误区之六：售前的误导
ERP市场竞争激烈，大家都找住一切机会进行销售。销售时客户虽不同，说辞却总是那么一套，包括在销售阶段为客户制订的“客户化解决方案”也是老一套，只是把客户名称改一下。客户调查问卷上收集的“客户需求数据”也只是用来决定系统配置，不是用来判断软件是否适合客户的需要。
一般的销售过程是：销售人员锁定目标－＞实施顾问准备“客户化解决方案”－＞到客户那里介绍“客户化解决方案”并回答客户的提问－＞进行其它活动促使客户签单。
在这个过程中没有实施顾问走访客户，对客户的情况作深入、全面的了解。但所有人都向客户证明自己推销的软件是最适合于客户的，都声称为客户制订了专门的解决方案。“不适合”都只是由客户来说。如果客户对自己的需求没有清晰的认识，很难知道应该向谁说不。
误区之七：ERP实施顾问忽视管理知识和对客户的了解
笔者最近听到这样个故事：某一国有大型集团公司想上ERP软件，请了一家知名的ERP实施公司给他们的领导层进行洗脑。实施公司派出的高级顾问在演讲会上慷慨陈词，大谈ERP的先进性，说ERP体现了最先进的管理理念、固化了最先进的管理模式云云。不料听众有人发问：ERP体现了什么样的管理理念和模式？高级顾问无言以对。无独有偶，有一家跨国公司也在上ERP，实施顾问是从境外调来的。本人惊奇地发现，实施物流管理模块的顾问不知道库存管理需要掌握那些数据、实施生产控制模块的顾问不知怎样计算生产的物料消耗。
实施顾问的局限不仅是在管理知识和经验的缺乏，更严重的是他们忽视对客户了解。笔者就曾在一家跨国公司发现，实施生产控制模块的顾问居然在做3个月的实施工作之后还不了解客户的生产流程。在一家来自欧洲的ERP实施公司，笔者也发现，实施顾问也都只知道软件有什么功能，不知道这些功能对企业有何作用，也不想知道。
笔者曾有幸拜读过一家知名ERP实施公司的BPR高级顾问为客户完成的现有业务流程描述，图文并茂，令人看后很是钦佩。但当本人就其所描述的业务流程向该顾问讨教时却发现，顾问一问三不知。原来他只是画了流程图，既没有弄懂客户的实际业务操作过程也没有弄清客户遇到了哪些头疼的问题。
缺乏管理知识又忽视对客户情况的了解，怎么能帮客户去策划和管理一场管理模式的变革呢？
误区之八：削足适履的业务流程重组
以实施ERP为目的的业务流程重组应该包括以下几个步骤：
建立业务目标，如缩短时间、降低成本、提高质量、提高客户满意度等。
识别需要再造的流程：找出阻碍业务目标实现的关键流程。
理解现有流程，了解现有系统的问题，对现有流程的时间、成本和产出进行评估，为再造后流程的评测设立基准。
结合ERP提供的技术可能性再造流程。
对再造的流程进行试点，将结果与目标想对照，根据对照结果进行修正或调整。
但是，有一种论点认为，进行业务流程重组不需要深入地了解现有业务流程。其理由是对现有业务流程过多的了解会限制人们在流程再造时的创造性。因此，在进行业务流程重组时，ERP实施顾问很少去了解企业中的工作流、信息流、物流和资金流，不去分析现有流程与企业目标之间的关系，不去认识现有流程的问题，就匆匆开始“设计”新的流程，把ERP中固化的业务流程生搬硬套到企业头上。
这样的业务流程重组，把企业交给的使命抛在一边，把它自己作为目的，怎么让企业员工接受？怎么能帮助企业解决实际问题、实现其目标呢？
这里有必要对认为“进行业务流程重组不需要深入地了解现有业务流程”的论点多说几句。这种观点有其合理的一面，即设计新的流程时的确需要尽可能地摆脱常规的束缚，暂时地抛开一切限制，使设计过程成为一个真正的创新思维的过程。它的误区在把现有流程分析同流程设计混为一谈，把设计时的创新与设计前的流程分析对立起来。事实上，对现有流程的深入的分析对于成功地进行业务流程重组是非常重要的。因为通过深入分析至少可以了解现有流程的缺陷及其原因，在设计新的流程避免重蹈覆辙。其次，通过深入分析可以，还可以看清现有运作体系各部分之间的关联，从而避免在新流程设计时的顾此失彼。对于ERP实施顾问而言，通过深入分析现有流程，可以对企业的业务运作有一个全面的了解，在实施过程中取得主动。对于企业员工而言，分析现有流程也是一个捋清思路的极好机会，因为他们平日忙于应付工作，没有时间来从总体流程的角度来认识自己的工作。
当然，现有流程分析是手段而不是目的，因此应该控制在这方面所花的时间和精力。因为人们很乐意讲述自己的工作，如果不加控制现状分析就可能耗掉许多宝贵的时间。
ERP作为一种管理工具，它的实施本身就是操作手段的变革。操作手段的变革必然要引起包括管理模式的变革、工作关系的变革和观念的变革在内的全方位变革。没有这些改革的支持和配合，这种新的操作手段就会被抵制而导致ERP实施的失败。但是在ERP实施的实践中，人们对于这一序列变革缺乏足够的、清晰的认识，对变革的复杂性和变革管理的必要性和重要性缺乏认识。由于在认知方面的误区，ERP实施常常陷入困境。有些企业实施失败了还不知道是怎么失败的。
走出ERP实施的误区道路只有一条，那就是在实施项目的之前、之中和之后都要关注人这个企业最活跃、最有创造性同时也是最具有破坏性的因素。关注人不仅仅是对员工进行ERP软件的使用培训，更重要的是要要关注员工的心态，引导他们根据新的运作模式的要求转变他们的思维方式和行为方式。关注人还意味着要重塑管理系统中与人相关、影响人们处事方法、思维方式和行为方式的部分，使之符合企业发展的愿景目标。
