在过去很长一段时间里，IT部门在企业中往往扮演着“被动接单员”的角色：业务部门提出需求，IT团队埋头开发，按期交付。然而，随着技术变革的加速和AI时代的到来，这种传统的、按职能划分（如安全、开发、运维）的IT孤岛模式正在失效。
如今，精明的CIO（首席信息官）们正在发起一场深刻的组织变革。他们正在打破孤岛，转向以“价值流（Value Stream）”和“产品驱动”为核心的现代IT运营模式，直接将IT的效能与企业的盈利能力和ROI（投资回报率）挂钩。
很多IT领导者发现了一个尴尬的现实：即使IT团队按时交付了系统，却依然无法为业务带来实质性的增长。正如CGI和Forrester的分析师所指出的，传统IT结构存在三大致命缺陷：
反应迟缓：无法在业务最需要的时候提供支持。
成本高昂且低效：过度关注“产出（如完成一个项目）”，而忽视了“成果（如切实提高生产力或增加营收）”。
缺乏适应性：难以跟上AI等新技术的迭代步伐。
为了扭转这一局面，领先的企业开始重塑IT的运营架构。
在新的运营模式下，IT不再是一个独立的支撑部门，而是与业务深度绑定的“价值创造者”。以下是几家知名企业的实战经验：
1. Unum集团：一切为了“价值兑现”
职场福利供应商Unum集团的首席信息与数字官Shelia Anderson发现，单纯的敏捷开发依然无法保证投资回报。于是，她引入了“价值流模型”。 现在，每一个价值流都由一位业务领导者挂帅，核心IT团队（包括客户体验专家、数据负责人、架构师）被直接分配到这些价值流中。团队不再盯着僵化的编制，而是围绕“我们要解决什么业务问题”、“本轮迭代能交付什么价值”来协同工作。这种转变让投资收益的问责机制变得前所未有的清晰。
2. Tungsten Automation：告别盲目接单
CIO Shelley Seewald将IT部门重组为业务运营、企业IT交付和IT运营三大板块。每一个IT交付团队都与特定的业务部门（如销售、HR或财务）一对一绑定。团队每周与业务开会，在提供AI或技术解决方案之前，先深入了解业务目标。这种模式让IT得以“纵观全局”，从一个被动的技术提供者，变成了真正的技术合伙人。
联邦快递前CIO Ken Spangler提出了一个在AI时代极具前瞻性的混合型IT架构理念。他认为，现代IT运营必须兼顾三个维度：
产品（关乎速度）：面向业务的分布式团队，利用技术直接赋能业务场景，实现价值变现。
平台（关乎规模）：集中式的IT工作，如构建和维护AI底层平台、数据层和集成层。
治理（关乎控制）：确保在快速奔跑的同时，做好风险管理。
在Unum集团，为了防止打散到各业务线的IT人员失去技术深度，他们还引入了“专业部落模式”。同一技术领域的工程师可以定期聚在一起提升技能、制定标准，确保技术能力不被稀释。
尽管价值流和产品模式优势明显，但麦肯锡的报告指出，目前只有约十分之一的顶尖公司在所有团队中完全采用了这种模式。
这背后的挑战在于思维的转变。它要求CIO不仅要建立强大的治理计划，还要招募一批罕见的复合型人才——“懂技术的业务人员和懂业务的技术人员”。
然而，一旦跨越了这个门槛，回报是惊人的。Lululemon的前CIO Julie Averill分享了她的成功经验：通过将IT转变为产品模式，让业务、管理层和产品团队围绕同一个成果目标保持一致，她成功帮助Lululemon在八年内实现了惊人的飞跃，年收入从20亿美元飙升至超过100亿美元。
改变IT的运营方式，本质上是一场领导力和企业文化的重塑。
对于今天的CIO而言，最重要的任务已经不是维护服务器或是上线一套新软件，而是如何把IT打造成一台精准的“价值引擎”。当IT人员开始讨论客户体验、业务增长和利润率时，IT部门才真正从企业的“成本中心”走向了“核心竞争力”。
全文：CIO重新思考IT运营模式以交付有价值的业务成果
IT领导者正在打破传统的IT孤岛，以建立更现代、以价值为中心的结构和流程，这些结构和流程经过优化，旨在对公司的盈利产生影响。
图源：PeopleImages.com - Yuri A / Shutterstock
Unum集团的IT部门曾采用产品管理结构，并以敏捷交付模式开展工作。这种运营模式通过快速交付与业务相契合的“投资型能力”，助力IT团队与企业达成目标。
但在2025年5月成为执行副总裁兼首席信息与数字官的Shelia Anderson（谢莉娅·安德森）认为仍有改进空间。她希望微调部门的运营结构，以确保投资能带来回报。
Anderson（安德森）表示：“这些投资与价值兑现之间的关联并不紧密。所以需要改进的部分是在业务中实现价值兑现，并确保对此有问责机制。”
她还希望对提高投资的价值交付周期建立问责制，无论价值来源于生产力提升、客户体验改善，还是其他目标。
为实现这一目标，Anderson（安德森）采用了价值流模型，以分析和优化Unum集团内每个价值链的端到端流程。Unum集团是一家提供职场福利和服务的供应商，业务包括伤残保险、人寿保险和补充健康产品。
随着这种模式转变，公司以产品为中心的模式转为业务主导模式。现在每个价值流都由一位业务领导者负责，与该价值流相关的产品管理团队现在向这位负责人汇报。
分配到每个价值流的核心IT团队包括一名客户体验专家、一名数据负责人和一名架构负责人。团队采用敏捷实践来交付产品以及进行产品改进，因为产品是价值流的一部分。
Anderson（安德森）解释道：“在保险行业，我们有很多流程；产品内嵌于核心业务流程。而且在一个历程中会有多个流程，所以我们的大多数产品都在一个价值流中。”
此外，价值流模型促进了IT与业务职能部门的协作，以便“围绕我们要解决的问题以及本轮迭代要交付的内容做出决策”，她说。她还补充道，这也使Unum集团能够将端到端的流程改进和变更管理作为交付成果的一部分，并衡量所交付的价值。
Anderson（安德森）说：“价值流概念真正将所有这些整合在一起。”
一、重新思考IT运营模式
Anderson（安德森）对Unum集团IT战略的全面转型展示了CIO（首席信息官）们是如何重新思考IT运营模式的。
许多IT领导者正从传统的孤岛模式（如安全、开发、支持等）转向围绕产品、价值流、历程和客户生命周期设计的分组模式。
咨询与服务公司CGI的全球业务工程高级副总裁Amar Aswatha（阿马尔·阿斯瓦塔）表示，他们这样做有几个原因。首先，他们发现IT无法在业务需要时提供所需的东西。他们还发现IT工作成本过高——“效率和生产力都很低”，Aswatha（阿斯瓦塔）说。而且他们逐渐意识到，传统配置的IT无法跟上技术变革和创新的步伐。
因此，CIO们发现，专注于产出（例如项目交付）而非成果（例如业务生产力的特定、可衡量的提升）的传统结构无法将业务带到它想去的地方。
Forrester Research的首席分析师Fiona Mark（菲奥娜·马克）说：“如今，CIO们正在思考如何在运营模式中建立一定程度的适应性和敏捷性，他们还在思考如何建立一个能够不断了解哪些有效、瓶颈和摩擦点在哪里，以及如何更早地获得哪些无效的信号，以便做出适应性改变的组织。”
Carnegie Mellon University（卡内基梅隆大学）CIDO项目的讲师Ken Spangler（肯·斯潘格勒）看到了一种趋势，即围绕产品、领域或能力，以混合集中式-分布式架构来组织IT运营。在这里，有集中式平台，但平台能力由分布式团队落地。例如，IT创建并维护人工智能作为一个平台（集中式组件），但让IT人员在面向业务的团队中工作，以使人工智能平台的各种用途能够实现业务价值（联合式部分）。
Spangler（斯潘格勒）说，集中式IT工作包括工程和安全团队。产品团队，包括产品所有者和业务角色，支持联合式工作。首席信息官确保有一个治理结构来管理这两方面。
曾担任FedEx（联邦快递）全球运营技术执行副总裁兼CIO的Spangler（斯潘格勒）补充说：“在AI（人工智能）时代，关键在于产品、平台和治理：产品关乎速度，平台关乎规模，治理关乎控制和风险管理。”
二、做出转变
Anderson（安德森）表示，对Unum来说，向价值流模型的转变需要对IT部门内的“角色进行重新构想”，以及对这些角色的期望。这也让IT团队思考敏捷的下一次演进，以及他们将如何利用它来改进他们想要做的工作。
共享可能性也让Anderson（安德森）有机会在这个价值流模型中利用集中-联合方法。她指出：“价值流的一些组件是可以共享的。”她指的是公司的数据层和集成层，它们也存在于支持价值流中的产品。
Anderson（安德森）说，在Unum，团队不再固定编制，一些IT工作人员被分配到多个价值流核心团队。为了支持在这个新价值流模型中工作的IT专业人员，Anderson（安德森）可能还会采用专业部落模式，即按学科组织IT员工。这样，在不同价值流团队工作的部落成员可以聚在一起提升技能、培养专业知识、定义标准并推进他们的职业发展。
到目前为止，Unum向价值流模型的转变是渐进的，第一次迭代在2026年第一季度完成。不过，Anderson（安德森）相信这一举措将带来好处。
例如，有一个单一的价值流所有者为确保投资带来价值创造了更高的问责制。
她说：“他们知道价值流的北极星目标。”她补充说，这使价值流所有者能够围绕启动、继续或停止投资做出更快、更好的决策。该模型与持续的资金投入方法配合良好，并且使用指标和计分卡来衡量收益和ROI（投资回报率）。所有这些反过来帮助团队“清楚地了解价值流以及期望是什么”。
Anderson（安德森）说：“这确实在转变文化，所以围绕我们想要什么结果、流程需要什么改变、人员需要什么改变，然后是需要什么技术，有一个清晰的结构。这是让合适的人参与进来做出这些决策。这确实是业务和技术部门一起进行设计。”
三、放眼大局
2025年2月，Shelley Seewald（雪莱·西沃尔德）开始担任Tungsten Automation的CIO后，将她的IT部门重组为三个部分：业务运营、企业IT交付和IT运营。IT部门以前有一个围绕技术构建的传统运营模式，有Salesforce团队、财务系统团队等等。
Seewald（西沃尔德）认为，IT运营方式的转型将使组织摆脱被动接单角色，她说这种角色会导致“技术使用低效且无效”。她说，她的新结构打破了孤岛，使IT能够“看到更大的图景，看到生态系统，连接各个点，并发现机会”。
现在，每个IT交付团队都与一个商业组织（销售、营销、客户支持等）或一个后台职能部门（财务、法务、人力资源等）相对应。
Seewald（西沃尔德）说：“团队每周与他们会面，确定工作优先级，了解业务。这使我们（IT部门）能够成为真正优秀的技术合作伙伴。我们首先要了解业务，然后为他们提供AI或技术解决方案，以帮助他们实现目标。”
Seewald（西沃尔德）补充说，IT运营是一个独立的团队，包括网络、服务台等。但即使是IT运营团队也需要了解业务方面的情况。“他们本身并不直接与某个业务部门对应，但我们让他们与IT交付团队会面，这样他们也能了解业务的进展，比如产品推出、新办公室设立等情况。”
四、有待解决的挑战
专业服务公司Slalom的技术战略与架构负责人Rob Holbrook（罗布·霍尔布鲁克）表示，许多CIO尚未将其IT运营从传统结构转变为专注于产品或价值流的结构。
咨询公司McKinsey & Co.（麦肯锡）的《Global Tech Agenda 2026（2026年全球科技议程）》报告称，只有约“十分之一的顶尖公司在所有团队中完全采用了产品和平台模式，这是其他组织的四倍多。而且这些公司中近一半表示，他们现在至少有一半的团队以这种方式运营”。
考虑到组织运营方式转变所带来的挑战，这样的数字并不令人惊讶。
Holbrook（霍尔布鲁克）表示，为了使转变取得成效，一些CIO及其团队必须培养真正的产品思维，让IT领导者和员工清楚地了解产品IT交付模式。
Holbrook（霍尔布鲁克）说，CIO还需要建立一个强大的治理计划，以指导产品团队、业务部门和IT部门如何在这种模式下成功开展工作。他补充说：“他们必须学会如何驾驭这种模式，以及如何确定需求的优先级。”
Holbrook（霍尔布鲁克）还说，CIO应该确保对产品和业务成果的关注不会让后台职能需求被遗漏，以免最终出现影子IT来填补这些空白。
五、推动增长
Julie Averill（朱莉·阿韦里尔）表示，转向现代IT运营模式可以为组织创造重大价值。
Averill（阿韦里尔）在2017年至2025年担任Lululemon执行副总裁兼全球CIO期间，对该公司的IT运营模式进行了现代化改造。她将部门转变为产品模式，这一转变使IT员工从交付计划转向拥有产品及其预期成果的团队。
Averill（阿韦里尔）解释说：“业务、管理层和产品团队都围绕着一个使命和成果保持一致。目标是团队聚焦成果持续协同，同时也有人员灵活调配空间，以便团队成员在业务目标发生变化时能够转移到其他产品上。”
在这种结构中，Averill（阿韦里尔）有集中的平台团队来支持共享的基础设施和能力，如基础设施、网络和安全。她指出，这些团队“变成了内部服务团队”。
Averill（阿韦里尔）现在是Gold Thread LLC的CEO（首席执行官），也是《Chief Impact Officer（首席影响力官）》一书的作者。她说，改变IT运营方式“是一种领导力的实践”。这需要说服高管同事和业务团队，让他们相信他们必须做出的协作贡献以及为产品工作提供资金的新方式将为公司带来更好的结果。这还需要招聘“懂技术的业务人员和懂业务的技术人员，他们既能理解并与业务部门沟通，又能谈论技术”。
Averill（阿韦里尔）还表示，她需要创建专业社区，比如工程社区，以支持IT员工的技能发展、标准制定和积极的职业体验。
但她说，这项工作是值得的，她认为她在担任CIO期间所做的改变帮助Lululemon在八年内将年收入从20亿美元增长到超过100亿美元。
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