这两天，王清的偏头疼又犯了。现在已经是年底，又是该上报新一年计划的时候，厂里的ERP一期建设超出了预算，二期正在启动，同时还有一些原有的旧设备也需要升级，这些都需要大量的资金支持。可是一想到钱，王清就头疼无比。

　　他手下的员工一看到王清“哎哟”的样子就知道，这准是又和李平干上了。要说王清和李平刚入公司的时候关系还是挺不错的，一杯小酒谈人生，大有相见恨晚的感觉。可是没几年，两个人一见面虽不至于吹鼻子瞪眼，但也几乎是绕着走了。

　　这样的局面是从王清当上春益公司的信息中心主任没多久后开始的。李平是春益公司的财务总监，春益公司所有项目上用的资金，主要来自于CEO的批示，每年都会有一定的预算。

　　但是这些支出都要经过财务部的评估，不让李平的“算盘”敲打几次，是过不了关的。预算之外，还有一些临时要上的项目，王清就只能向李平申请资金支持。

　　开源与节流

　　去年初，公司老总黄思明又制定了新的年度运营指标：销售要实现30%的增长，成本要实现4%的下降。黄总还一再强调，“要开源、节流、内外并举！”

　　王清觉得，信息化建设也是节流的一部分，节约人力，提高工作效率都是为了节流做贡献。可李平不这么想，现有系统运作良好的情况下，为什么要投入巨资安装一套新的系统呢？能有多大的变化还不可知，而且IT建设的投入哪次都不小，几百万、上千万元人民币都是有可能的。这样做怎么节流？

　　如何顺利申请资金，王清每次都绞尽脑汁，也想过各种方法。去年，厂里更换正版软件，王清从财务角度分析问题，向李平力陈事情的利害关系，几次谈话后，双方很快达成了一致，正版软件的资金问题得到很好的解决。

　　王清明白，李平往往更注重投资回报或利润实现等功利性指标，但自己的目标则是维护系统稳定运行，保持企业的可持续发展能力。

　　李平认为IT部门是一个巨大的成本中心，应该通过成本削减的方法来控制成本。从王清的角度来看，当公司正在进行必要的技术改造时，李平则是前进道路上必须要越过的一个障碍。

　　长期存在的冷战

　　注重资金的CFO与重视技术管理的CIO在资金投入上总会存在分歧。建设全新的IT系统，或重新整合已有IT系统都需要花费成本，CIO希望建立一套标准化的信息运行环境，但是CFO考虑的是节省资金，延长系统的生命周期。

　　王清最头疼的地方就是，李平总认为IT部门的人员从公司整体策略的角度思考不充分，必须通过必要的限制来防止盲目投资。而且很不幸的是，在没有准确找对需求、与实施方也没有顺畅沟通的情况下，春益在数年前曾有过一次并不成功的ERP建设。李平对IT部门的看法也许是建立在他们以前不堪回首的经历上。

　　李平心里其实也不舒服，IT部门对自己所进行的IT投资，很少从财务成本和收益的角度来思考。

　　一方面，CIO们正在试图使公司的系统升级到最新，另一方面，CFO们希望公司的花费能够达到最低的程度。信息中心此时面对的是一个不确定的经济环境，技术不断被淘汰，公司对成本的控制日益严格。但是IT部门所带来的净效益很难让他们获得公司战略投资方的肯定，特别是当公司的财务人员在努力增加财务收益的时候。

　　如何让财务部和信息中心形成一种和谐的局面，从而保证项目能够被认定并有效地实施，最终被其他部门所认可，王清头疼不已。CIO的命运由自己把握

　　方凯旋

　　沃尔玛（中国）投资有限公司信息系统部

　　一个好的CIO，不仅技术方面能够说出个子丑寅卯，还需要对IT项目从财务管理的角度上能说出一二三四，这就需要CIO不仅具备IT技术知识，还要具备一般的财务知识、法律常识。

　　近年来随着企业信息化的深入发展，CIO与CFO之间的关系逐渐引起大家的关注并引发广泛讨论。CIO这个新兴职位如何与CFO和谐共处，是摆在CIO们面前的一个难题。

　　从本质来说，企业财务部门与信息系统部门都是企业的服务部门而非核心业务部门，二者都肩负着为企业提供全面、准确的信息供决策层参考，然而信息系统部门在CFO眼里常常是个花钱的无底洞，必须严加控制，作为信息系统部门领导的CIO，因此而感觉长期在CFO的阴影下无法有效开展工作而郁闷无比。

　　如何在企业中实现CIO与CFO的和谐共处，不同的行业、企业当然有所不同，但我个人认为CIO在企业中的所做所为，将决定信息系统部门在一个企业中的地位和影响力。

　　摆正位置

　　企业信息化的不同阶段，CIO在企业里扮演的角色是截然不同的。在企业信息化初始阶段，CIO在整个企业高级管理层眼中都是备受尊重的，原因一方面是CEO的大力支持，另一方面企业信息化从无到有，这个根本的转变给CIO带来显而易见的业绩，各业务部门也热情甚高。此时CIO应该是大展身手的时候，基本不会受到太多干扰。

　　随着信息系统的逐步稳定和信息系统部门人员编制的扩张，由于现有信息已经能满足一般运营的需要，CIO不再是CEO眼里的红人，CIO的工作变得事务化、一般化，停留在维持系统稳定运行和升级改造的边缘局面，此时正是CIO的危机时期。

　　这时CIO与CFO，与业务部门的各种矛盾逐步暴露，如果处理不好，还可能激化。在这个关键时期，CIO要着重摆正自己的角色和所负责的信息系统部门在整个企业的地位。

　　一方面要利用自己的优势，例如对系统和流程的熟悉，主动深入了解企业的业务，另一方面，在企业日常运营中，要带领信息系统部门，凸显本部门在企业运营中的作用和贡献。

　　此时CIO一个突出的矛盾就是与CFO的“对立和斗争”。在CFO眼里，IT部门是个成本中心（Cost Center） 而不是创收中心（Revenue Center），这个部门的费用能省就省，只要目前的系统稳定运行就可以。这时的CIO别说“抱负”能否实现，连正常的系统升级都困难重重。如果要上什么新项目，用上新技术，CFO都会“以大局为重，能不上就不上”。此时CIO要有锲而不舍的精神，调动各方面资源。

　　本人亲身经历过一个这样的事：CIO决定要在新设立的数据中心（IDC）采用机房专用空调，为此需要申请预算，一台精密空调约20万人民币。可公司目前的IDC用的是普通民用5匹空调，一台才几千块。项目拿到CFO处审批，CFO认为目前的机房运作良好，使用民用空调没有什么不好，对CIO提出的精密空调予以否决。

　　CIO遂决定请机房空调厂商到公司做一次演示，要请CFO参与，供应商从专业角度、运行费用、维修费用、民用空调不足之处等方面阐述为何机房需要使用专用空调。而后再与厂商安排到成功实施了专用空调的客户那里现场考察，让厂商和事实说话，CFO最终采纳了购买专用空调的建议。

　　案例中的“开源与节流”部分，CIO需要将CFO融入此系统升级，可请软件厂商、企业用户一起探讨软件升级的必要性，并据此计算出投资回报。如果投资回报大并且能显著提高企业生产效率，CFO于情于理都不会拒绝这样的项目。

　　掌握财务技能

　　一个好的CIO，不仅技术方面能够说上出子丑寅卯，还需要对IT项目从财务管理的角度上能说出一二三四，这就需要CIO不仅具备IT技术知识，还要具备一般的财务知识、法律常识。

　　CIO通常会面对CFO这一难关，CFO通常是专业财务出身，想问题办事情都从财务角度出发，CIO对他大讲IT技术作为投资理由时，CFO心理通常不是很“踏实”，一方面需要防止被技术蒙蔽而做出错误投资决定，另一方面对没有经过财务角度把关的投资，通常CFO都不会单独做出投资决定。这就需要CIO通晓IT项目的投资回报分析。这对技术出身的CIO来说不是简单的事。

　　建议CIO学习财务方面的成本管理、固定资产投资、税法、公司理财、预算与支出等方面的知识。CIO学习财务知识有个天然的优势：即利用自己熟悉现有IT系统的流程，从头到尾跟踪一笔资金如何在系统中“从哪里来，到哪里去”的整个过程，从而明白企业是如何做买卖的。

　　CIO只有从CFO的角度看待IT项目的投资，才有可能打动CFO的心，说服这个“拦路虎”。以下本人亲身经历的一个案例很好地说明这点：公司有一笔数额不小的IT固定资产需要报废处理，CIO不仅从技术角度阐述这些IT设备到了淘汰期、系统不兼容、用户意见大、系统不稳定等方面弊病，而且从财务的固定资产管理角度，说明这些资产折旧已经折完，符合公司固定资产报废标准，并结合本月、本季度的损益表分析这些固定资产报废不会影响本月、本季度的资产负债、损益表的表现。这个报告一递交到CFO处审批，CFO甚至连象征性的询问都免除了，直接签名通过。

　　如果CIO只从IT技术角度说，这些系统不能升级，如果不报废更新，就不能工作。这种“技术恐吓”对CFO是起不到作用的，甚至CIO的地位都大打折扣，因为即使最后真的到了由于不及时更新系统而面临系统崩溃的地步，CFO也不需要承担责任，因为企业里谁都明白IT系统由CIO负责。

　　案例中的“长期存在的冷战”部分，勾勒了一个纯技术性的CIO形象，这样的CIO通常只是个IT技术经理，而不是真正的CIO。要想完成从IT经理向CIO的转变，加强财务知识修炼是必不可少的一门功课。CIO不要埋怨受制于CFO，一旦你掌握了CFO那套思维方式，说不定你可以胜任CFO的职位。

　　以上的两个意见属于老生常谈，但CIO只要抓住一切机会努力实践，相信会在这个新兴的职位上活得很有滋味。用战略“治”头疼

　　绎明宇

　　赛迪顾问咨询总监

　　CIO要能提交一份可供高管决策的信息系统投入方案，由企业老总做决策。如此，CIO与CFO之间常见的矛盾问题自然就会化解，信息化投入问题将由企业总裁来决策，而这种决策是有根据的。

　　对于多数企业，信息化工作都是职能管理工作的一部分，而往往职能处室又是企业降低成本的主要方向。在这种背景下，CIO增加或保持信息化投入的预期往往受到来自其他部门的压力。之所以有这种的结果，无非有三个原因。

　　信息系统跟不上需求

　　国内企业绝大多数处于成长初期或快速成长期，企业的业务方向、业务重点、组织体系等诸多要素经常处于变动状态，这一点与国际性大企业业务方向相对稳定的特点恰好相反。

　　而信息系统作为反映企业经营管理的一个平台，往往需要根据企业经营管理的各种变化而进行调整。企业的各类调整对于组织管理来说，可能是一个比较简单的变化，而对于信息系统来说，则有可能带来很大的工程。这主要是由于多数信息系统缺乏灵活的自适应能力，微小的管理或业务变化都会带来信息系统的重大调整。

　　所以，不少企业的CIO或信息主管都感到自己是在跟着企业的变化跑，而往往跟不上，有时由于对一些新兴的信息技术方案不了解，信息化建设过程中还有可能出现这样那样的问题，从而成为众矢之的。

　　在这种背景下，信息管理部门要想每年还需大量地投入资金显然很难得到其他部门的认同。所以，信息管理部门在进行信息化建设之前，就需要充分地研究现代信息技术的发展趋势，从而形成考虑到未来企业发展的适合的信息化工程规划。

　　缺乏效益评估机制

　　信息化建设有三个基本的作用，即提高效率、降低成本和业务拓展。但这三方面的作用往往不是信息管理部门自身体现出来的，是要企业各个部门来实现。但不论是工作效率的提高、企业经营管理成本的降低，还是业务市场的成功拓展都不是单一因素来决定。

　　例如，一个重大生意的谈成，既有营销人员的营销手段，也需要市场部门的品牌树立，还需要财务部门的资金支持，当然也少不了信息部门的现代化技术手段帮助营销人员获取市场信息。而往往生意谈成后，营销人员很少会想到其工作成果中还有其他部门，特别是信息管理部门共同努力的结果。

　　因此，缺乏信息系统效益评估机制就成为影响企业信息化再投入的重要原因。当然，信息系统效益评估不是简单套用个数学公式就能解决的，需要信息管理部门从各种细分成本项的降低或节省，以及促进企业业务发展的具体项目上进行逐一地分析。但这个工作多数企业的信息管理部门都没有做，使得其对企业的贡献和作用往往被低估。

　　缺乏风险评估机制

　　对于企业信息化建设来说，除了一些有直接效果的应用系统外，还需要一些底层的保障或支撑系统，例如操作系统平台、数据库产品、中间件系统、网络安全系统、网络存储及灾备系统等。这些系统产品本身起不到提高效率、降低成本和业务拓展的作用，反而在一定程度上会增加企业的信息化投入。

　　而且随着企业信息化程度的提升，这种看上去是纯投入的信息系统所占的比例会增大，因而所受到来自其他部门的压力也越来越大。对于这些后台的保障或支撑系统的作用显然不是很直接地体现出来，需要有可行的方式使其被企业各个部门所认知、所接受，而这种可行的方式就是IT系统的风险评估机制。

　　具体来说，这些IT系统的作用或贡献不是通过它能给企业带来多少直接收益来体现的，而是要通过缺乏这些IT系统可能会给企业带来的风险损失来测算。当然，在测算风险或损失时，要结合着各行业的特点，以及对本企业的风险权数来测定。这些工作显然不是一蹴而就的，需要信息管理部门大量细致的基础工作，而且还要根据系统产品技术的发展而进行必要的调整。

　　只有通过以上的方法，CIO才能向企业高管层提交一份可供高管决策的信息系统投入的方案，也就是说，良好的信息管理需要上某某系统，如不是会有什么样的结果，那究竟是上与不上可由企业总负责人来决策。这样，CIO与CFO之间常见的矛盾问题自然就会化解，信息化投入问题将由企业总裁来决策，而这种决策是有根据的，而不是根据例年的基础或对信息系统工程的表面感觉来确定。从工程经济学角度说服CFO

　　杨劲

　　安徽省滁州市第一人民医院信息系统监理工程师

　　把IT投资的计划权交给CIO，而资金的决策权和效益的评估权交给CFO来承担，这种做法可以降低组织的信息化实施风险、提高资金使用效率，是组织信息化建设中的一种制度化进步。

　　王清遇到的这个问题，是由于他长期以来养成的只重视信息建设中的技术问题，而忽视了其中的工程经济学造成的，这也是由技术出身的CIO的通病。

　　CFO是CIO的伙伴

　　在组织的信息化建设初期，由于对信息化的了解和认识不足，而且大家都对其作用充满了憧憬，因此对信息化建设大多从技术层面来考虑。形成了一切围绕信息化建设转的局面，为了信息系统上马，要钱出钱、要人出人。

　　信息工程项目预算成了摆设，CIO对资金的支配随意性过大，造成了项目决算普遍要高出项目预算许多。

　　极少数CIO和系统集成商还在项目计划时有意缩小项目范围，把一个完整大项目中的一部分包装成一个独立的项目，以低廉的预算来诱惑组织上马。项目运转后，组织才发现无法满足自身的需求，此时大部分组织只能被迫追加投资，继续上新的模块。

　　例如现在医院软件开发企业把项目的子系统划分得很细，一般都有四、五十个，如病案室的业务被划分为病案管理和病案统计两个子系统。有些系统集成商在提供给医院的信息化项目预算时只包括病案管理子系统，而又不详加说明。

　　系统实施后医院病案室发现自己的业务缺了一块，无法正常工作，找系统集成商。系统集成商拿出合同，上面只有病案管理，而没有病案统计。因此医院只有再掏钱来购买病案统计子系统，不仅耽误了工作，还从议价的优势地位变为劣势。

　　由于经历了这些曲折，组织在继续实施信息化项目时变得清醒和明智。春益公司把IT投资的计划权交给CIO，而资金的决策权和效益的评估权交给CFO来承担，这种做法可以降低组织的信息化实施风险、提高资金使用效率，是组织信息化建设中的一种制度化进步，有效地保障了组织信息化建设的正常进行。

　　在这种制度下，相应地对CIO也提出了更高的要求，这也和信息化建设项目化运作的特点相吻合。CIO的工作不再是简单地沉迷于信息技术难题的解决，而是要用有限的资源、有限的时间为组织完成特定目标的一次性工作。

　　作为春益公司的CIO,王清必须首先做好公司信息化的规划和资源调度工作，要从“工作来了再要钱”向“在工作实施前就先做好计划要到钱”转变。王清可以依据组织的发展规划制订一个本组织的信息化中长期建设规划，通过评估来获得组织领导的首肯，并作为一个子模块归入组织的整体建设规划之中。

　　以共同的语言对话

　　每年CIO依托这个信息建设规划来制订IT部门的年度信息化实施计划，在制订年度实施计划时，要对其中具体项目的技术、经济和社会可行性进行研究，对项目所涉及的领域、投资的额度、投资的效益（包括直接效益、间接效益和其它效益）、采用的技术、所处的环境、产生的社会效益进行全面的评价，以确定项目的投资价值。

　　与CFO打交道不能用CIO的技术术语和行政命令，而是要用CFO熟悉的收益投资比、投资回报期分析等技术经济分析指标，而且在这些技术经济分析中的效益不能只计算项目实施获得的直接效益。例如医院信息化从根本上来说是管理工程与信息技术结合的产物，应用了系统工程的科学成果，与手工操作相比它更好地实现了医疗业务的时间效益和空间效益，提高了医院医疗质量和医疗服务水平。

　　我们在计算投资价值时，不但要计量项目的直接效益，还要计量项目实施后通过间接方式获得的间接收益和其它收益，如成本的降低、病人等待时间的节约等，衡量出IT项目真正的投资价值，让IT部门在CFO心目中是成本中心的观念向是效益和利润中心转变，让IT项目在CFO心目中成为成本降低的发动机，从“节流的对象”变为“开源的工具”。

　　面向业务，做“弹性”规划

　　CIO也必须克服自身要把系统升级到最新的技术冲动，为此在组织信息化建设中要变技术拉动为业务驱动，不要盲目地追求高、新的技术应用，应以满足业务需求为核心，用相应的改进和二次开发来圆满解决业务演进中伴生的问题。

　　为此CIO必须与CFO达成共识，每年按照组织的信息化规模安排一定数量的技改和维护预算资金，在做好信息系统的纠错性维护的基础上，根据组织发展的需要及用户的具体要求，进行信息系统的适应性维护、完善性维护和预防性维护，来延长信息系统的生命周期，从而节约信息系统推倒重建而要花费的大量人力、物力、财力。

　　由于信息化项目临时性、独特性和渐进性的特点，项目计划在本质上是基于对未来的估计和假设进行的预测。随着项目的进行，很多问题才能逐渐完善和精确，因此在实际过程中与计划难免有差异，这就意味着在项目逐渐明细的过程中一定会进行很多修改，产生很多变更。

　　因此在项目计划时CIO就要充分认识到这一点，在成本估算中留有一定比例的机动费用。随着项目的进展，CIO要根据项目实际发生的成本额，不断地修正原先的成本估算和预算安排，做好项目的成本控制。

　　如果王清能够实现从技术经理向项目经理的转变，学会从财务成本和收益的角度来考虑IT项目建设，下大力气做好项目的可行性评估和实施计划，多用定量分析来代替定性分析，用财务分析的量化指标来对项目的赢利水平和生存能力做出评估。一定会与CFO有更多的共同语言，并与CFO建立起相互信任、相互促进的工作关系。

　　CFO是以追求组织净收益最大为目标。通过与CFO双向的、互动的、有效的交流和沟通，CIO一定能凭借IT项目较好的经济效益和相应的财务生存能力，从CFO手中轻松地获得组织信息化所需要的资金保障。