Pricewaterhouse Coopers的合伙人Bob Zukis这样表示“企业IT 价值持续增长的副产品，就是IT环境已经变得空前复杂。如果一个企业没有办法管理复杂的IT环境，那么这个企业将损失一些其IT开销应得到的回报。而管理复杂的IT环境的能力越差， IT投资回报率方面的损失就越明显。不过一旦企业的IT处理能力跟得上摩尔定律的变化速度，那么整个企业的IT环境就变得非常灵活，可以很好的适应各种应用环境变化。”

　　Special Olympics 的CIO André Mendes则认为“当你削减了IT环境的复杂程度，你就增加了部署新解决方案的能力。”Accenture的CIO Frank Modruson 也表示“IT环境的日益复杂，导致了过高的成本和管理的难度。如果你能够彻底简化你的IT环境，你的商业应用将更加容易被管理。”

　　今天，IT环境过分复杂的个问题已经变得非常普遍——IT复杂性的泛滥已经成为一场熊熊燃烧的森林大火，而众CIO则好像消防队员，一起拿着消防水管与大火战斗，越来越多的CIO都陆续加入了灭火的行列。

　　日益增加的IT复杂性

　　到底哪些因素导致了IT环境的复杂性不断增加呢？从技术角度来看，Web和客户端技术、移动技术的支持、架构升级，都导致了IT复杂性，还有管理员必须确保分布式IT环境的安全，这也一定程度上导致了IT复杂性。而从商业大环境角度来看，随着全球化的不断演进，每个企业的客户和合作伙伴，对企业信息访问的速度和深度都普遍有着更高的要求。

　　理论上，CIO可以一个接着一个的处理好上述各个问题，不过现实中，CIO需要同时处理所有的问题，这对于时间和预算都有限的CIO而言，不能不说是一个严峻的挑战。Accenture的CIO Modruson 表示“你不能没有头绪的处理一个接着一个的零散问题，这样做将占用你大量的时间。你必须简化整体IT环境。”

　　Gartner的执行项目副总裁Mark McDonald表示，简化IT环境，只有简单的几个字。但实际上，多数企业IT系统的建立都跨越了很多年。这些年间，许多与企业合作的IT应用/系统提供商在并购浪潮中都已经不复存在。所以，企业想要简化IT系统，需要用到“IT考古学”，因为简化的过程必须去发掘和理解那些古老的沉积已久的架构和应用技术。当CIO迫切想要改变现状和推进简化进程时，通常倍感挫折，因为IT考古挖掘工作通常进展缓慢。

　　也许，IT环境简化工作根本不可能有尽头。Wal-Mart 的CIO Rollin Ford表示“我根本看不到复杂的IT环境有什么尽头。各种应用技术一直在改变，各种不同的商业服务需求也不断增长。彻底的简化永远都不可能实现。”鉴于简化任务的独特性和复杂性，任何一个应用或者系统供应商都不可能提出一揽子解决方案，系统复杂的现状也不可能一夜之间改变。不过，CIO还是可以采取一些策略性方法，来尽力避免IT复杂性，而目前为止，他们取得的进展也是可喜的。虽然没有简单的简化公式可用，不过IT经理还是提出了4个原则来简化系统。

　　一：程序导向架构原则

　　摩托罗拉的CIO Patty Morrison认为，“一种程序导向的IT架构，对于完成商业目标是非常必要的。每个CIO都非常需要合适的IT架构，这个架构不仅仅是勉强完成任务的基础结构——仅仅为网络、数据流，ERP系统的安全检查点，应用监控的简单组合，这个架构应该是程序导向的。事实上，以前的IT架构通常都没有对于业务程序有足够的适应性。现在CIO的当务之急是改变他们的IT架构，使之以关键的业务程序为导向。”

　　这并不难理解，我们以飞机来类比。也许从前的飞机设计和制造都比较简单，那时我们多以一种架构的飞机完成各式各样的任务。不过今天，各种各样的需求已经非常丰富了——长途飞行、短途飞行、装载货物或者运载乘客，即便运载乘客的飞机也有高中低档之分。和飞机一样，IT架构在建立的时候如果没有充分考虑到当前的或未来的商业需求，那么IT架构就可能比较局限。而对局限的IT架构的改进以满足设计时没考虑到的需求，一般都需要非常昂贵的费用。

　　在摩托罗拉，CIO Morrison尽力保证IT架构能够符合商业程序管理原则business process management (BPM) ，并且通过企业级架构来规范这些IT的共同语言。这个企业级架构是一个蓝图，展现了业务、运行和系统层级。摩托罗拉的BPM原则也确保了IT会话不会发展成为架构外的解决方案，这样就避免了日后的架构补丁。

　　因为通常来讲，IT架构外的解决方案会从两个方面增加IT复杂性。首先，IT执行的业务需求在现有架构能力之外，这导致了多条通路来执行同一件事情，而这些IT进程总是需要用户接口和其他系统连接，这些进程需要大量的调和工作，之间才不会出错。其次，IT复杂性来自IT系统必须翻译那些架构外的要求。这个过程经常出错，比如说落掉一些要求，这就导致了任务容易被数次返工，而且系统上的补丁也使得系统更加复杂。相反的，架构内解决方案则不会遇到那么多问题，Morrison表示“我们应该为解决方案建造一个高效的、交互式的高级别会话，而不是分离的方案。”

　　不过，Morrison也承认，拥有这样的架构并非易事。这需要业务部门的IT眼光高于当前的需求，而且也尽量与其他部门通过同样的方案来共同工作。“企业IT最难的事情在于，你必须让所有的业务部门以相同的方式来工作，”Morrison表示，“这样的方法建立了跨业务部门成熟的工作方式。如果你不尽力推进各部门间相同的IT工作方式，那么你会发现每个业务部门都认为自己的一套方法最棒，如果你真的放任业务部门自行选择IT，那么企业整个系统将变得极为复杂。在摩托罗拉，在整个IT架构基础建立的时候，摩托罗拉就使用了模块化的工具来设计以满足业务程序，然后以各种手段推广这种模块方案。比如说，摩托罗拉使用了这种方法来减少部分产品认证时间——这是一个程序，用来评估在摩托罗拉的产品需求中，哪个供应商的产品符合质量、价格等要求。2006年，摩托罗拉已经成功的通过可视化和控制改进来将认证的平均时间从28周缩减到了7周。”

　　不过，如果你已经拥有了程序导向的IT架构，这并不意味着你有了可以依靠的长期不变的架构。因为业务需求和技术永远都在改变。道氏化学的副总裁Mack Murrell表示“你的计划不可能是固定的。比如说，你的特定无线网络的技工时间分配系统，或者说当前产品的供应，你都不可能事前有完好的IT计划。你的IT目标里，应该是一系列的选择。”

　　你应该确保应用支持长期连接和突发连接。你不应该太过限制IT规格，而应该采用元数据方法——支持一系列可能的产品特性和信息类别（例如video或者PDF），即便这些特性今天还用不到。元数据方法需要高度可变和有远见的架构。为此，道氏化学重新建造了它的底层变为离散型子系统(例如购买、工厂维护、价格)和多层级（例如业务系统、技术、产品）。道氏使用结构化的企业架构方法和服务导向架构方法来管理子系统，或者改变各子系统在架构里的关系。为此，道氏有一支特殊的IT队伍，这支队伍的职责是追踪子系统，以确保这些子系统能够适应整个架构。

　　二：强力管理原则

　　虽然我们看到了简单IT架构能够带来的许多好处，讽刺性的是，Accenture 的CIO Modruson认为：复杂的系统更容易设计和部署。确实，在过时的架构下部署每一个新的业务应用都比较容易，虽然这在整体上使得架构越来越复杂。许多企业评估了自己的情况之后，都认为他们确实应该在未来改变混乱的IT现状。不过，如果企业不痛下决心，这个“未来”永远都不会来到。有鉴于每个业务部门的惰性，一个强大的中央集权IT管理模式可以阻止每个部门将棘手的IT任务都推给明天。“其实稍微统计一下就会知道，一个组织如果有强大的IT集权管理，那么该组织就倾向于有着较低的IT复杂度。”Gartner的McDonald这样表示。“这就是为什么CIO和企业的业务部门都迫切需要一个强大的集权管理的原因。”

　　全球金融服务集团ING的CIO Michael Vincent表示，“对于基础业务的理解和对技术的认知都给了CIO去阻止那些不必要的IT复杂性的能力，同时也赋予CIO更详细评估各种技术费用和收入的能力。CIO不仅应该评估新的部署对IT复杂性的影响，也应该充分评估维护和集成的复杂性，毕竟这一部分可能占到了IT预算的70%。对企业业务和IT技术有着深刻理解的CIO也应该充分评估一项技术将对企业未来的IT架构和业务状况可能的影响。充分的评估可以显示，哪些部分导致了过分的复杂性。”

　　当然了，CIO总是承担着许多压力，他们总是得去处理各种突发事件，而且对于某些重要的应用，CIO可能也不得不向复杂性妥协。但是，这些并不是借口，你不能让压力扰乱你核心的管理原则。

　　“不过，是在大企业中，CIO并不直接负责IT管理，”金融服务提供商TD Banknorth的CIO John Petrey表示，“业务部门可能会自行签订一些IT服务合同，因为这些部门有自己的独立预算和独立决策权。我发现有的业务部门与Salesforce.com这样的厂商签订了IT合同，而完全没有任何预先通知，而且他们也不关心新的技术与现存应用的集成问题，好像这些工作都与他们无关。不久之后，这些部门自行签订的合同都导致了IT架构越发复杂。这些业务部门采用的独立技术通常都与核心IT系统有隔阂，这些他们都撒手不管，最后却都需要CIO做大量的修补善后工作。”

　　Petrey认为，如果要避免这种情况发生，CIO就必须充分参与到部门的IT采购当中，这样才可以确保每次采购都能够与标准核心架构相一致，或者至少减少复杂性。当然，前提是CIO的权力一定要足够大，这样才能在业务部门采购的时候发挥影响，最终找到符合业务部门需求和复杂程度最小的解决方案。

　　不过，我们也承认，在个别的案例之中，复杂性可能会比理想化的IT系统环境能够带来更多的商业利益。比如说，ING金融服务集团目前正在采购大批金融交易系统来应对急剧增长的亚洲市场。而尽管ING正在全面更新其全球IT系统的架构，以期能够集成更多的程序和技术，但是亚洲市场的现状是一刻也不能等待的。如果等待全球IT系统的更新完毕，再去部署亚洲IT，那么ING将丧失亚洲市场的先机。ING 的CIO Vincent当然也很清楚，亚洲IT体系在ING全球系统更新完毕之后，很可能另外需要花大价钱彻底更换，不过这样的方案可能是最好的方案，毕竟ING不愿放弃迅速成长的亚洲市场。

　　在ING的案例当中，我们可以发现IT的复杂性已经成为一个极为重要的考虑因素。虽然目前ING亚洲才开始部署IT，不过其未来的架构重整计划也已经有所考量。

　　三：简化文化

　　“虽然简单很难，但是我们最好还是将系统简单化。”Accenture的Modruson表示“因为如果我们成功地把最困难的任务简化，那么将来的部署也容易很多。”

　　摩托罗拉的Morrison表示，她本来有60个客户数据模块，这使得应用和业务程序集成起来异常困难。此时公司恰好有一个“账户信息计划”， Morrison顺水推舟，就利用了这个计划来简化所有的60个数据模块。“我们建立了一个全球通用的客户数据模块，这个通用模块，在摩托罗拉不是可用可不用的，你必须使用它。所有的计划、业务部门都必须以这个通用模块为蓝图。强力推行的结果是，我们现在基本有一个统一的控制，我们可以只维护、修改这一个基础模块，而之前我们得管理60个。显然，这节省了我们大量的工作，我们的IT也因此有了更大的灵活性。”

　　Fifth Third Bancorp的CIO Raymond Dury认为，对于非核心业务引发的复杂性，可以容易的用科技和新的业务程序来削减。另外，你添加每一个IT技术的时候，也许这只是一个单一的应用，对系统并没有多少影响——不过当你的IT技术增加到某一个点，这个点上你突然发现系统管理变得困难，这个就是分界点，在此时，每个CIO 都会意识到简化系统的重要性。不要等到问题病入膏肓时再处理，现在就动手。

　　沃尔玛的CIO Ford说“成熟的大公司现在都迫切需要一支训练有素的IT队伍，而且需要改变以往的管理模式，来最小化增加的IT复杂性的风险。缺少这样一支铁腕队伍，是简化IT碰壁的重要原因。”

　　即便你有了队伍，简化系统也还是非常棘手，因为架构的一部分是非常古老的，要取得足够的资金来修补旧的架构并非易事，而且经常会花费数年的时间。Morrison也警告，如果修补旧系统的时间太长，所有人都会对这件事情非常反感。你必须要快，要更快。但是通常，修补旧系统架构难以获得足够的预算支持，所以修补的资金总是紧张的，CIO必须得想各种办法，比如说从IT内部节省出一些资金。

　　至于资金，CIO可以通过一系列的部署策略来节省：包括更有秩序的数据管理、采用改变-控制技术到应用部署和集成，采用六西格马技术来做后期缺陷管理的部署，增加自动化性能，部署虚拟化等技术，另外，如果系统太老了，还是干脆淘汰掉吧。“如果你理性的采取了上述策略，你将可以削减很多预算。”Special Olympics的Mendes这样表示，他在担任PBS的CIO的时候，大胆的通过一系列在当时来看是全新的技术，将系统的预算从1.77亿美金削减到了1.2亿美金，预算少了，但是整个 IT却能够提供更好的服务。

　　摩托罗拉的Morrison认为，整个系统中你最需要关注的地方是数据的架构。你应该专注于这些主要的数据——客户、价格、材料订单等等——然后将这些数据理清，找出头绪，只有你真正清楚了这些数据的细节，才能降低为数众多的应用的复杂性。因为多数跨应用的集成，都涉及点对点的数据转换管理。拥有一个和谐一致的数据架构，可以允许在集成的层级上使用可重用的程序。这样就可以帮助CIO提升效率、促进简化、得到更高的投资回报率。

　　总的而言，两种方法都可以达到节省资金和简化系统的效果：技术集成，和技术退役。医药厂商AmerisourceBergen的副总裁Peter Ruggerello表示，依赖旧系统的情绪总是存在的。我们其实没有理由为丢掉旧的不再需要的系统而有什么情绪波动，不过这个过程还是需要映像依赖(mapping dependencies) ，而且我们需要保证映像随时被更新，这样我们才能在时机成熟的时候轻松移除旧的系统。

　　Accenture在2004年花费了很多功夫来重新安排它的450个金融应用到一个SAP ERP实例中，而且也迁移了280个业务应用中的277个到了单一平台。不久前，公司也对其新系统采用了相同的集成方法，将46个应用统一到一个平台。Modruson表示，“今天，我们对付所有的事情，只用一个平台。尽管一个统平台的过程非常艰难，但我们今天的各个方面都有了很大改善。我们的IT费用的比例被削减了一半，这都是复杂性削减的功劳。”

　　不过实际上，通过集成削减费用，并不能简单的依靠集成。ING的 Vincent这样警告“很可能，你拥有30个数据中心，整合之后你可能只拥有3个数据中心，不过效率却不见得比30个数据中心的时候强多少。关键在于你的目标是什么。只有确立了明确合适的目标，你才能真正意义上简化运行。”

　　如果再进一步具体分析，我们发现集成的好处首先在于通过减少许可证数量而减少费用，还有数据中心减少之后的管理费用的缩减。不过这些费用缩减都是比较有限的，只要你去努力，你就可以缩减更多的费用——比如说全面采用虚拟化等等。不过这些都取决于你所在组织未来的需求，而且我们也得考虑到这些改变对各种程序的影响。

　　集成的费用节省中的典型，就是厂商管理。Fifth Third的Dury认为，如果充分和相关厂商分享了你的效率节省方案，那么厂商对你的方式就会更加熟悉。此外，教育你相关的厂商关于你的新架构，也可以推进节约和简化。因为他们至少不会提供不适合的产品到你的平台。

　　这样的内部改进，不能只是出于一时的兴起。真正的目标在于通过一个灵活的技术平台，来充分满足变化中的业务的需求。

　　四：持续改进原则

　　对于系统复杂性的改造工作，我们都可以选择为数众多的厂商中的任何一个来帮助我们完成，每个厂商都信誓旦旦的保证解决我们全部的IT复杂性问题。

　　Day & Zimmermann的 CIO Anthony Bosco表示，“我们于2000年开始采用ERP，它通过摒弃旧系统来简化我们的IT。我相信如果企业有一个封闭一些的系统或平台，那么简化就会变得非常容易。因为这种系统本身可能不利于扩充单点技术(single-point)。 不过，通常来说，企业的IT需求有很多种，这也意味着企业IT通常需要许多个系统。有时候增加某些技术和复杂性是不可避免的。比如说，当业务需求新技术的时候，而这种状况通常都不在ERP开发者的预期之内。”Bosco这样总结：今天的ERP就是明天的遗产。Bosco也正在处理这个IT复杂性难题——他通过各种平台尝试来满足业务需求，比如说ERP用于财务管理，e-commerce为在线交易。他也鼓励这些平台之间的有秩序的链接，来尽量减少复杂性。

　　一个解决所有IT复杂性的方法就是将所有的问题全部交由别的外包厂商来处理。“这听起来蛮不错的，不过却是一个糟糕绝顶的主意！”软件外包厂商Achievo的CIO Bernard Mathaisel这样认为“当一个公司稳定的时候，你可以自己管理核心的架构，这样的花销更少，效率更高，灵活性也更强。而当公司处于动荡的时候，比如说并购发生的时候，你不可能有足够的人力来管理协调不同公司的各种IT，这时候你需要借助外包厂商的帮助。这个时候，这份花销绝对值的。”

　　管理服务咨询公司Technisource的主席John Baschab认为，“外包当然能够帮助公司转向，但并不能减少多少IT复杂性。外包通常是将技术挑战，变为管理挑战。”但是，并不是所有人都对外包服务抱持负面态度。应用管理服务咨询公司Mindtree的主席Ramesh Dorairaj则表示 “外包完全可以处理复杂的子系统。而且外国的公司可能会更加便宜。”

　　一些组织也想出了一个对付IT复杂性的办法：每隔五年，公司就大幅改动原来的技术基础，而采用一个新的能够适合未来企业发展的平台。理论上，这个主意很不错——特别是对些经济周期反应敏感的行业。经济衰退的时候，公司可以为下一个繁荣周期做好充分准备。“不过这个方案有三个漏洞。”Gartner的发展趋势/程序管理部的主任Daryl Plummer表示，“首先，多数企业很少在萧条的时候大手笔投资，虽然这可能是很好的方案，但没人知道萧条会延续多长时间。其次，IT中过大的转变使人们难以很快接受，应该循序渐进。第三，如果在长达5年的时间里不对IT架构做什么改变，人们就没有什么耐心了，会普遍自行增加很多导致IT复杂的技术。因为反正也没人管。这也不是说不能有大的IT架构变革——也许5%的时候，还是可以有较大的变革；不过95%的大部分时候，你还是应该循序渐进的变化。”

　　Wal-Mart的Ford认为，“在经济萧条的时候，做大范围的系统修改，会有很大的风险。因为萧条的时候，人们多少有点不知所措，而且可能会更加依赖IT，此时大范围的改变简化IT，则可能不太现实。”

　　道氏化学的Murrel表示“最好的办法，是保持简化始终在进行。随时看一看哪里有多余的可以被简化的部分。这样很简单，只要随时评估哪个部分带来了过多的延误和费用就可以。不过，你还是应该能够证明哪个部分应该被简化，并且尽可能提前通知，最后在合适的时机卸掉或替换这个部分。”

　　最后，TD Banknorth的Petrey强调，你也别忘了减少那些还没退役的老技术的复杂性。因为业务的连续性需求存在，所以即便业务部门也认为某项技术没多少价值，但是如果你直接淘，你可能也损失了部分业务价值。所以这个工作做起来一定要小心谨慎。

　　逐步分段的简化，是简化成功的关键。ING的Vincent说“不管食物多香，都要一点一点吃，一下子全吃肯定会噎住。简化IT也如此，一次一点点，是最好的选择。”

　　最复杂的事情：你的工作

　　简化IT的任务任重而道远。但是CIO必须肩负重担。Accenture 的Modruson说“CIO不仅使公司能够生存，而且还使公司发展壮大。比如在八十年代，我们将不同的技术整合到一个网络里，当时极大的简化了复杂性。”

　　CIO们也曾经普遍忧心要选择哪种技术。而今天所有的技术几乎都是基于IP，CIO今天也不必为此操心。总的来说，今天的服务器技术已经收缩到了一小撮，“我们不会再为这些标准的平台操心了，”Special Olympics的Mendes这样认为“我们现在只专注于业务价值。”

　　Modruson强调“十年前，我们迅速的转向新的技术，因为旧的技术实在很糟糕。不过今天，我们必须更加谨慎小心，因为适应了旧IT的老员工还都在工作。”

　　今天，CIO必须同时照顾两线——业务，和IT需求。保持系统完好运行，确保技术策略支持商业运行，不断提升创新，确保变化的环境中的竞争优势。Booz Allen Hamilton咨询公司的副总裁Michael Farber表示“CIO的工作，就好像一个3D的象棋比赛那样复杂。”

　　面对2008，简化IT复杂性的任务已经变得空前复杂。你准备好了吗？