传达坏消息是CIO（首席信息官）工作的一部分，这些消息可能涉及失败的项目、预算超支，或是影响业务的干扰因素。CIO传达消息的方式会直接影响高管的反应、组织做出决策的速度，以及CIO随着时间推移建立的信任程度。
来自CIO、顾问和高管教练的见解表明，高效的CIO不仅仅是报告问题，他们还会尽早分享信息，清楚地解释问题，并帮助高管决定下一步该怎么做。以下是CIO可以更有效地传达坏消息的七种方法：
1、尽早建立透明度，让坏消息不再令人惊讶
成功的CIO不会等到出现问题才与高管交谈。
他们从一开始就养成开放的习惯，所以当问题出现时，领导者已经了解风险和正在发生的事情。
基于云的软件公司BlackLine的CIO Sumit Johar表示，这种方法有助于防止艰难的对话演变成信任问题。
就各项举措的状态进行定期、透明和基于事实的对话是必不可少的，这样在出问题时每个人都已经做好了准备。
2、立即且明确地阐述主要问题
高管沟通教练Debbi McCullough表示，CIO需要迅速切入重点。
把最重要的内容藏起来会让CEO和高层领导感到沮丧，他们希望从开头的句子就知道发生了什么。
在压力情况下，CIO应该保持信息简短明了，如果高管想要更多细节，可以让他们提问。
咨询公司Adaptovate的董事总经理兼合伙人Ghaleb El Masri使用一个简单的顺序来让对话便于决策：发生了什么，对业务有什么影响，已经采取了什么措施来控制它，以及现在需要做出什么决策。
3、将技术问题转化为业务影响
Babson College的CIO Patty Patria表示，领导者必须从业务角度来阐述问题。
应当清楚地解释问题的根本原因，将问题与成本和时间安排等对领导层重要的结果联系起来，然后提出多种解决方案。
Sierra Leadership的创始人Eric Nitzberg指出，技术领导者最大的错误之一就是使用太多技术术语。
他建议将想法转化为简单易懂的业务语言，使用高管能理解的词汇与他们交流。
4、从一开始就提出解决方案并展现主人翁意识
硬件制造商WD的CIO Sesh Tirumala认为没有“坏消息”这回事，只有可以解决的问题。
CIO走进会议室时应该带着明确定义的问题和已经想好的前进路径，以解决方案为先导。
他建议用一句话描述问题，用三句话说明你正在为此做什么。
Patria分享了一个真实的ERP项目延迟案例，团队展示了阻碍的详细事实，讨论了解决方案并提供了新的时间表和成本情况，最终所有关键利益相关者都同意将项目延长六个月。
5、坚持事实，避免猜测
在高压情况下，过早猜测为什么会发生某件事可能会在以后导致混乱和信誉问题。
Johar建议CIO专注于他们实际知道的事情，坚持事实。
CIO应该清楚他们知道什么以及仍在弄清楚什么，并让高管知道何时会提供最新情况，这有助于建立信任。
6、保持中立，避免防御性，控制情绪
分享坏消息可能会引发强烈的情绪，但Johar指出，变得过于防御性或专注于指责谁会损害对话效果。
Nitzberg建议CIO避免过于详细、消极、情绪化或指责性的叙述，应以适合告知高管层的层面中立地分享事实。
McCullough提醒CIO避免自私自利，不要哀叹自己感觉有多糟糕，而应将重点放在如何努力让事情变得更好上。
7、营造一种人们尽早分享坏消息的文化
Johar解释说，清晰、开放的工作场所文化允许人们进行艰难的对话并处理坏消息。
El Masri强调，在迁怒于报信者的组织中，坏消息会被淡化、延迟和过滤。
Tirumala指出，“唯命是从”的文化是一种负担，企业真正想要的是一种反馈和明确决策的文化，让问题能被尽早升级上报并得到处理。
全文：CIO传递坏消息而不失去信任的7种方法
传达坏消息是CIO（首席信息官）工作的一部分，无论是涉及失败的项目、预算超支，还是影响业务的干扰因素。但传达消息的方式会影响高管的反应、组织做出决策的速度，以及CIO随着时间推移建立的信任程度。
图源：PeopleImages.com - Yuri A / Shutterstock
来自CIO、顾问和高管教练的见解表明，高效的CIO不仅仅是报告问题，他们还会尽早分享信息，清楚地解释问题，并帮助高管决定下一步该怎么做。以下是CIO可以更有效地传达坏消息的七种方法。
1、尽早建立透明度，让坏消息不再令人惊讶
成功的CIO不会等到出现问题才与高管交谈。他们从一开始就养成开放的习惯，所以当问题出现时，领导者已经了解风险和正在发生的事情。基于云的软件公司BlackLine的CIO Sumit Johar（苏米特·乔哈尔）表示，这种方法有助于防止艰难的对话演变成信任问题。
他说：“你不想在传达坏消息时陷入这样的境地：每个人都问，‘这怎么可能发生？’。我们从未有过这样的对话：承担了哪些风险，为什么我们被蒙在鼓里？”
所以，关于风险、权衡和决策的定期更新至关重要。
“我认为，就这些举措的状态进行定期、透明和基于事实的对话是必不可少的，所以如果出了问题，你已经让每个人都做好了准备。”他说。
2、立即且明确地阐述主要问题
高管沟通教练Debbi McCullough（黛比·麦卡洛）表示，CIO需要迅速切入重点。她说：“开门见山，直击要点感觉很有必要，这是很多人忽略的一步。如果我们把最重要的内容藏起来，花很长时间才讲到重点，我们会让CEO（首席执行官）和高层领导感到沮丧，他们希望从开头的句子就知道发生了什么。”
她补充说，在压力情况下，CIO应该保持信息简短明了，如果高管想要更多细节，可以让他们提问。
咨询公司Adaptovate的董事总经理兼合伙人Ghaleb El Masri（加莱布·埃尔·马斯里）也认为，这些对话需要清晰且有条理。
他说：“传达坏消息最有效的方法是使其便于决策。高管可以处理坏消息，但他们无法承受的是模棱两可。我使用一个简单的顺序：发生了什么，对业务有什么影响，已经采取了什么措施来控制它，以及现在需要做出什么决策。”
3、将技术问题转化为业务影响
CIO处理复杂的技术问题，但高管也需要了解这些问题对业务意味着什么。Babson College（巴布森学院）的CIO Patty Patria（帕蒂·帕特里亚）表示，领导者必须从业务角度来阐述问题。
她说：“向高管传达项目或重大运营问题方面的坏消息最有效的方法之一是对情况诚实且透明。清楚地解释问题的根本原因，然后提出多种解决方案供讨论如何解决该问题。”
她还强调将问题与对领导层重要的结果联系起来，例如成本和时间安排。
“这种方法不仅能建立信任，还能鼓励协作决策，确保高管清楚地了解情况以及可行的前进方向。”她补充道。
Sierra Leadership的创始人Eric Nitzberg（埃里克·尼茨伯格）解释了这种转化为何至关重要。
他说：“技术领导者在向高管层汇报时最大的错误之一，就是使用太多技术术语。相反，要把想法转化为简单易懂的业务语言，就好像你在向聪明的高中生做展示一样。你不是居高临下地和他们说话，而是用他们的语言，使用他们能理解的词汇和他们交流。”
4、从一开始就提出解决方案并展现主人翁意识
高管们不只是想听到问题。他们期望CIO承担责任，并提出明确的前进方向。硬件制造商WD的CIO Sesh Tirumala（塞什·蒂鲁马拉）为CIO们提供了一种处理这些情况的不同方式。
他说：“别再把它称为坏消息；没有坏消息这回事。只有问题，而问题是可以解决的。CIO能做的最有效的事情，就是带着明确定义的问题和已经想好的前进路径走进会议室。以解决方案为先导，而不是后讲问题本身。”
Tirumala（蒂鲁马拉）补充说，高管们更关心行动而非解释，他们不需要对出了什么问题进行逐点说明。他说：“他们需要知道你看到了问题，你承担责任，并且你有一个计划。用一句话描述问题，用三句话说明你正在为此做什么。”
Patria（帕特里亚）补充了一个真实案例，解释了她的团队如何处理一个特定的ERP（企业资源规划）项目的延迟问题。
她说：“我们当时正在实施一个新产品，它存在几个产品缺陷，尽管从长远来看，这个产品对机构来说是正确的解决方案，但它的成熟度在原定的上线时间框架内造成了多个阻碍。所以我们展示了每个阻碍的详细事实，讨论了我们将如何解决它们，然后提供了新的时间表和成本增加情况。”
由于所有关键利益相关者都参与了讨论，Patria（帕特里亚）说每个人都同意将项目延长六个月继续推进。
5、坚持事实，避免猜测
在高压情况下，CIO可能觉得在了解所有事实之前，他们需要解释为什么会发生某件事。这可能会在以后导致混乱和信誉问题。Johar（乔哈尔）建议CIO专注于他们实际知道的事情。
“传达坏消息时最重要的方面是坚持事实，并确保人们了解发生了什么，”他说。
他还警告不要过早下结论。
“有时你试图提前解释为什么会发生某件事，然后在调查完成后，有时原因会改变，”他补充说，“然后要解释清楚就变得困难得多。”
Johar（乔哈尔）说，CIO应该清楚他们知道什么以及他们仍在弄清楚什么，并让高管知道他们何时会提供最新情况。这有助于建立信任并使事情清晰明了。
6、保持中立，避免防御性，控制情绪
分享坏消息可能会引发强烈的情绪，尤其是当涉及很多利害关系时。但如果情绪主导了信息传达，可能会损害对话效果。
Johar（乔哈尔）说，CIO常犯的一个错误是变得过于防御性，专注于解释为什么会发生某件事，或者谁该受到指责，而不是进行传达坏消息时所需的那种清晰、富有成效的对话。Nitzberg（尼茨伯格）对此表示赞同，建议CIO保持客观。
“CIO应该避免过于详细、消极、情绪化或指责性的叙述，”他说，“以适合告知高管层的层面中立地分享事实。”
McCullough（麦卡洛）也警告CIO不要过于关注自己的感受。
“避免自私自利，不要哀叹你感觉有多糟糕，”她说，“如果必须的话，可以说你很沮丧或失望，但要简短，并将重点放在发生了什么、为什么以及你和你的团队将如何努力让事情变得更好上。”
7、营造一种人们尽早分享坏消息的文化
如果员工害怕说出问题，即使是最好的沟通策略也不会奏效。公司文化在人们如何分享坏消息以及坏消息如何被接受方面起着重要作用。Johar（乔哈尔）解释说，清晰、开放的工作场所文化有助于人们更有效地沟通。
“专业组织实际上在构建一种文化上投入了大量精力，这种文化允许你进行艰难的对话、传达坏消息并处理坏消息，”他说。
他补充说，在这方面准备是关键，接受这种培训能确切地告知人们该和谁谈以及谈什么。
El Masri（埃尔·马斯里）强调了公司文化不佳的后果。他说：“在那些领导者迁怒于报信者的组织中，坏消息在每一层都会被淡化、延迟和过滤。但当问题能被尽早升级上报并得到重视时，问题会在还有时间采取行动的时候浮现出来。”
人们常常忽略的一件事是，“唯命是从”的文化可能是一种负担。Tirumala（蒂鲁马拉）说：“当没有人提出反对意见，为了维持和平而掩盖问题时，你就失去了你最需要的信号，。你真正想要的是一种反馈和明确决策的文化，在这种文化中，人们可以放心地说某些事情不起作用，并且有足够清晰的结构，这样问题就能被升级上报并得到处理，而不只是被记录在案。”
