一、美国的经验

美国是信息技术比较发达的国家，考察美国CIO的产生、发展历史及其现状，有助于我们了解信息化社会中CIO的地位与作用，对帮助我国的CIO职业发展以及社会信息化进程有一定的借 鉴意义。

为了更有效地利用信息技术降低政府行政的成本，提高行政的效率，美国政府和国会颁布了一系列有关信息管理的法律，如《联邦财务管理促进法》等十几个法律法规。其中与CIO关系比较密切的立法有两个：1996年的《克林格-科恩法案 》（Clinger-Cohen Act of 1996, Public Law 104-106）和1995年的《文书削减法》（Paperwork Reduction Act (PRA) of 1995, Public Law 104-13）。

《克林格-科恩法案》要求各联邦机构任命CIO，履行本法案条款所规定的IT管理任务以及由《文书削减法》规定的信息资源管理任务。《克林格-科恩法案》还废除了通用服务管理局原来的集中采购职能、将采购责任直接赋予了各联邦机构，鼓励它们采用模块化、小规模的采购项目。

在《克林格-科恩法案》中，要求几乎所有的联邦行政部门都设置CIO职位，如：农业部、商务部、国防部、教育部、能源部、健康与人类服务部、房屋与城市开发部、内务部、司法部、劳工部、国务院、交通部、财政部、退伍军人事务部、环保署、宇航局、国际开发署、联邦危机管理局、通用服务管理局、国家科学基金会、核管会、人事管理局、中小企业局。这些部门设立CIO职位的目的是为了保证信息技术的投入能够获得预期的回报，为部门首脑及高级管理人员提供建议和支持，以确保信息技术的获得和信息资源的管理有利于执行本部门的政策和履行职责，并符合相关法律的规定。为本部门开发、建设、维护集成优化的信息技术体系架构,提高信息资源管理效率和效果。

为了保证这些机构的CIO能够胜任相应的CIO岗位职责，《克林格-科恩法案》还规定了CIO应当具备的核心能力，根据核心能力要求组织政府、院校和产业界的专家制定了培养相关能力的知识体系，由各政府机构、大专院校组织力量根据知识体系编写教材，整理典型案例和最佳实践，组织对CIO的培训，保证CIO的能力能够完成规定的岗位职责。

经过多年的发展，在美国CIO已经成为各组织机构的领导成员，下面的这些数据基本上可以描述他们的群体特征：
CIO所能支配的IT预算： 年度收入低于1亿美元的组织，CIO所能支配的IT预算平均为800万美元；年度收入在1亿美元至4.9亿美元之间的组织，其所能支配的IT预算平均为1200万美元；年度收入在4亿美元至10亿美元之间的组织，其所能支配的IT预算平均为2600万美元；年度收入超过50亿美元的组织，其所能支配的IT预算为1.14亿美元或更高。平均而言，IT预算大约为组织年度销售额的6％，小公司可高达8％，大公司可低到4％，小公司比率高，但绝对金额小，大公司比率低，但绝对金额大。

IT组织管理模式：CIO任职的组织机构中，61%的组织采用的是集中式IT架构，有较大的公司总部，内部拥有应用开发和支持能力，22％的组织采用的是分散式IT架构，独立的分支机构有应用开发能力，支持能力既有本地的又有来自总公司的，14％的组织采用的是分布式IT架构，分布的场所既没有本地的开发能力也没有支持能力，这些服务都主要依靠一个相对集中的机构。平均来说，CIO要负责管理78名IT员工，支持5300名组织内用户，员工/用户率为1：69，即每一位IT员工平均要支持69位用户。

CIO的薪酬构成：基本工资占81%，奖金占14%，股票期权占5%。CIO的平均薪酬为： $186,611。按行业的划分：保险/房地产/法律为$255,975，计算机相关（厂商、分销、服务、增值服务）为$228,338，生产/制造业（非计算机业）为$213,280，商业服务/咨询（非计算机业）为$188,587，金融/银行/会计为$174,576，医疗/保健为$160,116，教育为$145,384，联邦、州、地方政府（含军队）为$111,455；按公司规模划分：公司营业额小于1亿的，CIO薪酬收入为$141,497，公司营业额为1亿至4.9亿的，CIO薪酬收入为$168,346，公司营业额为5亿至9.9亿的，CIO薪酬收入为$226,612，公司营业额为10亿至49亿的，CIO薪酬收入为$281,768，公司营业额为50亿以上的，CIO薪酬收入为$302,825。影响CIO薪酬和业绩考核的因素主要是：公司的盈利率、CIO的领导能力、IT投资产生（或被认同）的价值、项目表现，包括时间和预算、实际业绩与IT预算的差异、公司股票在股市上的表现。

CIO向谁汇报工作？向CEO汇报的占51%，向COO汇报的占12%，向CFO汇报的占11%；向集团CIO汇报的占4%，其他占22%。 这些CIO是从哪里来的？以前都从事过哪些工作呢？最多的是来自IT、其次是咨询、管理、客服、销售、研发、财务、工程、市场、制造/生产。这些CIO下一步向哪里去？44％的还是继续选择做CIO，有20％的人会晋升为CEO，有14％的人会晋升为COO，只有1％的人会回去做CFO，选择其它职业的有21％。

以上是CIO的群体素描，作为一个个体，典型的CIO职位是一个什么样的职位呢？
典型的CIO职位可做如下归纳：CIO的使命是为组织贡献技术远见和领导能力、主动开发和实施IT应用、在持续变化和激烈竞争的市场中创建并保持企业的领导地位。 CIO在工作中主要报告给首席执行官（CEO）或高级职能经理，高级职能经理包括执行副总裁（EVP），首席运营官（COO），首席财务官（CFO）等，CIO是组织机构内一个关键的管理岗位，负责IT政策以及IT战略与企业业务战略的融合，典型的头衔是副总裁兼首席信息官（CIO），工作地点为公司总部。

CIO的岗位职责主要是：发起制定、组织协作完成企业IT战略规划，开发企业应用，协调企业和部门的应用开发；保障IT基础设施和体系架构（计算机和网络）的运行及投资；决策IT服务和技能是由内部提供或从外部采购；建立关键的IT供应商和咨询顾问间的战略伙伴关系；提供技术，使企业与客户和供应商之间的交易更方便快捷，增加企业收入和盈利能力；维护客户满意度，配合内外客户，保证持续的顾客满意度；培训，向企业所有的IT用户提供培训，以保证现有系统和新系统的获得最增值的应用。

CIO岗位的技能要求有：强烈的业务导向，理解行业和企业的业务组织流程，发展趋势；用IT能力和优势解决业务问题的同时控制成本和风险；识别、判断和评估新的技术发展对企业业务的适用性；充分沟通、理解内部非技术部门和员工的需求；卓越的组织技能，集中管理信息系统和应用程序，协调企业上下级资源；按质按量、在规定的时间和预算内完成多个IT项目的概念设计、项目启动和项目竣工；一个好的倾听者，积极的团队建设者，企业IT远见旗帜鲜明的倡导者、与企业的管理团队默契合作。

CIO岗位要求的个性品质是：卓越的领导能力，沟通能力，人际技能；在复杂的合作和协作的环境中游刃有余发挥作用的能力；敏感；诚实；聪明；判断力强；战略思维结合务实作风；为同事所信任、建立联盟的能力。

我们还注意到，信息技术在美国政府和企业界得到广泛的应用，CIO的地位得到空前提高，还有一个重要的原因，那就是从经济和管理的角度来看，信息技术的开支被视为一种资本支出，而不是费用支出，信息技术对企业内部而言不仅是一项服务，更是企事业单位的基础架构。而在我国现阶段，信息技术之所以还没有获得广泛认同，CIO的地位还有待提高，其中很重要的一个原因也在于没有意识到企业的IT架构是企业地基础架构，IT投资的收益也缺少清晰明确的表达方法。
美国政府认为，为了以效率更高、效益更好的方式向公众提供公共服务，各联邦机构在信息技术上进行投资是非常重要的。每年近400亿美元的IT预算，代表了政府在通讯、网络、新的操作系统和软件、数据中心的投资以及对原有系统的运行维护和支持。这些投资直接影响了政府的行政效率、管理决策能力和政府使命的达成。

信息技术的获得被视为是一种投资行为，联邦政府因此规定了相应的投资管理办法。最初，IT投资的结构性管理方法将投资管理定义为三个阶段：选择阶段、控制阶段和评估阶段。在选择阶段，在每个项目的成本和效益被独立评估的基础上，选择出最佳的投资组合；在控制阶段，选定的投资组合在实施的过程中被全程监控，如果需要，还要采取必要的修正行动；在评估阶段，已实现的项目要进行投资评估，以确定达到了预期的效益，如果需要，还要进行必要的调整。

在结构性IT投资管理方法的基础上，经过几年的摸索，联邦政府又推出了IT投资成熟度模型的投资管理方法。IT投资成熟度模型由五个成熟阶段组成，成熟度一级为建立投资认知，在这一阶段，对IT投资管理技术基本上没有认知，IT管理过程是即兴的、以项目为中心，最后出项的结果可能千差万别。成熟度二级为建立投资基础，在这一阶段，已经建立起了可重复的投资控制技术，而且核心的基础投资管理能力已经被普遍使用。成熟度三级为开发完全投资组合，在这一阶段已经建立起了综合的IT投资组合选择和控制技术，这些技术已经结合了效益和风险指标，并与组织的使命和战略紧密联系。成熟度四级为投资流程改善，在这一阶段，流程评估技术集中于改善组织的IT投资组合的业绩和管理。成熟度五级为运用IT达成战略结果，在这一阶段，IT投资基准和IT变革管理技术被战略性地用来影响和变革组织的业务结果。

IT投资回报需要直接、明确的计算方法，才能使IT投资的价值能够充分表现。IT投资的科学计算使IT投资最后作用于组织的业务成长和财务健康。用于计算IT投资回报的方法大约可以分为三类：传统财务计算方法；结合数值计算、主观判断和质量指标的探索性方法；以及采用统计和数学模型计量风险的概率论方法。有些计算工具，如实际选择评估法，只是计算方法的一个中间结果，本身并不是一套完整的方法，另外一些工具，如平衡记分卡，试图构建一个涵盖从目标设定到奖金发放的完全的绩效管理系统。无论什么方法，最后都需要IT活动协同业务发展战略，IT作用于股东价值，帮助CIO用财务语言同CFO沟通，用战略和管理理念同CEO沟通，预测并降低风险。

传统财务计算法：经济增加值计算法（Economic Value Added (EVA)）；总体拥有成本计算法（Total Cost of Ownership (TCO)）；总经济影响计算法（Total Economic Impact（TEI））； 快速经济调整计算法（Rapid Economic Justification（REJ））；投资回报计算法（Return on Investment（ROI））。
定性分析法：平衡记分卡方法（Balanced Scorecard（BS））；信息经济学分析法（Information Economics（IE））；投资组合管理法（Portfolio Management（PM））；IT记分卡方法（IT Scorecard （IS））。
概率方法：实际选择评估法（Real Options Valuation(ROV) ）；应用信息经济学（Applied Information Economics(AIE)）