在IT职场上，技术人往往有一种执念：“这事儿我来写代码/配置肯定更快”。但如果你想从一名优秀的工程师成长为卓越的技术高管（CIO），这种想法往往是你最大的绊脚石。
最近，在日本知名软件公司 Cybozu（赛博兹）的执行役员兼信息系统本部长铃木秀一的专访中，他分享了自己如何在一场“地狱级”项目中完成思维蜕变，以及他对于团队管理、个人职业成长和AI时代团队协作的深刻洞察。
1. 那个逼着他学会“放权”的魔鬼项目
2014年，铃木刚刚被提拔为IT经理，就迎来了一个足以让人崩溃的挑战：公司总部搬迁、自有服务的数据中心全面迁移、统一通信系统（电话/视频会议）全面重构——三个史诗级项目同时进行。而他手下的核心团队，满打满算只有7个人。 面对这座大山，铃木发现过去的“只要我足够拼命就能兜底”的个人英雄主义彻底失效了。他被迫学会了“信赖与放权”。他悟出了一个道理：真正的放权不是当甩手掌柜，而是指明方向后的“保驾护航”。在不会导致项目满盘皆输的前提下，他甚至会刻意让下属去碰壁、去失败，因为这才是成长的必经之路。
2. Cybozu的神仙文化：“犯傻可以，撒谎不行”
为什么铃木敢让团队试错？这得益于 Cybozu 独特的企业文化。在他们公司有一条铁律：“犯傻可以，撒谎不行”（アホはいいけど、嘘はダメ）。 工作出了纰漏、做出了愚蠢的决定都不是大问题；但隐瞒不报、粉饰太平是绝对的禁忌。这种文化让团队在复盘时能够跳过“追责个人”的环节，直击“流程和环境哪里出了问题”，从而打造出极高的心理安全感。
3. 给年轻IT人的建议：成为“百万分之一”的稀缺人才
如果你不是绝顶聪明的天才，如何在职场脱颖而出？铃木借用了著名的“职业乘法”理论：在单一的纯技术领域做到前1%（百里挑一）很难，但如果你能在技术（1/100）、合规与安全（1/100）、项目管理（1/100）三个领域都做到前1%，把它们相乘，你就能成为不可替代的“百万分之一（1/1,000,000）”的稀缺复合型人才。
4. AI不是来抢饭碗的，而是你的新“核心员工”
面对生成式AI，铃木的看法非常务实。在 Cybozu 的客服部门，AI已经开始承担电话录音的自动转写总结，甚至以“AI智能体（Agent）”的身份参与邮件回复——一个AI起草，另一个AI审查，最后由人工核发。 在铃木看来，与其恐惧AI，不如去思考：当AI成为团队的一员时，人类的“团队协作”会进化成什么样？铃木秀一的经历告诉我们：CIO的价值不仅仅在于引入了多少前沿技术，更在于他们如何构建一个包容失败、勇于兑现承诺的“信任基石”。技术会过时，但驱动技术的人与文化，才是企业生生不息的源泉。
办公室搬迁的三个并行项目迎来转折点——Cybozu (赛博兹) CIO 所重视的“信任基础”究竟是什么？
【导语】在“Leadership Live Japan”节目中，我们邀请到了 Cybozu（赛博兹）株式会社执行役员、信息系统本部长铃木秀一先生。他就CIO的职业发展、工作理念、成就感以及这份工作的魅力进行了深度分享。
—— 请介绍一下您至今的职业生涯。
铃木秀一：2005年大学毕业后，我作为应届生加入了 Cybozu。入职第一年，我是一名程序员，主要从支持开发者的角度协助构建开发环境和测试环境，也参与过内部咨询表单的开发。 在这个过程中，我结识了许多优秀的程序员。在亲自编程的过程中我逐渐意识到，相比于“写代码本身”，我更热衷于“构建系统和基础设施”。我周围有很多能从零到一创造新事物的极客，我非常敬佩他们。但我发现自己的天赋不在于从零创造，而在于将现有的东西组合起来，梳理全局，让它变得更好。
基于这种自我认知，在入职第一年快结束时，我将重心转移到了基础设施（Infrastructure）领域。当时公司内部还没有专门负责基建的员工，很多工作依赖外部承包商。正因如此，我得以广泛接触网络、服务器以及外部服务的底层架构。从内部IT环境的搭建、分支机构的网络设计，到外部云服务的运维管理，我都亲身参与过。
2014年，公司迎来了一个重大项目：总部从饭田桥迁至日本桥。以此为契机，我被任命为信息系统部门的经理，开始全面统筹内部系统。自2024年起，我正式出任信息系统本部长。 我现在肩负的使命是：“打造一个无论何时、何地、与谁合作，都能发挥最佳状态的 IT 环境。”如何设计、维护并不断进化支撑工作环境的“基石”，是我作为CIO的核心责任。
—— 在您的职业生涯中，最引以为傲的成就是什么？
铃木秀一：2014年至2015年间进行的总部搬迁项目，至今让我记忆犹新。当时正值公司员工人数激增，而这个项目绝不仅仅是“搬个办公室”那么简单。 由于旧办公室里有运行自有服务的本地服务器机房，我们必须将它们无缝迁移到外部数据中心。此外，当时公司正大力推行视频会议，因此我们还决定同步全面重构包括电话和视频在内的“统一通信（UC）基础设施”。
办公搬迁、数据中心迁移、UC系统重构——这三件事单拎出一件都是让人脱层皮的大工程，而我们必须同时推进这三个项目。 另一件让我难忘的是我们当时的团队配置。当时的信息系统部只有5人，加上另外一个部门的2名网络专员，实际作战的只有7个人。但大家都有一个强烈的信念：“与其包给外包，我们更想自己设计和构建！”最终，除了UC系统外，办公室网络和服务器架构全部由我们内部团队从头设计并落地。
这是一个前所未有的庞大项目，团队里没一个人有类似经验，完全是摸着石头过河。但那种“想自己干”、“这个挑战太有意思了”的兴奋感始终驱动着我们。 通过这个项目，我最深刻的体会是：“单凭个人力量无法企及的事情，靠团队协作就能跨越。”只要每个人发挥所长，即使人数很少，也能啃下硬骨头。这种体验构成了我此后管理理念的原点。
—— 请分享一下您经历过的最大挑战，以及它如何影响了您现在的工作方式。
铃木秀一：最大的挑战就是“如何最大化团队的力量”。在三大项目并行的极限状态下，个人英雄主义彻底失效了。以前，我总觉得“只要我拼命加班，最后总能兜底”。但在那种规模下，我直面了一个现实：“如果不放权交给别人，项目根本推不动。”
最难的一课，是学会“信任与放权”。当时我潜意识里觉得“放权 = 以后这事就拜托你了（甩手不管）”。但面对如此高风险的项目，我根本不敢这么做。后来我顿悟了：真正的放权不是直接撒手，而是明确指出“我们要朝哪个方向走”，然后把角色托付给对方，并建立起“一旦中途有状况，我能随时提供支援”的机制。这非常接近现在流行的“伴走（陪跑/保驾护航）”理念。
有很多次，我看着下属做事，心里急得想：“这事我自己来搞定会快得多。”但我还是忍住了。如果判断他们在这儿碰壁能带来成长，我就会刻意让他们去试错并在旁默默注视；但如果这个失误会拖垮整个项目，我就会果断介入。把握这种平衡感，是我当时最大的挑战。这让我确信，“保驾护航式的支持型领导力”最适合我。
—— 听说您从大约10年前就开始推行远程办公环境了，契机是什么？
铃木秀一：契机是2011年的东日本大地震。当时，社长青野庆久给我下达了指令：“希望建立一个让全员都能全职远程工作的环境。” 当时IT部门根本没做好准备。我和几名成员逆行回到公司，手工一台一台地给全员的PC配置远程桌面。虽然是“体力活”，但这正是起点。 这次经历让我们确信“远程也能正常工作”。之后，远程办公就不再是特殊时期的应急预案，而变成了常态化选项。这促使我们重新审视沟通方式，大力完善视频会议等基建，最终演变成了现在的混合办公模式。
—— 有什么让您印象深刻的职场建议吗？
铃木秀一：在我负责几个大项目时，隔壁部门的主管曾对我说过一句话：“你自己摊开的包袱（指发起的项目），必须要确保自己能整整齐齐地收好。”任何人在启动项目时都能口若悬河地描绘愿景。但真正重要的是把它死磕到底。既然你画了这张大饼，责任就全在你身上，必须善始善终。从那以后，我在做任何事情时，都会强烈要求自己做到“构想”与“执行力”的绝对统一。
信息系统部门的很多工作属于“防守型”的运维和保障，业务部门有时很难理解我们到底在忙什么。正因如此，“说到做到”才显得尤为关键。该说的话要说，承诺过的事必须干成。正是这种无数次“有言必行”的积累，才建立起了信任，让我能承担如今的重任。
—— 您认为目前这份工作最大的魅力和成就感在哪里？
铃木秀一：主要有三点。 第一，是在接触最新技术的同时，思考如何落地。生成式AI的出现，正处于颠覆业务和工作方式的历史转折点。思考如何利用新技术提升生产力，是一件极具成就感的事。当然，新技术伴随着风险，我们始终在“利用价值”与“风险控制”的平衡中推进落地。
第二，我们的“客户”是全体员工。我们肩负着公司内部“信任基石”的重任。如今，我们的团队遍布全球，语言、时区、地点各不相同。跨越这些差异，为大家提供一个能发挥最高绩效的IT环境，不仅提高了员工的个人生产力，更是直接驱动了企业商业层面的增长。
第三，作为管理者，能近距离见证团队成员的破茧成蝶。在分配任务时，我会刻意交给他们一些让他们觉得“有些吃力”的工作。事后他们往往会谦虚地说“总算应付过去了”，但在我看来，他们已经完成了巨大的跨越。
—— 成功的管理最需要什么？
铃木秀一：一是“敢于把工作托付给团队”，二是“为团队提供能做到最好的环境”。 经验越丰富，越容易陷入“我来做更快”的陷阱。但如果你不克制这种冲动，团队就永远长不大。放权固然伴随着“搞砸了怎么办”的恐惧，但你必须有“哪怕搞砸了，我也能兜底”的魄力。
同样重要的是营造“允许失败并鼓励再战的文化”。当失败发生时，绝不揪着个人问责，而是将目光聚焦在“流程和环境到底哪里出了问题”。 Cybozu 强调“公明正大”，内部有一句俗语叫“犯傻可以，撒谎不行”。犯点错不是大问题，但如果掩盖错误，明明搞砸了还假装“一切顺利”，那是绝对不能容忍的。这种文化让员工不惧怕失败。作为管理者，我更看重的是“如何从失败中学习，并转化为下一次的经验”。
—— 对年轻的 IT 领导者有什么建议？
铃木秀一：我经常对年轻人说：“去培养你的稀缺性。” 这源于教育家藤原和博的“职业乘法”理论：想要成为“百万分之一”的人才，你不必非得在一个领域拼到前1万名。你只需要在3个不同的领域做到前100名（1%），把它们相乘（1/100 × 1/100 × 1/100），你就能成为一百万人中独一无二的稀缺存在。
我起初也想做个纯粹的顶尖服务器工程师。但随着时间推移，我发现纯技术的壁垒极高。于是，我有意识地拓展自己的边界：将“工程技术”结合“数据合规/安全认证”，再叠加“项目管理能力”。磨炼IT技能是大前提，但在此之上，去寻找“只有我能做到的技能组合”，是职业突围的最佳路径。
—— 请分享一下未来的展望和中长期规划。
铃木秀一：作为信息系统部门，我们将全面推进生成式AI的落地。与其说是单纯的生成式AI，我们更看好以“AI 智能体（Agent）”形式存在的应用潜力。 目前，AI在我们的客服支持部门应用最深：一是自动将客服电话录音转写为文本，由AI提炼摘要并自动存入数据库；二是在邮件支持中，当客户邮件到达时，AI Agent会瞬间起草回复，另一个AI Agent进行审查修改，最后由人类坐席终审发出。这种人机协同的模式不仅速度惊人，而且非常容易规模化扩展。
许多人担心“AI 会抢走人类的工作”，但我认为长远来看并非如此。每次技术革命（如互联网、智能手机）初期都会引发恐慌，但最终都催生了全新的工作方式。AI 最终也会走向“人机协同”的世界。
Cybozu 是一家以“团队协作”为灵魂的公司。我们真正在思考的是：当 AI 成为团队的一员时，团队协作会变成什么样？我们要和 AI 开视频会议吗？还是通过群聊协作？正因为有太多未知，我们才不能恐惧AI，而是要积极利用它，将我们的团队协作推向一个前所未有的新高度。
