在这个被人工智能重塑的时代，CIO 们正处于风暴中心。一方面是技术的飞速迭代，另一方面是组织转型的巨大压力。Keith Ferrazzi，Ferrazzi Greenlight 的创始人，给出了一个反直觉的警告：领导者最危险的错误，就是试图独自领导。
为什么？因为当工作变得更加分散、适应性更强且人机深度融合时，没有任何一位领导者能够独自看得足够远、知道得足够多。为了构建高绩效、AI 驱动的组织，CIO 必须完成从“领导力”到“团队合作”的思维跃迁。
传统的领导力模型像是一个“轮毂和辐条”的结构，领导者位于中心，所有决策和反馈都汇聚于此。这在过去或许有效，但在 AI 时代，这成为了瓶颈。
“团队合作”意味着领导者要走出中心。这不是放弃领导，而是重新设计环境。在这种环境中，团队成员不再等待指令，而是相互指导、相互挑战、共同提升。责任不再仅仅是向上的（对老板负责），而是横向的（不辜负队友）。
Ferrazzi 在与 Tech Whisperers 的对话中，分享了几个立竿见影的实战策略，帮助 CIO 们将这一理念转化为行动。
1. 建立“挑战文化”：用压力测试取代被动汇报
你是否厌倦了那种一个人念 PPT、其他人昏昏欲睡的会议？这不仅浪费时间，更错失了集体智慧。
做法：引入“压力测试 (Stress Testing)”。项目负责人不再长篇大论，而是提供一页纸的简报，列出成就、困境和下一步计划。
关键：会议的重点不是单向汇报，而是分组讨论。团队成员需要像顾问一样，针对项目提出风险、挑战和创新点子。这让每个人都从“旁观者”变成了“参与者”。
2. 构建心理安全感：从“三人之力”开始
要让团队成员敢于挑战彼此，必须有心理安全感作为基石。
做法：在大型虚拟会议中，利用“分组讨论室”将人员分成 3 人一组进行小范围交流。研究表明，这种简单的操作能将心理安全感提升 85%。
领导者先行：在会议开始时，领导者可以先分享自己“真正正在经历的挣扎”。当领导者展示脆弱性时，就赋予了他人坦诚的许可。
3. 拥抱异步协作：像斯坦福的孩子们那样工作
不要把“团队”等同于组织结构图，也不要把“协作”等同于开会。
做法：减少同步会议，增加异步协作。利用 Slack、Teams（国内如飞书、钉钉）等工具，让团队成员在共享平台上进行更深思熟虑、不那么仓促的辩论。这不仅能提高效率，往往还能激发更大胆的创新。
在 AI 时代，领导者的角色不再是拥有所有答案，而是提出正确的问题并创造正确的环境。
正如 Ferrazzi 所言，当你把 CEO 或 CIO 从会议室的中心移开，奇迹往往随之发生：产品负责人开始挑战工程部门，CFO 指出路线图的不切实际——真正的对话开始了。这才是高绩效团队应有的样子：坦诚、互信、共同进退。
对于 CIO 而言，拥抱“团队合作”不仅是应对 AI 挑战的策略，更是释放组织潜能、实现自我解放的必由之路。
全文：重新思考 IT 领导力以释放“团队合作 (Teamship)”的灵活性
为了打造高效且具备人工智能能力的组织，CIO 必须重新构想他们的领导方式，旨在赋能团队成员进行相互指导、挑战并共同提升自我。
在人工智能、波动性和组织复杂性正在重写领导规则的时代，畅销书作者兼 Ferrazzi Greenlight 创始人 Keith Ferrazzi 认为，领导者最危险的错误是试图独自领导。
在他的新书《永不独自领导：从领导到团队合作的 10 个转变 (Never Lead Alone: 10 Shifts from Leadership to Teamship)》以及我们最近的《科技低语者 (Tech Whisperers)》播客对话中，Ferrazzi 剖析了为何传统的自上而下领导模式在人工智能驱动的速度、规模和相互依赖的压力下崩溃，以及必须取而代之的是什么。
随着人工智能从“光鲜亮丽的新事物”转变为单纯的“工作方式”，Ferrazzi 解释说，领导力必须从指导工作转向构建一个环境——一个以信任、坦诚和共同问责来加速决策和创新的环境。团队中存在的社会契约、协作行为和横向问责体系才是这种环境中真正的差异化因素。
最好的团队不会等待领导者来定节奏，而是相互指导、相互挑战、共同提升并加快步伐，因为他们和领导者已经建立了将坦诚视为共同责任的文化。对于在人工智能、现代化和人才转型这“混乱的中间地带”摸索的 CIO 来说，从领导力转向 Ferrazzi 所称的“团队合作 (Teamship)”，可能是最重要的升级。
在播客结束后的后续对话中，Ferrazzi 花了更多时间讨论 CIO 们必须培养的思维方式、实践和习惯，以从领导力转向团队合作——并构建高绩效、人工智能驱动的组织。
Dan Roberts：你曾说过，伟大的团队需要的领导力更少。你能谈谈技术领导者需要如何以不同的角度思考自己的角色吗？
Keith Ferrazzi：第一点转变是从领导力 (Leadership) 转向团队合作 (Teamship)。这意味着别再把领导力看作是一个“轮毂和辐条”的结构。不要去想你需要给出什么反馈，如何让别人负责，或者你该怎么做这个或那个。相反，想想如何让你的团队站出来互相见面，互相反馈，互相激励。离开中心，期待你的团队挺身而出。
我曾与一家全球公司的高管团队合作，该公司正在工程、产品和运营领域推广人工智能。CEO 已经筋疲力尽。每次会议都是大家在等待他对优先事项、权衡和冲突发表意见。
我们做了一个简单的实验。在他们的每周领导会议上，我们把 CEO 从中心位置移开了。他可以倾听，但除非团队明确询问，否则他不能做任何决定。一开始很尴尬。人们一直盯着他看。但大约 15 分钟后，情况发生了变化。产品负责人直接挑战工程部门。运营部门指出了一个没人愿意暴露的风险。CFO 反对了一个没有现实基础的路线图。当“领袖”走出中心时，谈话的质量提升了，而不是下降了。
这就是团队合作。领导力不会消失。它转移到了设计条件上，让团队能够自我问责。
Dan Roberts：大多数领导者在理智上认同团队合作的理念，但难以将其付诸实践。领导者如何开始建立支持这一转变的文化？
Keith Ferrazzi：领导者最重要的事情就是建立一种挑战文化。举个例子，《永不独自领导》一书谈到了“压力测试 (Stress Testing)”，这是一种取代会议中陈旧、被动汇报的做法。想想你参加过的那些会议，有人在不断点击无休止的 PPT 演示文稿，介绍他们项目的进展。有多少人其实已经走神了，正在查看邮件和短信，或者说实话，正在努力保持清醒？尤其是如果项目与他们正在做的事情无直接关联，或者可能对他们产生某种影响时，大多数人只是坐在那里等演示结束。
这是一个巨大的错失机会。因为这种做法本身缺乏吸引力，你错过了整个团队的坦诚讨论和意见。那是丰富的对话，能够提升项目水平，帮助揭示此前被忽视的风险或挑战，并引入创新和创意。甚至可能有团队成员愿意站出来以新的方式支持项目。这就是压力测试的作用。这是一种积极参与的同伴反馈形式，是高绩效团队的“超级食物”，根植于挑战、好奇心、大胆创新和支持的文化。
为了有效，压力测试需要被定位为对提供项目更新的人的一种服务。我们并不是想让他们难堪，也不是要抓他们的错。反馈应以数据的形式提供和接收，不应假设他们必须采取行动。通过减少反馈通常带来的情绪负担，这开启了更诚实、更有成效的讨论。
你还要确保每个人都提前知道自己有责任保持参与和专注。这不是被动坐视不管的问题。关键是要做好准备，积极投入，这样你才能发表意见，因为演讲结束后，你们将立即分成小组，记录挑战、风险、想法、创新和提供的帮助。
压力测试还要求一种全新的呈现方式。项目负责人不再提供一份 20 页的报告，而是精心整理一份有目的的一页总结，介绍已取得的成果、面临的困难以及接下来的计划。他们将在结束时有机会反思，并与其他人分享对建议和想法的“是、否、也许”的回应。
这正是结构化流程如何帮助推动文化变革并建立挑战文化的一个例子。随着这些实践的反复进行，它们会成为新的习惯。
Dan Roberts：如何建立心理安全感，让人们能够舒适地相互挑战？
Keith Ferrazzi：这就是关系层面。这里有一个非常简单的练习，领导者可以用来进行个人和职业上的检查。我经常在开会时问：“你到底怎么样了？你在个人和职业上可能在哪些方面正面临挣扎？”
由于这旨在揭示挣扎，因此往往能引发更深层的反应。当领导者率先发言并坦诚回答时，这就立即赋予了他人做同样事情的许可，这正是心理安全感的开始。
还有一种简单的练习，我们的研究显示，它能将心理安全感提升 85%：“三人之力 (The Power of Three)”。当你有十几个人参加虚拟会议时，把他们分成每间三人的分组讨论室。让他们先参与小组活动。团队成员不仅会感到安全和被倾听，你还会发现这样会产生更好的创意。
Dan Roberts：从领导力转向团队合作是一个巨大的心理和运营转变。CIO 们可以采取哪些实用策略来实现转型？
Keith Ferrazzi：第一步是思考，我们如何重新定义“团队”？我们如何停止把团队看作是组织结构图，而开始把团队看作是：你需要谁来完成任务？一种表述方式是，让我们醒来，开始像斯坦福的孩子们那样合作，也就是不在会议室里合作。世界上最优秀的团队遵循一种根本不同的社会契约，这种契约建立在同伴间的问责和“共同提升 (co-elevation)”之上，而非等级制度。那么问题是，如何营造一种团队成员坦诚表达想法并致力于激励彼此攀登更高峰的文化？然后，我们如何更广泛地合作？我们如何更有效地开展异步协作？
这其实是关于一些简单的实践，比如会议转移、使用异步协作，以及更多地利用工具协作而非在会议中协作。人们不再坐在会议室里，而是可以单独处理项目和问题，同时发布更新，在 Teams、Slack 以及我们现在可用的众多其他平台（如国内的飞书、钉钉等）上进行更深思熟虑、更不仓促的辩论和对话。这些现代协作实践和工具最终推动了更大胆的创新和更快的决策。
Dan Roberts：领导者对共享领导最大的反对意见之一是，“如果每个人都负责，那就没人负责了。”你如何防止团队合作变成缺乏问责？
Keith Ferrazzi：这种恐惧源于对高绩效团队实际运作方式的误解。在传统领导模式下，问责是向上流动的：人们担心老板会怎么想。在团队合作中，问责是横向流动的：人们担心让同伴失望。
我们的研究表明，当团队采纳共同提升行为和点对点承诺时，责任感实际上大幅提升。为什么？因为你不再躲在等级制度背后。你的队友每天都能看到你的表现。
这在一个人工智能驱动的组织尤为关键，因为工作进展过快且范围过广，任何一位领导者都无法全面监督。如果同行之间不实时互相监督，速度、质量和创新都会流失。
随着工作变得更加分散、适应性更强且人机深度融合，没有单一领导者能独自看得够多、知道得够多或行动够快。正如 Ferrazzi 所示，最成功、最具颠覆性的组织将是那些有意设计高绩效团队的组织，在那里同伴相互挑战，反馈自由流动，问责是横向传播的，而不仅仅是纵向的。
