保险公司的形式和规模各有千秋。 根据这些不同，高效的IT领导者所运用的经验、秉有的品格和产生的见解也千变万化。每一位高级技术管理人员都有他们自己的品质。尽管每一个个体都是独一无二的，但是那些在企业里表现卓越的技术管理人员却有着共性可循。

　　对IT组织来说卓越的技术是成功的关键，而大部分CIO的技术敏锐度各有高低。不管怎样，那些保险业技术管理精英们知道技术只有在为商业目标服务的时候才会彰显其重要性。因此，作为一名技术管理精英的先决条件是他们必须了解自己首先是一名商业人士，其次才是一名技术人士。Larry Danielson对该点深信不疑，他是位于纽约的Deloitte Consulting公司的负责人。

　　“在保险公司中他们认可IT是作为一个服务功能的部门而存在，而且必须持续地为公司带来价值，”Danielson评价道。“经理们利用委托资产-硬件、软件和人员-来为公司的投资产生最好的回报。”

　　当然，在保险公司依靠技术作为主要差异化手段的时代里，技术部门的资产不仅仅是用来架起技术和商业部门之间的桥梁，它还意味着要对双方作出深入的理解，用富有创造力的眼光来审视技术部门是否能为商业部门提供协助，并且将这种观念有效的带入到他们的行动中。

　　位于芝加哥的Diamond Management & Technology公司的顾问Paul Blase表示，精英型CIO在技术上的深度决定了他们是否能够用适当的成本设计出适当的解决方案，从而摆脱竞争的束缚。 但是技术能力只不过是一个开始。 “他们在财务和预算管理方面的技能是降低维护开支的关键，降低开支意味着能在战略上投入更多资金从而将商业变革差异化，”Blase说。 “在他们的业余时间里，”他补充道，“他们必须去领导并激励一个庞大的、多元文化的劳务市场，这个劳务市场会通过雇用、外包、内生和虚拟化的形式分散在全球范围内。”

　　Celent's global insurance group的常务董事Matthew Josefowicz表示CIO若要在商业上涉猎到如此众多的领域则需要高层的支持。因此他指出保险业技术管理精英的另一个特性是要有甄选好公司的能力。“不管一个CIO多么富有天份和技能，他们都必须在公司里占据一席之地并且尽早参与到只有高层管理人员才能参与的战略决策中，”Josefowicz说。

　　要想在最大程度上影响决策，CIO就必须从多方面去与商业管理人员阐释技术活动的价值，Josefowicz补充道。 他们必须从商业和财务的角度来证明他们所提供的能力能够让企业更有效地运行。 比方说结构强化之类的技术项目，最终就能转化成提高机动性和减少流程变革成本的商业价值。

　　想要提高在企业最高管理层眼中的信用度，他们或许可以从发现商业问题并找出利用技术来解决该问题的方法入手，但必须有始有终，不能半途而废。 到那时，“IT肯定能在项目管理、期望设置、伙伴管理和预算计划上做到非常优秀，”Josefowicz说。 “在过去的几年中我们注意到大部分的CIO与他们自己内部的CFO、商业分析师和项目经理携手来确保决策的顺利进行，他们现在在商业管理方面的信用度已经不亚于技术方面的了。”

　　变革先锋

　　很明显，如果没有下属的投入和对下属的信任，技术管理人员将无法在管理高层面前建立信用度。 作为一名CIO，他不仅要思考并将IT转换到务实的一面，同时也要带领整个部门推行这种观念，位于达拉斯的顾问机构Robert E. Nolan的高级副总裁Rod Travers说道。“CIO的角色经常与管理技术混淆起来，”他说。 “实际上，最成功的CIO会去领导员工并推动变革，而不单单是管理技术。”

　　保险行业通常无法吸引到顶尖的IT人才。 因此为了吸引并留住这些人才，保险公司的CIO必须为IT专业人员提供机会，让他们得到专业化、差异化的成长。 虽然津贴是一种重要的手段，但是精英型CIO了解那并不是决定性因素，Travers说道。 更重要的是，他说，“CIO必须慢慢地向他们灌输一种能够为他们带来成长机会的合作文化-包括IT部门以外的人-并且有针对性的作出投入。” 一旦这种文化在保险公司内部形成，Travers说，“不久后你的IT部门就能够比你的竞争对手行动的更快，而你将会变成一块吸引人才的磁铁。”

　　位于弗吉尼亚州McLean市的BearingPoint公司的全球保险细分市场负责人Paul McDonnell表示，要想建立强大的团队就必须掌握内部和外部的资源。 对于大多数重要的IT项目来说，成功有赖于平衡内部人员和外部人才的全球资源战略，他说。要解决IT活动中面临的问题，则需要额外培训现有的员工，招聘新的人员，而离岸资源或许会担负起一个相当重要的角色。

　　“先不说以上三者的组合，单单项目团队就需要有过类似工作经验的人员，”McDonnell断言道。“CIO在组织一个项目过程中所面临的最大问题之一就是管理一批没有处理过大型复杂项目经验的人员。”

　　此外，那些项目必须符合本年度和长期的技术计划，McDonnell说道。 一名优秀的CIO会问，“我们在接下来的一年中要做些什么，我们又该如何将它结合到我们未来三至五年的计划中?” 他补充道。

　　所有的计划都需要在一个坚固的架构基础上来按部就班的进行，McDonnell说。 新技术固然重要，但是结构基础还包括了其它组成部分，比如商业、应用、数据和基础设施。 “所有的这些组成部分都需要融入到每一个项目中去，”McDonnell提示道。

　　通过与商业的紧密结合、制定严谨的计划和建立可靠的团队，精英型CIO将能够采用有效的方法和流程来完成工作，McDonnell说。 不管怎样，他们必须也要时刻警惕新的实践过程中所产生的问题。 “新兴的、灵活的开发方式能够为产品的成功打下基础，但是他们或许需要在完全展开之前在系统原型和测试上作出更多的前端投资，”他说。

　　收获

　　精英型CIO最终的收获各有不同。 “我们曾看到许多CIO在企业中展现了非凡的领导才能，他们通过多年的IT改革积累来紧跟不断变化的商业目标，并且让IT部门变得更加灵活和机动，提升了规模和成本效益，”位于纽约Armonk的IBM全球商业服务的经营合伙人Michael Adler评述道。 “这些活动改善了成本和产能。 但是在很多情况下最重要的长期和战略利益中心是市场导入的时间、新产品的介绍、客户服务的加强和对客户的理解。”

　　Adler描述了一个精英型CIO利用成功来取得更大成功的有效循环，这不仅仅是在商业上取得自信，同时也能够向外部获益者，比如代理商、保险客户和厂商提供互惠与双赢。成功也能够让员工提高士气并保持战斗力，通过让员工参与更有挑战性的项目，他们也能从中获得技能并发展自己的职业道路。

　　保险业技术管理精英最成功的一点是让他们发挥了构思与塑造他们公司战略的作用。 他们运用变革计划使企业重新思考商业模型和流程，从而发现了公司内部组件和服务共享的机遇，同时也制定了适用于商业、产品和地区的流程，Adler说。

　　“精英型CIO也为他们的商业和IT部门带来了挑战，使得他们在方法、产品、IT和商业流程上不断创新，”Adler补充道。“就在最近，有少数精英型CIO正在进行企业级的以项目为中心的SOA活动来促进新的商业模型、推动再利用，并为市场导入活动提供支持 三依中文网 www.3eeezw.com 三依。”