如今，在“降本增效”的双重压力与生成式 AI 技术的双重驱动下，精明的首席信息官（CIO）们正在将变革的矛头指向内部：用 AI 和彻底的流程重塑，来一场 IT 部门的自我革命。
Commvault 的 CIO Ha Hoang 提出了一个发人深省的观点：“在 AI 出现之前，我们面对一个流程总是问‘如何让它变快？’；但现在我们问的是，‘这个流程为什么会存在？’”
你不能在自己的团队还深陷低效泥潭时，去向整个企业推销自动化和 AI 的价值。IT 部门必须以身作则。通过运用诸如“氛围编程（Vibe Coding）”、AI 智能体（Agents）和数字孪生等技术，顶尖企业的 IT 领导者正在实现“用更少的资源做更多的事”。
各大企业的 CIO 们正在通过以下几种创新的方式，重构 IT 部门的日常运作：
1. 打造专属岗位的“AI 数字孪生”
Netskope 的 CIO Mike Anderson 采取了一项极具创意的举措：为 IT 岗位创建数字孪生（Gemini Gems）。通过向 AI 喂入详细的技术文档和岗位知识库，这些“专家助手”能够近乎实时地为员工提供精准信息。这不仅节省了大量的检索时间，还让知识传承变得前所未有的顺畅。
2. 将流程重塑的权力交给“听得见炮火的人”
Vasion 的 CIO Patrick Phillips 深知，把 AI 强行叠加在老旧流程上是毫无意义的。他直接为服务台的员工配备了专为软件开发设计的 AI 代码编辑器（Cursor），并向他们发起挑战：“按照你们认为最合理的方式，重新构建服务台。”
“员工最清楚什么在折磨他们，他们有强烈的动力让自己的工作变得更轻松、更有价值，而不是每天都在重置密码。”
3. 打破“代码生成”与“质量测试”的不平衡
Extreme Networks 的 CIO Anisha Vaswani 将 AI（Claude Code）引入开发流程后，工程师的职责从“纯手写代码”向“提示、审查和质量管理”转移。同时，她敏锐地意识到必须同步提升 QA（质量保证）的能力。如果 AI 让编码速度提升了 70%，而测试效率只提升了 30%，就会造成严重的流程拥堵。因此，利用 AI 自动生成测试策略成为了打破瓶颈的关键。
尽管 AI 光环耀眼，但咨询专家 Alex Wyatt 给出了一个极其清醒的警告：仅仅购买更多的 AI 工具并不能提高效率，将一个原本就糟糕、低效的流程自动化是极其危险的。
在全面铺开 AI 之前，IT 领导者必须经过以下思考路径：
第一步：精益流程设计。抛开技术，先审视人类是如何工作的。仅靠基础的流程梳理和优化，通常就能获得 10% 到 20% 的效率提升。
第二步：摘取“低垂的果实”。使用 AI 将高频、重复性的低风险任务（如密码重置、基础工单分派）自动化，将人力释放到监督和高价值职能上。
第三步：深水区重构。针对遗留基础设施和复杂的 IT 知识库，利用原生 AI 工具从头重组工作流。
IT 部门的自我革命，本质上不是一场技术采购盛宴，而是一场深刻的心智模式升级。当 CIO 们成功地将自动化权限配置、智能工单分发以及 AI 辅助编码深度融入日常时，他们交付的不仅是成本的节约，更是整个企业数字化转型的绝对公信力。
“鞋匠”终于穿上了最先进的跑鞋，接下来的企业狂奔，才刚刚开始。
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Mike Anderson（迈克·安德森）给了他的IT员工一项不同寻常的任务：创建一个你所在岗位的Gemini Gems岗位数字孪生，向AI输入诸如技术文档等详细信息，以便它了解该岗位的任务和知识需求。
Anderson（安德森）希望这些AI创建的产物通过仅需一次查询就能近乎实时地帮助人工员工获取正确信息，从而协助他们完成工作。
网络安全技术公司Netskope的首席数字和信息官Anderson（安德森）表示：“我们创建了这些可作为专家助手的Gems，我们的团队可以依靠它们，我的目标是让每位员工都能节省一些时间。”
这只是Anderson（安德森）试图在其部门内部改变工作流程和程序以提高效率和生产力的众多方式之一，而且他看到了成效。
例如，开发团队正在使用AI生成代码。Anderson（安德森）说，员工使用“vibe coding（氛围编程）”快速开发出“可供迭代的东西”，从典型的产品开发进度表中削减了数月的工作时间。作为转型的一部分，Anderson（安德森）的团队正在创建安全原语（security primitives）），以确保某些元素，特别是安全控制，始终是AI生成代码的一部分，这是另一种工作流程转型，旨在节省IT员工的时间。
尽管Anderson（安德森）尚未计算出这些效率提升所带来的详细投资回报率，但他表示，很明显，结果是他能够用更少的资源做更多的事情。他说：“我能够维持预算不变，并且比以前交付更多的东西和更多的功能。”
一、“用我们现有的团队做更多的事情”
长期以来，CIO（首席信息官）们一直感受到用更少的资源做更多事情的压力，而如今他们更是强烈地感受到了这种压力。根据研究公司Gartner（高德纳）的调查结果，57%的CIO面临提高生产力的压力，52%的CIO面临降低成本的压力。
CIO们还受指令要求使用技术，尤其是AI，来改造整个企业的工作流程，以提高生产力和效率。他们也在寻求在自己的IT部门中实现同样多的成果。
Extreme Networks的首席信息和客户官Anisha Vaswani（阿妮莎·瓦斯瓦尼）表示：“我们希望确保我们敢于重新构想IT流程以及利用AI可能实现的目标，以释放价值。”
Vaswani（瓦斯瓦尼）将IT工作流程的转型置于首要和核心位置。和Anderson（安德森）一样，她正在使用AI（具体来说是Claude Code）来加快编码速度。她调整了工作流程，将员工从编写代码转移到提示、审查和管理质量方面。
她还和许多CIO一样，正在改造服务台运营，利用AI和自动化来增加自助服务选项。
Vaswani（瓦斯瓦尼）说，更复杂的工作流程也从中受益，她正在使用AI通过生成测试策略和自动化测试来扩展IT的QA（质量保证）功能。她说：“有很大的潜力可以将原本需要数周时间手动完成的工作缩短到几分钟。”她将AI的使用视为一种在不增加成本的情况下提升服务容量的方式。
她还在探索IT团队如何在开发新产品或进行改进时使用AI更好地获取用户需求。
她补充道：“我想重新构想IT与我们的业务合作伙伴之间的互动方式，以便更具响应性和灵活性，这样我们就能更频繁地交付价值，并且更加以客户为中心。目标是用我们现有的团队做更多的事情。我们希望更快地创新，交付更多成果，完成更多工作。”
二、转型指令
咨询公司West Monroe的董事Alex Wyatt（亚历克斯·怀亚特）表示，IT以流程为驱动的工作非常适合进行转型。
他说：“AI重新引发了围绕这一话题的讨论。现在，由于AI的出现，CIO们面临着更大的削减成本的压力，董事会也在说，‘这个流程必须提高50%的效率’。”
Wyatt（怀亚特）建议，就像在一个典型组织中通常的情况一样，CIO们可以而且应该首先处理较容易的转型任务，在攻克更艰巨的目标之前取得成果并提升技能。
他说：“在优化工作流程和程序方面存在不同的阶段。”
第一阶段是使用AI自动化重复性任务，并将人力转移到监督职能上。这个阶段还包括最大限度地发挥系统提供商融入IT部门用于完成工作的工具和技术中的各种能力。
Wyatt（怀亚特）说：“这是最容易实现的目标，也是在最短时间内获得最大收益的地方。然后，你可以去追求那些更复杂的机会。”
尽管Wyatt（怀亚特）表示AI已将工作流程和程序转型推到了聚光灯下，但 “这并不意味着人工智能是唯一的解决方案”。他提醒高管们，“存在纯粹的流程改进机会”，比如精益流程设计。
他补充道：“将糟糕、低效的流程自动化存在风险，所以你必须考虑结果、你所推动的KPI（关键绩效指标），以及如何重组工作以实现这些目标。仅仅购买更多工具并不能提高效率。你必须重新思考你的工作流程。你必须考虑人们是如何工作的。”
几十年来，这条长期存在的建议已被证明是有价值的。积极的工作流程和程序重新设计可以带来显著的收益——远远超过50%的改进——“但要实现这一点，你真的必须考虑工作是如何完成的，并建立相应的系统来实现这一点，”Wyatt（怀亚特）说。
并非所有的CIO都能够投入所需的工作量。他补充说，这不应阻止CIO们采取行动。“通过进行一些基本的流程重新设计，你可以获得10%到20%的提升，然后使用AI来进一步提升，” 他指出。
Everest Group的合伙人、该公司CIO研究和咨询业务的负责人Ross Tisnovsky（罗斯·蒂斯诺夫斯基）强调了转型的重要性，他表示，如果CIO们在没有进行转型的情况下实现自动化，可能会遇到问题。
他说，编码/开发和测试方面的效率提升就是一个恰当的例子。他指出，AI正在将编码效率提高70%或更多，而在测试方面，这一比例接近30%。因此，那些不重新设计工作流程的CIO很快就会发现他们造成了一种不平衡，代码的生成速度超过了测试的处理能力。
因此，Tisnovsky（蒂斯诺夫斯基）认为，大多数AI计划未能带来价值的原因往往是未能重新设计工作流程。
三、双重压力和期望的结果
Wyatt（怀亚特）说，CIO们在转变IT部门的工作方式时还面临其他挑战。
首先，他们和他们的IT团队全力投入到为组织内所有其他部门开展此类工作中，通常优先考虑那些能够提高收入、市场份额、客户留存率等的转型工作。
他说：“IT处于一个独特的位置：他们被要求在整个组织以及IT部门内部进行转型。他们面临着这种双重压力。”
Wyatt（怀亚特）说，这可能会挑战CIO们分配重新设计Wyatt（怀亚特）工作流程所需资源和技能的能力。
CIO们还发现很难摆脱固有的工作流程。“有很多工作，如果从头开始构建，你会采用不同的方式，但对于遗留工作流程，很难获得改变的动力。重新设计需要花费大量的时间和金钱，”Wyatt（怀亚特）解释道。
他发现，领先的CIO们克服这些挑战的方式与其他高管相同：为转型制定商业计划，关注期望的结果，阐明这些结果将带来的价值，并利用所有这些来获取完成工作所需的资源。
Wyatt（怀亚特）补充说：“而且他们会在机会出现时重新设计工作流程。”
Tisnovsky（蒂斯诺夫斯基）表示，随着所有这些情况的发生，CIO们将开始转变更复杂的工作流程，例如基础设施领域和IT知识库中的工作流程。
四、赋予员工改造工作任务的权力
科技公司Vasion的首席信息官Patrick Phillips（帕特里克·菲利普斯）正在利用他在流程改进方面的经验以及员工的见解来转变他的IT部门的工作流程，他知道仅靠AI无法实现最大效率。
他说：“流程本身必须彻底重新定义，这样你就不会把AI叠加在遗留流程之上。所以我在思考，如果我们如今使用原生AI工具来构建流程，它会是什么样？”
Phillips（菲利普斯）已要求他的员工找出那些适合转型的工作流程，比如那些充斥着同质化、重复性任务的流程。
他说：“我们期望他们会考虑转变自己的工作方式，而我们有责任通过提供工具、培训以及赋予他们从头重建工作流程的权力来帮助他们实现这一点。”
例如，Phillips（菲利普斯）召集了服务台工作人员来转变该团队的运营方式，为他们配备了Cursor，一款专为软件开发设计的AI驱动的代码编辑器，并向他们发出挑战，“按照你们认为应该的方式来构建服务台”。
Phillips（菲利普斯）说：“他们知道困扰自己的是什么，所以他们有动力让自己的工作更轻松。他们希望提高自身效率，因为他们想做比重置密码更有价值、更有趣的事情。”
Phillips（菲利普斯）表示，服务台工作人员重新设计了工作流程，提高了效率，并使他们能够将时间转移到其他职责上，比如参与规划会议。
五、建立持续改进的文化
数据保护和网络弹性平台制造商Commvault的CIO Ha Hoang（何黄）表示，承担此类工作对CIO们来说是当务之急。
Ha（何）说：“从历史上看，CIO们一直非常专注于转变业务工作流程——销售、财务、客户支持——因为那里有明显的ROI（投资回报率）。但IT部门常常就像鞋匠的孩子（指自己的需求反而被忽视）。现在这种情况正在改变，而且也应该改变。如果IT部门要引领转型，它就必须以身作则。你不能在自己的团队还深陷工单、繁琐流程和手动交接工作的情况下，却向企业推销自动化、AI和效率。
她补充道：“所以，没错，CIO们绝对应该对内部IT工作流程投入同等的治理力度。在很多情况下，这实际上是获得可信度和成本效益的最快途径。”
AI、生成式AI，以及如今的智能体能力，促使Ha（何）和她的IT团队彻底重新思考工作流程，而不仅仅是对其进行优化。
她解释说：“在AI出现之前，我们问的是‘我们如何让这个流程更快？’现在我们问的是‘这个流程为什么会存在？’”
这引发了各个领域的转型。
和常见的做法一样，Ha（何）和她的团队从转变服务台工作流程开始，在那里他们部署了AI自助服务和AI虚拟助手，实现了工单智能分派的自动化，并为常见问题启用了自动解决功能。结果是到达IT工作人员手中的工单减少了，解决问题的时间缩短了，并且从被动支持转向了更具价值的工作。
然后他们开始在核心IT工作流程中寻找转型机会。
例如，他们正在转向基于策略的完全自动化权限自动化配置，只需极少的手动审批。他们利用数据和AI简化低风险变更，并减少变更管理中的瓶颈。他们还部署了AI驱动的搜索和助手，以消除信息孤岛，并加快知识工作和故障排除中的问题解决速度。
Ha（何）说这些改变仅仅是开始。
她说：“对我来说，这已经成为一种持续改进机制，而不是一次性的举措。” 她指出，这可能是最重大的工作转型之一。“我认为最大的转变不是技术，而是思维方式。”
