化的地缘政治、技术和社会趋势，他们的运营模式需要同样迅速地预测和应对变化 。
在本文中，我们将描述 CEO 们可以采取的行动，以开发最佳的运营模式“指纹（fingerprint）”——即 CEO 在所有 12 个要素中做出的独特设计选择组合——从而实现其战略并创造价值 。我们的研究表明，运营模式是 CEO 直接控制范围内绩效的最重要推动因素之一 。
然而，在踏上这一旅程之前，首席执行官们应确定其“战略-绩效”差距的根本原因，考虑重新设计运营模式的广度，并制定路线图以引领所需的深刻变革 。
当 7-S 框架在 20 世纪 70 年代末被引入时，它是关于组织有效性思维的分水岭 。随着组织规模和复杂性的增长，更关键的问题变成了协调 。
该框架收录于前麦肯锡顾问 Thomas J. Peters 和 Robert H. Waterman Jr. 所著的《追求卓越》（In Search of Excellence）一书中，它映射了影响组织变革能力的七个相互关联的因素——共同价值观（shared values）、战略（strategy）、结构（structure）、制度（systems）、风格（style）、技能（skills）和人员（staff）。这些因素之间缺乏层级之分，表明如果不解决其他部分，组织某一部分的重大进展将难以实现 。
经过广泛的研究，我们为新时代更新了 7-S 框架 。这个新的“以价值为中心（Organize to Value）”系统包括新增和重新定义的要素，可以帮助高管应对商业、技术和社会变化的速度及波动性 。
虽然现在有更多的运营模式要素和针对每个要素的不同设计选择，但未变的是对要素作为一个系统相互作用的认识 。当它们对齐时，系统会自我强化；当它们共同专注于价值创造时，它们会对绩效产生巨大影响（见下表） 。
图表说明：该表格对比了传统的 7-S 元素与更新后的 12 个元素，并解释了趋势驱动的转变。
Shared values (共同价值观)→ 演变为 Purpose (宗旨)：在复杂世界中作为指南针。
Strategy (战略)→ 演变为 Value agenda (价值议程)：定义大胆的资源分配规则。
Structure (结构)→ 演变为 Structure (结构) & Ecosystem (生态系统)：包含扁平化团队及外部合作伙伴。
Systems (制度)→ 演变为 Leadership (领导力), Governance (治理), Processes (流程), Technology (技术)：包含AI驱动的决策与执行。
Style (风格)→ 演变为 Behaviors (行为) & Rewards (奖励)：包括驱动绩效的行为及激励机制。
Skills (技能)→ 演变为 Footprint (足迹)：包括离岸或外包等技能获取新方式。
Staff (人员)→ 演变为 Talent (人才)：在竞争激烈的市场中采用差异化的人才模式。
What’s beyond traditional organizational structure?
在重新思考其运营模式时，许多领导者首先关注结构 。在过去，鉴于大多数高管受训的传统层级结构和更稳定的环境，这是有道理的。结构很重要，因为它让 CEO 洞察战略是如何实施的 。它也是为了建立问责制和管理绩效的基础 。
但仅靠结构无法创造价值。相反，公司应将结构评估为我们稍后讨论的 12 个相互关联的设计要素之一，这些要素构成了一个整体系统 。
在过去十年中，随着组织必须应对快速变化的地缘政治、技术和社会趋势，运营模式设计已经发生了实质性的演变 。量身定制的运营模式，以及实施它所需的变革程度，将部分取决于组织经历这些趋势的方式及其隐含的设计选择 。
作为我们研究的一部分，我们要高管评估广泛的发展情况，以确定影响其业务及其组织结构方法的最积极因素和最大挑战（见侧栏“我们的方法论”） 。
跨行业的高管告诉我们，最大的机遇与技术有关——具体来说，是扩展人工智能（AI）和自动化、加速数字化以及扩在数据的价值。38% 的人还建议他们将增加一名首席 AI 官来应对这些机会 。关于地缘政治挑战，高管们将日益增加的监管复杂性和对商业信任的下降列为首要关注点，而劳动力人口结构的变化（包括发达经济体老龄化导致的技能流失）则位居他们面临的最重大社会障碍之首（见图表 1） 。
我们创建了一个多部分的研究项目，以更新我们对运营模式设计关键要素的理解，并了解不同模式如何应对关键趋势 。
高管调研：2024年4月至5月，我们对全球公司的757名高级管理人员进行了深度访谈和调查。行业包括消费、科技、媒体、公共部门、金融服务和能源 。
学术回顾：我们回顾了学术文献并采访了著名的商业和经济学者 。
实战经验：回顾了麦肯锡涉及数百个运营模式转型的案例 。
模型测试：根据“新制度经济学”和“交易成本理论”原则，开发了将运营模式与价值联系起来的工具 。
案例研究：开发了深度案例研究，以理解高绩效的运营模式“指纹” 。
标题：地缘政治、技术和社会趋势为组织带来挑战和机遇。
内容描述：展示了受访者认为对组织有重大影响的宏观趋势（作为逆风或顺风的百分比）。
最大的顺风（机遇）：扩展 AI 和自动化 (46%)、加速数字化 (40%)、扩大数据的价值 (39%)。
最大的逆风（挑战）：日益增加的监管复杂性 (57%)、解决不断变化的劳动力问题 (32%)、信任侵蚀 (29%)。
不同的运营模式结构如何应对这些趋势？许多领导者一直在寻找新方法使传统结构（例如矩阵管理）更有效 。其他人采用了新结构，如企业敏捷（enterprise agile），其旨在专注于速度、技术投资和更好地部署稀缺数字技能 。
我们要求高管在六种典型配置中确定哪一种最能代表他们当前的设计 。结果显示，我们样本中 89%的组织仍主要使用传统的层级结构——即业务单元/控股公司方法、矩阵管理或职能型组织 。其余组织已采用三种新兴结构之一作为其重新设计的基础：产品平台模式、企业敏捷模式或去中心化网络（见图表 2） 。
标题：运营模式结构已演变以应对地缘政治、技术和社会趋势。 内容描述：显示受访者组织的运营结构分布。
新兴结构 (Emerging, 约11%)：
去中心化网络 (Decentralized network): 1%
企业敏捷 (Enterprise agile): 4%
产品和技术平台 (Products and tech platform): 5%
传统结构 (Traditional, 约89%)：
职能型组织 (Functional organization): 17%
矩阵 (Matrix): 22%
层级/业务单元 (Hierarchical/business unit): 50%
随后，我们要求高管评估其组织应对他们认定的当今最重要机遇和挑战趋势的准备程度 。研究证实，没有任何一种结构能单独驱动运营模式的有效性；在使用这六种结构中的任何一种的组织中都能找到高绩效组织 。然而，那些使用三种新兴结构之一的组织，在应对关键趋势的准备度上往往优于那些采用更传统结构的组织 。特别是，使用新兴结构的组织更有可能优先考虑创新、技术和数据，并能更好地准备应对扩展 AI 和数字化的影响（见图表 3） 。
标题：采用新兴结构设计的公司在应对关键业务趋势方面准备更充分。 内容描述：对比了“新兴结构”与“传统结构”在应对趋势上的准备度差距（百分点差值）。
扩展 AI 和自动化：新兴结构优势 +25 个百分点。
采用新的工作方式：新兴结构优势 +24 个百分点。
加速数字化：新兴结构优势 +23 个百分点。
这项关于结构及新兴方法潜在益处的研究有助于解释为什么如此多的领导者专注于结构重组 。我们的分析进一步揭示，仅靠结构并不能决定一个组织在当前动荡背景下实现业务战略的适应能力 。除结构之外的其他因素对于构建面向未来的运营模式至关重要 。
The 12 elements of a dynamic operating model design
当我们的研究超越结构时，我们着手更新对 CEO 在设计运营模式时需要考虑的关键组织因素的理解 。数十年与组织合作的经验以及收集到的关于高绩效运营模式的新数据，产生了一个更新后的由 12 个要素组成的系统，它们共同代表了现代运营模式设计的最佳实践 。除了结构之外，这些要素还包括宗旨、价值议程、生态系统、领导力、治理、流程、技术、行为、奖励、足迹和人才（见下表） 。
表格内容：
宗旨 (Purpose)：组织如何定义其存在的核心理由。清晰的宗旨帮助员工在不确定性中导航。
价值议程 (Value agenda)：组织如何创造价值。清晰的价值议程实现资源优化配置。
结构 (Structure)：责任单位和任务团队的设计方式。
生态系统 (Ecosystem)：组织如何与合作伙伴协作创造价值。
领导力 (Leadership)：领导者如何决策和催化行动。
治理 (Governance)：如何设定优先级、分配资源和管理绩效。
流程 (Processes)：工作流的设计方式。
技术 (Technology)：数字、数据和 AI 如何赋能价值创造。
行为 (Behaviors)：如何在组织内培育文化（独特的“秘方”）。
奖励 (Rewards)：人们如何因绩效获得奖励。
足迹 (Footprint)：组织如何定位和部署人才。
人才 (Talent)：组织如何吸引和发展人才。
这些要素作为一个系统协同工作，使组织能够交付战略 。通过在 12 个要素上映射当前的组织选择，领导者可以更好地理解其组织独特的运营模式指纹（operating model fingerprint），并确定每个选择是否与其战略目标一致 。该系统为领导者提供了一种路径：要么通过仅微调对交付战略最重要的要素来移动到相邻的指纹，要么将所有 12 个要素转变为一个全新的指纹 。无论哪种选择，他们都能创造一种独特的竞争优势形式 。
一家表现优异的航空公司的案例说明了精心设计的运营模式指纹如何支持绩效 。该公司专注于实现两个业务成果：提供卓越的乘客体验以及推动行业领先的效率和财务韧性 。
为了实现这些目标，该航空公司在 12 个要素的每一个上都做出了具体选择 。例如，为了支持乘客体验，它将其宗旨锚定在组织声誉和客户利益上 。为了确保每一位乘客都能享受到同样的高标准，它对其位置足迹保持一种整合的方法，意味着其全球分布的员工队伍由公司直接雇佣 。为了刺激效率和韧性，它利用传统的价值链生态系统；为了使其矩阵结构发挥作用，它强调果断的领导力以确保决策的清晰度和速度 。最后，鉴于该行业成本和安全的重要性，它依赖于以控制为导向的流程。
总体而言，该航空公司在这些要素及其他要素上的选择形成了其独特的运营模式指纹 。这种清晰度帮助领导者执行航空公司关于乘客体验、效率和财务韧性的战略 。通过对其运营模式进行有意的设计选择，该航空公司实现了比同行更高的绩效 。它拥有更好的准点率，比同行高出几个百分点的 EBITDA 利润率，以及高于行业平均水平的客户满意度评分 。
三、为运营模式提供未来保障
Future-proofing the operating model
对组织绩效感到沮丧的领导者通常会转向重新设计 。但同样，他们主要关注结构，而不是 12 个要素及其构成的系统 。根据麦肯锡的研究，这就是为什么重新设计如此频繁发生——以及为什么它们往往未能在桌面上留下价值的原因 。四个行动可以帮助组织避免这种持续的折腾 。
第一步，如前所述，是了解组织独特的运营模式指纹，即其在所有 12 个要素上做出的设计选择组合 。 接下来，领导者可以将其指纹和成果与跨行业非常成功的运营模式指纹进行比较 。 然后，他们可以选择最佳路线是通过微调选定的运营模式要素移动到相邻指纹，还是移动到全新的指纹 。 最后，他们可以承诺具体的绩效成果及交付路径 。
考虑一家全球金融服务基础设施公司的案例（见图表 4） 。它通过收购实现了增长，但相对于竞争对手，其有机增长正在放缓，部分原因是其高成本基础 。这些成本反映了在营销和技术等职能部门的重复投资，以及缺乏整合且可扩展的基础设施 。
标题：一家金融服务公司在微调几个要素或转变整个运营模式“指纹”之间做出了选择。 内容描述：展示了从“起点”到“选项1（微调）”与“选项2（全新指纹）”的对比。
起点：宗旨为客户利益，结构为矩阵式，领导力果断，奖励基于个人绩效。
最终选择（选项 2：全新指纹）：
结构：转向企业敏捷 (Enterprise agile)。
领导力：转向授权 (Empowering)。
奖励：转向集体团队绩效 (Collective team performance)。
技术：启用 Copilots (AI助手)。
理由：大幅提升上市速度，支持向单一销售队伍转型，利用 AI 潜力。
在开始运营模式重新设计时，公司的高级领导团队完成了这四个步骤的过程 。
1.记录当前的指纹
首先，领导者评估了他们当前的运营模式指纹 。该指纹的历史优势包括公司的宗旨（专注于客户利益）及其价值议程（基于差异化产品）。这些选择使公司保持对外关注，但转移了对创建有效工作方式和运营效率的注意力 。领导层还意识到，公司的矩阵汇报结构变得过于复杂，因为收购要求高层领导做出太多决策，从而减缓了创新 。
2.将运营模式绩效与成功指纹进行比较
接下来，领导团队探索了如何最好地增加增长的选项，要么演变选定的要素，要么转向全新的指纹 。在第一个选项中，团队考虑更多地强调竞争绩效和创新，同时通过采用能够投资新产品开发的全球整合足迹来专注于降低成本 。
第二个选项从以软件即服务（SaaS）模式运营的科技公司中汲取灵感 。通过向典范学习，领导团队意识到在创新、上市时间和技术投资回报等关键维度上实现绩效的阶跃式变化是可能的 。这些成果令人兴奋，但需要运营模式的所有要素发生转变，以移动到一个全新的指纹 。这包括从矩阵汇报到企业敏捷结构的巨大结构性转变 。为了使新结构奏效，团队的领导风格需要从果断（自上而下的方法）转变为授权，奖励需要从个人贡献转变为集体绩效 。
3.选择微调还是重塑运营模式指纹
领导团队确定了风险价值（value at stake）并采用两种方法检查了两个选项的风险 。他们首先通过将其成果与典范科技公司的绩效进行比较，设定了变革的总体愿景 。然后，他们为关键能力设定了具体目标——在本案中，是提高其产品管理职能的有效性 。这种自上而下和自下而上的分析结合，为每个选项创建了强有力的商业案例 。
虽然选项一在短期内风险较低，因为它主要侧重于释放成本并将其再投资于创新，但团队决定选择选项二，转向基于企业敏捷结构的全新指纹 。其思路是，显著更高的价值足以弥补所需变革的广度和深度 。
4.承诺具体的绩效成果及交付路径
配备了公司目标运营模式指纹的完整定义后，团队与更广泛的 50 名高管小组一起推进，让他们有机会完善指纹的实施方式以及人才决策的制定方式 。他们共同制定了一项计划，在接下来的 12 个月内进行了根本性的变革 。这些变革不仅涵盖了一些高管认为的“硬”运营模式要素——如结构、流程和技术——还涵盖了“软”内容，包括领导风格、文化（例如新角色、行为和奖励）以及人才发展 。
领导团队还将公司的历史绩效和未来计划与数字原生公司的基准进行了比较 。这帮助他们承诺了更雄心勃勃的收入增长目标、更好的客户体验和加速的新产品开发，包括上市速度提高多达 40 个百分点，技术投资回报率增加 25% 。在转型完成后，领导者继续评估其新的运营模式指纹，并在需要时进行微调以符合其战略愿景 。
Positive outcomes and performance gains
我们帮助领导者实施新运营模式的经验表明，CEO 及其团队经常对他们的模式是否尽可能好地运作感到困惑 。由于缺乏对所有可能的结构以及可用于提高绩效的 12 个要素的全面视角，他们可能会陷入令人沮丧的、效果不佳的重新设计循环中 。
相反，记住有许多成功的指纹是有帮助的，正如我们在航空公司和金融服务案例中所见 。这些指纹的稳健性在很大程度上取决于组织的战略、业务环境及其面临的趋势 。CEO 可以为组织及其想要实现的目标创建一个独特的指纹 。
最终，一个能最大化价值创造的“适用（fit-for-purpose）”运营模式使 CEO 能够实现四个可衡量的成果——清晰度、速度、技能和承诺 ：
清晰度 (Clarity)：资源和问责制与战略保持一致 。在动荡时期，CEO 必须能够亲自看到整个组织中部署的资源和团队如何反映战略重点。通过明确谁对这一价值议程负责，整个组织可以驾驭变革，用具有清晰宗旨感的灵活团队取代官僚层级 。创建理想的控制跨度并将组织扁平化至关重要 。清晰度的价值还通过支持合作伙伴生态系统的发展，延伸到组织的传统边界之外 。这种对齐也应该是动态的，因为环境会随着战略的实施而不断变化 。
速度 (Speed)：工作流快速、技术赋能且无摩擦 。正确进行资源分配和问责很重要，但这只是将战略转化为绩效的第一步。快速执行伟大的战略往往很困难，要么是因为领导者花费很长时间做决策，要么是因为糟糕的治理甚至阻碍了正确决策的识别 。此外，当工作是在具有多次交接的孤岛中完成，而不是在简化的工作流中完成时，很难捕获包括生成式 AI 在内的新兴技术的价值 。对于需要快速行动的领导者来说，仅编纂决策权并逐步改进流程以自动化重复性工作已不再足够 。相反，领导者还必须开发利用技术激发人类创造力的方法，包括建立人与 AI 如何协同工作 。
技能 (Skills)：面向未来的员工队伍具备交付最高价值的能力 。地缘政治和新技术正在挑战关于如何获取人才以及是在内部发展技能还是通过与他人合作的长期假设 。领导者可以通过不断升级人才并重新评估地点和外包决策，超越静态的劳动力计划 。这使他们能够跟上以惊人速度变化的劳动力市场 。如果运营模式指纹错误，风险在于技能市场的变化速度快于组织寻找、雇用、发展和部署人才的能力 。
承诺 (Commitment)：创建以绩效为导向的文化 。战略的实施，尤其是在动荡时代，需要高度投入的员工队伍和激励人心的文化。通过创建一套共享的行为——一种文化的“秘方”——组织可以更快地行动并有效地让同事参与进来 。奖励系统可以设计为鼓励这些行为，支持决策方式，并确保正确的工作得以完成 。当员工采用共同行为时，它创造了一种健康的组织文化，可以对绩效产生乘数效应，进一步集中资源并加速战略 。
当组织采取这种整体方法重新设计运营模式时，他们对底线有什么期望？ 我们的研究表明，一个伟大的运营模式可以在很大程度上缩小战略到绩效的差距 。
例如，前面讨论的金融服务公司在从传统结构转向新兴结构并重新设计系统的其他 11 个要素后，在多个指标上实现了阶跃式变化 。麦肯锡的研究表明，此类转变带来的收益包括客户满意度、运营绩效和效率提高 10% 到 30%；推动变革和决策的速度提高 5 到 10 倍；以及员工敬业度提高 10 到 30 个百分点 。
The big picture: Practical questions for CEOs
在着手重新设计运营模式之前，CEO 应该退后一步，确定演变或更激进地重新设计其模式的成果和风险 。许多领导者高估了改变其模式中个别要素（尤其是结构）的结果，却低估了实施更全面变革的难度 。这就是为什么作为一个系统来完善和演变其模式的实用方法始于提出五个关键问题 ：
您的价值议程与交付的绩效之间的差距是什么？评估您最近的战略计划，确定未完全实现目标的领域，并找出这些差距的潜在根本原因 。
您的运营模式应该产生哪些关键成果以实现价值议程？定义您在四个成果（清晰度、速度、技能、承诺）方面期望的未来绩效，为您最重要的举措和必须实现的具体绩效指标建立问责制 。
您的运营模式作为一个创造价值的系统是如何工作的？评估 12 个运营模式要素，做出协同工作的设计选择，并加强您交付业务成果和战略的能力 。这包括识别 12 个要素之间明显的不一致，以及执行不力限制了设计选择有效性的领域 。
在微调当前运营模式与转向新设计之间有哪些权衡？评估捕获新模式价值创造潜力所需的变革程度，并确定可能阻止您有效做到这一点的硬性和软性因素 。
领导者需要如何以不同的方式参与以规模化赋能运营模式？盘点领导者（包括中层管理者）如何以新运营模式所需的方式进行领导，并展示模式成功所需的心态和行为转变 。
希望使其运营模式更有效的组织可以从确定其战略-绩效差距的原因开始，然后选择是重新设计 12 个要素中的几个还是全部 。无论他们做出什么选择，将要素视为一个整体系统可以帮助领导者在复杂的商业环境中实现战略目标并提升绩效 。
