在这个被人工智能（AI）重塑的时代，首席信息官（CIO）和首席数据官（CDO）正面临前所未有的压力。如何在喧嚣中保持清醒？如何在颠覆中引领转型？
TIAA 的首席运营、信息与数字官 Sastry Durvasula 给出了他的答案。这位管理着金融服务巨头四大支柱（技术、数字体验、运营、共享服务）的高管，将“历史学家的视角”与“工程师的严谨”结合，为我们提供了一份应对未来的工程蓝图。
Durvasula 提出了一个引人深思的观点：学习历史是开启变革愿景的钥匙。
他不仅仅关注最新的技术趋势，更热衷于研究过往的技术革命——电力、互联网、移动通信。他以 1891 年白宫通电为例：点灯人的工作消失了，但新的角色（如电气设备管理者）诞生了。正如当下的 AI 革命，工作岗位会被取代，技能需要重塑，但最终人类将在新的维度上获得更多机会。
对于 CIO 而言，这种历史视角有两个关键作用：
预判风险：像黑莓、AOL 这样的先驱之所以没落，是因为未能随时代扩展。今天的 AI 先驱也可能面临同样的命运。
管理预期：当转型变得艰难复杂时，利用历史轶事可以为董事会和利益相关者设定背景，激励团队。历史不仅是过去，更是望远镜。
对于那些希望建立具备前瞻性团队的领导者，Durvasula 的建议非常直接：追随客户。
客户在哪里，公司就必须在哪里。在 AI 时代，这意味着不仅要适应当前的客户行为，更要预测他们未来的去向。例如，Z 世代正在将 AI 融入日常生活的方方面面。如果你的客户都在手机上使用 AI，作为支付或服务提供商，你是否能在该场景中保持相关性？这不仅是技术问题，更是生存问题。
作为同时掌管技术与运营的高管，Durvasula 对 AI 的理解超越了代码本身。他提出一个核心假设：释放 AI 的真正力量，三分之一靠技术，三分之二靠变革管理。
他建议 CIO 从三个维度重新定义 AI 战略：
商业重塑机会：AI 是一个“跳级”机会。即使背负技术债务，AI 也能让企业在公平的竞争环境中脱颖而出。
定义未来劳动力：就像疫情强制推动了远程协作，AI 正是重塑未来劳动力的强制机制。
解决“无聊”的问题：仅仅提供酷炫的界面是不够的。必须解决数据、技术和流程中的基础性债务，这是实现 AI 规模化的前提。
在许多关于 AI 的讨论中，焦点往往在顶层战略或底层执行。但 Durvasula 强调，中层管理者才是变革成败的关键。
AI 可能会改变传统的金字塔组织结构，但变革的牛顿运动定律依然适用：自上而下的授权是外力，而中层管理是将这种力量转化为实际行动成果的关键。当 CIO 赋能中层去重塑工作流、定义新角色并利用 AI 创新时，转型才能真正落地。
任何大型转型都有“蜜月期”，随后便是复杂的深水区。Durvasula 提出了“领导力耐力（Leadership Stamina）”的概念。
在组建团队时，既需要有远见的梦想家，也需要有硬核执行力的实干家。CIO 必须在设计之初就考虑到各种“可知的”复杂性——无论是投资缩减、合作伙伴失败还是合规风险——并预先设计好应急方案。
结语：Sastry Durvasula 的蓝图告诉我们，伟大的技术领导者不仅是技术的实施者，更是历史的观察者和未来的塑造者。在 AI 时代，CIO 和 CDO 需要在愿景与执行、创新与人性之间找到平衡，不仅要生存于当下的颠覆，更要主动设计未来。
原文：TIAA 的 Sastry Durvasula 为 CIO 们提供了工程蓝图，规划未来的发展方向
这位金融服务业的顶级科技高管认为，研究历史可以开启变革性的愿景，并有助于培养能够高效执行的组织文化。
Credit: TIAA 图片来源：TIAA
作为 TIAA 的首席运营、信息与数字官，Sastry Durvasula 监管着四个相互关联的支柱——技术、数字与客户体验、运营以及共享服务——这些支柱驱动着金融服务领域最受信赖的机构之一。凭借在大型知名组织领导转型的记录，Durvasula 以能够为百年企业书写新篇章而闻名。他的领导故事充满了远见、重塑与影响力，涵盖了 40 多项专利和人工智能驱动的突破。
在最近一期《科技低语者》播客中，我们剖析了 Durvasula 从工程师到财富 100 强首席运营官的历程，以及奠定他成功基础的领导力手册。在人工智能颠覆正让许多组织应接不暇的时刻，他提出了一个保持专注、审慎且深刻人性化的蓝图。
Durvasula 的一个运营原则是他所称的“历史学家优势”：能够学习和识别过去的模式，并将其与未来的可能性联系起来。在节目结束后的后续讨论中，我们花了更多时间探讨他在人工智能时代预测未来和大规模引领转型的框架。
Dan Roberts：你曾说领导者给组织带来优势的一种方式是成为“历史学家”。这在实际操作中是什么样子？它如何帮助你作为领导者？
Sastry Durvasula：我是技术趋势的学生。我研究了很多关于公司的知识。我研究他们的年报，现在有了人工智能，这变得更容易了。我关注行业趋势。我手机里有一个叫 Geek It Out 的文件夹，里面有五六个跟踪行业和技术趋势的应用。
过去的技术革命历史——无论是电力、互联网、移动还是社交媒体——都非常值得学习，因为我们现在经历的人工智能革命的变化方面，将与过去发生的一些重大技术变革非常相似。
比如，我最近在华盛顿特区参加我们的 Futurewise 会议，研究了白宫点灯人的历史。在电力出现之前，点灯人的工作是用天然气点亮白宫的灯。1891 年，白宫通电，点灯人的工作被取消。基本上，他们转向了其他手艺。另一个有趣的事实是，采用率是个重大问题，早期员工被分配操作开关，因为担心触电。其他工艺和角色也经历了巨大变化。铁匠大师必须重新培训，才能成为电动金属加工设备的高效管理者。主烘焙师的角色随着电动搅拌机、烤箱和制冷设备彻底改变。
快进到现在，人工智能会取代工作吗？是的，它会取代工作。我们会重新培训吗？是的，我们会重新培训。随着我们学习如何使用并熟悉它，会不会有像提示工程师这样的过渡性角色？是的。最终，这会为人类在不同层面上提供新的机会吗？百分之百。
我经常提到的另一个故事是黑莓公司，作为一家未能跟上时代规模的公司的例子。尽管 iPhone 发布，尽管经济衰退，其营收从 2007 年的 30 亿美元增长到 2011 年的接近 200 亿美元。然后，五年后，这一数字降到了 20 亿美元。现在它成了历史研究案例。还有其他例子，比如 AOL 和雅虎，它们是过去科技革命的先驱。所以我认为历史非常重要。我是否相信当前人工智能革命的一些先驱最终会成为黑莓、AOL 或雅虎？是的。
这也助于管理利益相关者，尤其是董事会，在你需要展示这些重大转型计划时。分享这些历史轶事有助于为变革的复杂性奠定基础并激励人们，尤其是在转型变得如此艰难和复杂时。你也可以把它当作望远镜使用，而不仅仅是回顾过去。例如，当我们思考未来时，如果五年后人工智能发展成这样，我们在踏上这条路时将创造怎样的历史？
Dan Roberts：你对那些想建立能够远视、能洞察转角的团队和文化的领导者有什么建议？
Sastry Durvasula：我的一般经验法则是跟随客户。这是我指导团队并尝试亲自实践的一件事，因为最终，客户所在之处和未来将要去的地方，决定了你的公司将会在哪里，或者说它将被什么驱动。
例如，代际正在我们说话的同时发生变化。在 TIAA，我们有数百万客户，我们称之为参与者，他们包括退休人群、仍在投资的人以及进入职场的 Z 世代。Z 世代参与者对企业有一套不同的需求和期望。他们中很多人在日常生活中利用人工智能做很多事情。如果客户一直在用手机，他们在商店里穿梭，而你是支付卡公司，你必须问自己，你在手机端是否会有相关性？当我在美国运通工作时，我们决定要保持相关性，这就是为什么你可以轻触手机使用美国运通卡。
或者像美国运通标志性的会员积分“货币”，这些积分原本是专门用于各种大型、异国邮轮和度假的。我们问自己，我们能否保持相关性，让这种“货币”在客户的日常生活中发挥作用？答案是肯定的，所以如果你去亚马逊、麦当劳，或者在纽约市打车，如果你有美国运通卡，可以使用会员奖励积分。
所以我试着把这当作指导原则：你知道你的客户在哪里吗？你知道你的客户会在哪里吗？尤其是在人工智能时代，我们比以往任何时候都更需要预测客户的位置并在该领域保持相关性。我认为包括 TIAA 在内的许多公司，在这场人工智能革命中都必须经历这一重大转型。
Dan Roberts：Yogs Jayaprakasam，你曾在美国运通的同事，现任 Deluxe 首席技术与数字官，他说他印象深刻的一点是你简化技术价值表达的能力。你如何向所有利益相关者——不仅仅是理解它的人——阐述人工智能的价值？
Sastry Durvasula：我组织的一半是运营部门。他们不是技术专家。你必须向非技术人员解释人工智能的价值，坦率地说，甚至向技术人员解释，因为他们对人工智能的理解程度各不相同。有些人只把它看作纯粹的技术，有些人则认为它不仅仅是技术，还有些人只是把它看作是我们会用到的一堆来自不同公司的大型语言模型。
人们把人工智能和电力相提并论，我同意这一点，因为你不会把电力当作一种技术来思考，对吧？它只是我们生活的一部分。只有在大停电时，我们才会想到日常生活中的电力。早期发生的所有变化，使世界走到了现在这个阶段。所以，如果你把这个应用到人工智能上，你不需要解释技术本身；你需要解释的是我们正在经历的伴随人工智能而来的变化，以及它在经历这场重大转型时所带来的力量。我的假设是：释放人工智能的真正力量，三分之一是技术，三分之二是变革管理的挑战。
首先，我们必须把它看作是一次商业重塑的机会。我把 AI 当作一个跳跃发展的机会。技术上有很多我们可以做得更好的地方，但我们没有做到。人工智能的出现让竞争环境更加公平，所以即使背负着我们在流程和体验中携带的所有技术债务或其他债务，你几乎可以成为行业中的佼佼者，因为它从根本上以完全不同的方式重塑了公司。
第二点是未来的劳动力。我认为人工智能是决定任何公司未来劳动力形态的驱动力。对此的比较可以是疫情。
那时我在麦肯锡，你会想到一家全球管理咨询公司，他们所有时间都在出差，在客户现场与客户合作，却必须在全球范围内远程进行这项工作。数字协作确实存在，但在任何公司都没有大规模运作。突然间，我们放下一切，成为了数字化协作性最强的公司和社会。我相信人工智能现在是那个强制机制，用来重塑和重新连接未来的劳动力。
第三，我总是说，你必须解决那些枯燥的问题才能达到规模，而不仅仅是关注热闹的那一面。因为仅仅给客户或同事一个酷炫的界面，如果不能打好底层基础，是行不通的。这就是我在涉及人工智能时所谈论的事情：重塑工作流程、未来的劳动力，解决公司那些枯燥的问题，你必须从根本上偿还数据、技术和流程的债务，这样当你用人工智能实现扩展时，整个公司都会过渡到新的规模，而不仅仅是公司的部分部门。
Dan Roberts：你曾说过中层管理人员对任何转型的成功至关重要，他们承担着最大的责任。你能详细说说吗？
Sastry Durvasula：我非常支持提升中层管理的学习、问责和赋权。中层管理是变革成败的关键所在。现在，有了人工智能，大家都假设金字塔结构会被钻石结构取代，入门级人员会减少，你会想，如何为中层管理建立新的常态？
进一步阐述变革和采纳，我总是说这些在大型公司中遵循牛顿运动定律。除非有外力强制，否则一切都保持静止或匀速运动的状态。每个动作都有相等且相反的反作用力。我认为 AI 变革管理会经历这个过程。自上而下的授权和自下而上的创新将成为力量，但需要转化为行动成果的是中层管理。
当中层管理掌控重塑未来工作流程、定义未来劳动力、解决枯燥问题、利用 AI 力量进行创新时，这会让工作提升到另一个层次。
Dan Roberts：一旦你启动了愿景并传达了原因，如何保持动力并让利益相关者随着时间的推移持续参与？
Sastry Durvasula：任何大型转型项目的早期阶段都是蜜月期。你会获得很高的曝光度，建立大型合作伙伴关系，发布一些早期胜利，然后复杂性才会逐渐显现。我经常谈论“领导力耐力”。我认为拥有执行这些复杂项目的耐力非常重要，因为转型很多是关于愿景，但更多是关于执行。以一定的运营专注度贯穿执行过程，与在转型初期具有战略性和远见以激活转型同样重要。在组建团队时，你必须以既包含有远见的人也包含出色执行领导者的方式挑选成员。你必须拥有一支集体具备那种领导力耐力的团队，以及团队中真正专注于硬核执行的执行部门。
在组织耐心方面，每年你都必须对这个项目进行投资。在艰难的一年里，如何争取投资？你必须有策略。如果你没有拿到全部投资怎么办？你必须有一个应急计划。如果你合作的伙伴不合适，会发生什么？那你就得有其他选择。无论是风险管理、审计与控制、法律与合规，面对将要到来的各种复杂性，你必须以心中有设计的方式来领导这些事情，这样当你遇到变革中令人惊讶的方面时，这些都是可预知的。因为我们应该预测可知的事物，并且在遇到它们时有一个可以激活的选项，因为每个转型都会有复杂性；我们只需要为此进行设计。
通过研究过去革命的模式，洞察转角，简化复杂，赋能中层，Durvasula 展示了伟大的领导者如何为组织塑造未来做好准备，而不仅仅是在当今的变革中生存。
