仅靠IT韧性与业务成果已不足。如今的IT领导者必须组建AI（人工智能）团队，并引导他们的组织完成彻底的工作流程转型。

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CIO（首席信息官）和其他IT领导者正经历一个成败攸关的时刻，因为他们在自己的角色中面临着重大的新期望，包括转型领导力以及组建具备AI就绪能力的团队。

多年来，IT领导力专家一直在谈论，除了提供技术专长和维持IT系统运行之外，CIO还需要关注业务成果。这些期望依然存在，Deloitte（德勤）调查的IT领导者中，79%将推动业务成果列为首要任务，已从后台运维转向价值创造。

但是，Deloitte 2026年的《Global Leadership Technology Study（全球领导力技术研究）》基于对660多位资深IT高管的调查，发现了对CIO和其他IT领导者的新的且不断扩大的期望，包括AI与数据素养、转型领导力以及组建AI团队的能力。

为了满足这些不断增长的期望，IT领导者还面临着逆风因素。虽然81%的受访者表示对自己组织部署和AI治理的能力有信心，但75%的人也认为，他们的运营模式和流程必须在未来12至18个月内进行转型，以推动更大价值的实现。

Deloitte董事总经理、全球CIO和美国技术高管项目负责人Anjali Shaikh（安贾利·谢赫）表示，这些数字表明，CIO对AI的愿景超前于能力，而他们将越来越多地根据推动业务转型和成功开展AI计划的能力来接受评判。

她说：“AI已成为CEO（首席执行官）与董事会的顶层战略优先级。他们期望CIO真正帮助全盘统筹，从流程到对人才的影响、运营模式以及治理风险。”

一、AI专家短缺

组建专业的AI团队可能是最难满足的期望之一。在Deloitte的调查中，约四分之一的IT领导者将缺乏熟练人才列为首要挑战，仅次于数据质量以及安全和隐私问题。Shaikh（谢赫）对担忧技能差距的IT领导者占比偏低感到意外。在CIO.com的《2026 State of the CIO survey（2026年首席信息官现状调查）》中，40%的IT领导者认为内部缺乏人才是过去一年在实施AI战略方面面临的首要挑战。

Shaikh（谢赫）建议CIO在任何可能的地方寻找AI专业知识，无论是聘请有AI经验的新员工、对现有员工进行再培训以培养AI技能，还是与供应商和其他提供商合作引入外部专家。她还建议CIO加强与所在组织的首席人力资源官的关系，以满足AI方面的需求。

Shaikh（谢赫）指出，如今人们期望IT领导者既要组建具备AI能力的团队，又要引领他们的组织完成接受AI所需的转型。

她说：“越来越多的限制因素不再是人们是否在使用这项技术，而是从招聘AI专家转向构建具备AI能力的组织，而且我看到越来越多的CIO被卷入到这场讨论中。你将如何提升组织整体AI素养？”

Shaikh（谢赫）表示，如今仅有技术专长不足以成为一名技术领导者。

她补充道：“领先的组织和领先的CIO的区别在于，你能否组建一支能够理解如何重新设计工作、如何重新思考决策，以及明白数字人力与人力协同工作模式的团队？”

二、持续进化

扫描技术提供商Zebra Technologies的首席信息官Matt Ausman（马特·奥斯曼）补充说，CIO的角色是一个不断进化的角色。

他说：“我意识到的一件事是，如今的CIO不能仅仅是一名技术专家。我们必须是一名开拓者，在像互联网和云计算等过去技术转型的经验指引下，在未知领域开辟一条新道路。我们还必须是一名布道者和高管层倡导者，拥护愿景并确保为真正的转型获得必要的支持。”

Ausman（奥斯曼）的方法是专注于几个关键优先事项：集中治理、联合创新以及衡量价值。此外，他说CIO必须是能够将来自人力资源、营销、销售、工程和其他业务部门的团队聚集在一起的协作者。

他说：“CIO所期望的成果不能仅靠IT部门创造。价值创造需要人员、流程和技术。人员和流程转型在很大程度上来自其他高管层领导者的团队内部。”

与此同时，他说CIO和IT组织需要在决策中有平等的决策席位，以帮助推动更广泛的团队完成组织转型。Ausman（奥斯曼）补充说：“这一转变已持续多年，AI热潮进一步加速了它。”

托管网络和云服务提供商Expereo的CIO Jean - Philippe Avelange（让-菲利普·阿韦朗热）表示，Deloitte报告中提到的对CIO的新期望感觉比一些职责的扩大更具根本性。

他说，过去，对CIO的衡量标准是交付的系统和IT正常运行时间，但现在他们是根据技术如何使企业能够做出不同的决策来进行评估的。

他说：“正在改变的是衡量单位。这将角色从运行系统重新定位到塑造决策，从成本中心转变为能力建设者。在我看来，这个方向是真实的，而且无论我们中的任何一个人对此有多适应，它都在发生。”

他补充说，对于面临新期望的CIO来说，组建有能力的团队将是最艰巨的任务之一，而且这个问题不仅仅是一个培训问题。

Avelange（阿韦朗热）说：“在无处不在部署AI的压力与对被取代的合理恐惧相冲突时，要保持心理安全。像‘到第三季度100%的工程师使用AI’这样的自上而下的采用目标往往产生的是合规应付，而不是真正的成果。”

他建议CIO更多地关注以AI赋能岗位，而不是用它取代员工。他补充说，IT领导者可以通过给团队时间进行实验（而不仅仅是提供工具访问权限），并衡量速度、质量和决策速度而不是使用率来提高AI的成果。

他说：“当这一点做得好时，组织通常会更快地招聘，因为每个工程师都变得更有价值。当做得不好时，采用形式化落地和一个内心抵触、消极应对的团队更可能是结果。”