1.频繁露面

“一旦你将它摆到了董事会的桌面上，你就必须开始像常人一样工作，” Sutter Health的CIO John说，“CIO是些不善于交际的高智力人才，他们往往坐在CEO办公 的房间的后面。 我用90%的时间在我的办公室以外工作，我期望自己同样能直接报告工作。如果企业领导人见不着我们的面，我们就会被视为增加企业费用的人”。

2.说业务行话

要说本行业的业务术语，这样用户和同事就会把你视为一位伙伴而不只是另一个计算机怪才。“医生思考的是病人的安全而非投资回报（ROI），” Hummel说，“我和我的高级经理同医生一起巡查病房，谈的是病人的医疗费用而不是软件系统。我们雇用既有医学经验又爱好IT的人员。”

3.申请奖励

“除非你是在软件业工作，否则要想向业务部门表明IT的重要性是很困难的，” Hummel说，“我们在寻求医疗保健范围内外的奖励方面是非常积极主动的，这些奖励是对我们工作的认可，而且可向CEO证明我们同我们说的一样棒。当我们因为多样性或因为公司的其它一个支柱获奖时，它就使我们与我们的公司的愿景更加一致了。”

4.抢占先机

“机会稍纵即逝，”A&E电视网络公司的首席技术官（CTO）Martin说，“竞争力源于（尽可能快地）抢占先机，并且要使产品更好、更便宜和更有效。我劝你不要在毫无价值的项目上浪费金钱，甚至劝你不要追逐有风险的新技术。有的CIO会没完没了地自问：我这样做方法最好、成本最低吗？这样就有可能错失早日给企业带来价值的良机”。

5.谈论要解决的业务问题，而不是技术

“高级管理人员需要相信你打心眼儿里对业务最感兴趣，而不是追求时髦的IT技术，” Martin说，“如果我们专注于解决业务问题时，我们就会得到更多的关注。技术只是一个方面。 高级管理人员想要知道我们打算做什么，而不是我们打算用什么技术去做它”。

6.先于企业预先考虑需要

“如果我说我将解决一个业务问题，但这要花六个月的时间，那么业务部门的领导就无法独立地评估这一时间是否太长，” Limited Brands的CTO Kathleen Starkoff说，“业务部门希望能立刻解决问题，但他们又对无法预知其所占用的时间表示失望。如果CIO能采取主动，先于业务部门预先考虑技术需要，他们就会大大减少那种失望感”。她就此方法举了一个例子，就是要把注意力集中在企业功能，而不是用一次性的方式处理问题。

7.建立牢固的财务基础

“你需要一个把IT与你的公司的业务驱动器联系起来的框架，” Carlson Companies的CIO Steve Brown说，“你在同对IT情况一无所知并且也不关心它的CFO谈话时，最好是能告诉他们，该技术投资的领域适合你的损益（P&L）计算工作。于是，他们就会开始接受它”。

8.做个政治家

“你需要好像你在竞选职位一样地开展工作，” 美国丰田汽车销售公司的CIO Barbra Cooper说，“经理们是些具有不同观点的选民，他们需要与你个人联系并且相信你关心他们的需要。”为此，Cooper采用了一套了解业务价值链的系统方法。“我们利用外部公司每18个月会见一次我们的业务管理人员，了解其如何认为IT对他们业务的影响，”她说，“我们会将从这些访谈中了解到的情况作为部分依据，来定制活动计划”。

9.举行IT庆祝仪式.

“从事IT的Toyota Center大学协调技术活动——例如，其创立人之一Vint Cerf所作的关于Internet的演讲——这些活动对全公司的所有人员开放，” Cooper说，“我们将该中心作为一个论坛来展现重大的IT主动行动。我们还为我们重要的产品发布活动举行剪彩仪式。我们在计算机周围拴上一条大丝带，邀请IT和业务的人士(在该项目上一起合作过)参加，正式地移交文件，并在他或她剪彩时为企业主办人拍照留念”。