但在泉州，对投入产出比一直说不清的信息化，就没有这样让人心跳的神话了。从2001年起，恒安纸业每年的信息化投入都在300万元左右，至今已累计投入1000万元以上。一位泉州的民营企业老板在听到这个数字后，颇为不解地说：“他们为什么不再盖一个工厂，那个挣钱多现实，投在信息化上，他们赚到了什么现钱？”这位老板的意见代表了泉州大部分民营企业家对信息化的认识。像恒安纸业这样在信息化上大笔投入的民营企业在泉州可谓凤毛麟角。

泉州民营企业的信息化具有浓郁的地域特色和所有制色彩。与其他地区和行业看上去热火朝天的信息化相比，整个泉州的民营企业对信息化的态度非常理智、冷静，甚至有些淡漠。在泉州地区IT市场中名列第一的用友泉州分公司，其1年的销售额不过接近1000万元而已；而那些在其他地区“攻城掠地”的国际知名IT厂商至今在泉州连一个单子也没有拿到。泉州是中国经济最活跃的地区之一，其GDP占福建省的50%以上，但这里却看似是信息化的盲区、IT厂商的“百慕大”。其实，并不是这样，在泉州民营企业家们冷漠的背后是植根于地域特色和所有制特点的信息化需求，可将之称为“泉州的信息化共识”。

“夜郎自大”

夜郎自大通常被人们用来讥讽目光短浅、妄自尊大的人。在对待信息化的态度上，泉州的民营企业家们颇有些“夜郎自大”，但他们的“夜郎自大”有时不无道理。IT厂商在泉州“打单”，经常能听到这里的老板说：“不要告诉我你的解决方案在北京、广州用得有多好，也不要说你的软件在海尔、耐克产生了多么神奇的效益。我只需要你们产品在泉州地区的成功案例，否则我根本不考虑。”

这样的态度与泉州特殊的产业链有关。以物流为例，在广东东莞，制造商与配套供应商的关系比较成熟。东莞的制造商要求供应链上游企业在规定时间内把规定数量的配件送到，基本不存在问题。而在泉州，制造商这样要求上游供应商，经常会遭遇白眼。很长时间以来，泉州一直是配套厂商少、整件制造商多，配套厂商是皇帝的女儿不愁嫁，因此制造商对它们根本没有约束力。泉州某家制鞋企业就曾遇到过这样的情况：一次，一个配套厂商送来的配件质量不过关，鞋厂的人希望下次送质量合格的配件过来。结果，配套厂商说：“我送给你的货，你嫌质量不好，那么这批货我不要你的钱了，以后我不供给你货了。”最后，手足无措的不是配套厂商，而是制鞋厂。这种现象在泉州比较普遍。原三兴集团副总经理、现任职于嘉合企业管理顾问公司的王礼雨对此感触很深。

企业要上ERP，与上游企业的数据交换是第一道关口。在东莞很正常的上下游关系下，能成功运行的软件，在泉州未必能成功运转。所以，不管外面的世界多么精彩，重视眼前看得见、处于同样经济环境下的企业信息化成功案例，确实是泉州民营企业家们的精明之处。

锱铢必较

劲霸时装是泉州服装业的龙头企业，年销售额在10亿元左右，且成长迅速。到目前为止，它在信息化上的投入只有区区五六十万元。目前，劲霸只上了财务系统，管理着企业的财务、库存、采购、销售、往来账、客户等。此外，它与信息化能沾上边的就是人事、门禁、监控等边缘系统。如今，它的很多业务还在依靠手工或半手工方式进行。这并不表示劲霸对信息化不重视。实际上，2001年，劲霸公司的老总洪忠信主动跑到用友泉州分公司购买了一套财务软件。此后，他们的信息化建设就一直没停过，只不过每次他们都会在业务需求非常迫切时，才会为信息化买单。在泉州，企业很少像其他地区的企业那样——一次性投入巨资进行信息化建设。

对泉州民营企业的经营者来说，他们在管理企业时，通常只聚焦于几个关键点：一个是现金流，这是保证企业活下去的关键；一个是研发部，这是保证产品具有竞争力的关键；还有就是销售部，它决定企业的最终目标能否实现；此外，顶多再关注一下服务于销售的市场部。在资源投入上，老板对这些部门非常慷慨，而其他部门在老板眼里，都是辅助部门。至于生产环节，由于泉州的制造企业主要集中在制鞋、服装、机械等劳动密集型行业，经过多年发展，各企业都培养出来了大批熟练工人，且生产管理、技术体系、产业体系都已自成体系，因此企业经营者已经无须多操心。在这种情况下，手工劳动所具有的成本低、好管理等多重优势反而湮灭了信息化的优势。

对泉州的民营企业家而言，信息系统的功能只是更准确地把握现金流、更好地推动研发部、销售部、市场部的工作，所以，信息化的投入只能亦步亦趋地跟随这些关键业务的发展而发展。如今，这些业务既然用手工或半手工手段仍能维持，他们对信息化的投入肯定不会大方。仍以劲霸为例，早在2001年，其信息部部长吴耿灵就把建设公司分销管理系统的报告给了老总，但直到今天，老总也没有回复他。对民营企业来说，这些不能及时产生直接利润的东西，当然要放在比较靠后的位置考虑，这是民营经济的所有制特色造成的。

循序渐进

2001年，泉州一家著名的服装企业和上海一家软件公司合作，开始建设自己的分销管理系统。当时，这家企业的年销售额在7亿元左右，在全国共有2000多家专卖店。2001年，正是各大IT厂商使出浑身解数对泉州的民营企业进行信息化“启蒙”的时候，宣传中，有的厂商对自己的产品功能难免有夸大，上海这家软件企业就是这样。结果，这套分销管理系统没在几个专卖店上线，问题就显现出来了——理论上设想的数据传送要么根本传不过来，要么速度缓慢。整个系统问题越来越多，到最后，只好下马了事。

这个案例给泉州的民营企业家们以很大的震动。此后，他们几乎都选择了循序渐进、先攻局部的信息化模式。在泉州，组织一个项目组，在几个月内进行信息化攻坚战的情况几乎难觅。

泉州一家实力很强的机械制造企业就选择了循序渐进的信息化模式。在ERP的诸多模块中，它最初只选择了生产阶段的前段，即从下单到采购这个最简单的环节，也是它们管理基础较好的环节。即使如此，系统上了快1年了，仍是系统、手工两条线并行，原因是核算物料的员工抵制信息系统。万般无奈之下，负责信息化的副总去找老板，老板承诺找一个能操作电脑的人来代替这个人。但由于这个人的亲戚在公司担任很重要的工作，老板权衡再三，最终选择了牺牲系统。

表面看，这其实是老板未下决心造成的，但本质上，这其实是企业对信息化水土不服造成的：只上了一个ERP模块，就遇到了阻力，如果全面铺开，要涉及到多少人的利益？可见，根据泉州企业的实际，只能走循序渐进的信息化之路。

这家机械制造企业在经历一次信息化失败之痛后，如今，又选择了库存管理作为ERP的切入口。其负责信息化的副总说：“我承担不起企业总体信息化的责任，而且老板也很难一下子投入那么多的钱。”他为企业设想了信息化途径：各环节分开上ERP系统，待各环节都能接受信息化理念后，再购买大型套装软件，实现企业的总体信息化。在那些大手笔投入IT的企业看来，这个路径既不漂亮，还有浪费时间、资金之嫌，但却很务实。

如今，林林总总的应用软件都要求企业的组织结构和流程具有一定的稳定性。这也是国外企业在实施信息化时，相对国内企业比较顺利的一个原因。但对于极具活力、正处于高速增长中的泉州民营企业来说，其组织结构、流程有诸多不确定性。今天软件将流程固定下来，明天流程就可能改变；另外，民营企业的组织结构也充满了变数。在泉州的民营企业中，这样的改变可能每天都在发生，“软件改都改不过来。”频繁修改很可能把一个好软件改得面目全非，且企业也会为之付出高成本，甲方乙方都怨声载道。

在这样的矛盾中，究竟是谁适应谁？很明显，企业是为了利润而存在的，而不是为一个稳定的组织或流程而存在。利润是企业的唯一目标，至于实现利润的手段则有多种选择，当然不能被信息系统所束缚。所以，泉州的民营企业往往要求IT厂商提供的软件具有高度灵活性。为了突出灵活性，有的企业干脆自己招人开发或与软件厂商合作开发。

在泉州这样一个民营企业数量众多的地区，民营企业家们对信息化的认识和理解尽管多种多样，但隐藏在他们的信息化共识背后的是“实在”。这种“实在”让泉州民营企业的信息化看上去显得有点缓慢，但在表面之下，既有只顾眼前的一面，也有扎实和注重实效的一面。这样的两面性也正是国内民营企业信息化之路的真实写照 三依中文网 www.3eeezw.com 三依中文网。