王进
北京庄胜崇光百货商场信息部副部长
对于王进而言，2007年是充满挑战的一年，这一年发生了两件大事：一是北京叫停商场返券的促销方式，这使得率先在2004年推出电子返券并获得大幅度销售增长的崇光百货的销售额开始下滑；另一件事是商场的新馆急需一套新的系统和销售模式，支撑其快速发展。
为了应对这些变革，王进把这一年定位为“创新年”，在前台营销系统上投入了很大的精力，推出了电子红包、储值消费、信贷消费等一系列新的营销方式，重新吸引顾客。为了加大营销服务力度，IT部门专门建立起一整套完善的营销支持服务体系，当每期营销方案出台时，信息部会按照事先建立好的业务模型，通过后台支持系统配合营销活动；营销活动结束后，信息部会主动对数据进行跟踪分析，给业务部门提供出详细的数据分析及评估报告，为下期营销起到辅助推动的作用。近几年，崇光百货的定位由面向中端的零售折扣商场转向面向中高端会员服务的商场。为了更好配合这一战略，王进将商场新馆和旧馆的系统进行大规模整合，重新梳理了会员体系，将客户按白金卡、金卡、银卡会员分级，分别对其提供个性服务。
王强
北京华油天然气有限责任公司科技与信息处处长
北京华油天然气公司是中国石油天然气股份公司的控股子公司，承担着陕京一线、陕京二线输气管道及其配套工程的建设和运营管理任务，保障陕西、山西、河北、北京、天津和山东等地的工业和民用天然气的供应。作为全国最大的天然气管网公司，华油天然气最重要的使命是保持管网系统安全运行，特别是在2008年奥运年，其管网保护责任更为重大。
进入华油天然气工作13年来，王强全程参与了陕京管道设计、施工、投产和运营，并带队进行多个大型信息化建设项目，使企业的信息化水平跻身国际一流。2005年，王强实施了面向管道完整性管理的地理信息系统，旨在将总长2000多公里、穿越陕晋京津冀等地质迥异地区的天然气管道管理起来。它们都深埋在地下，以前的作业方式是通过站场设置人员管理，但在一些自然条件恶劣的地方，数据采集和管网维护很艰难。在两年多内，王强率队完成了GIS项目的第二期，通过IT系统，华油天然气已经实现管线站场所有设施的管理、管道本体的管理和管道周边环境的管理。对于一些危险情况，华油天然气可以通过IT系统传回的实时数据，做到事前预防。
王沅
武汉武商集团股份有限公司副总经理
据调查，目前国内零售行业IT使用普及率达到80%以上，业务基本都是通过IT在管理。但对于零售企业的CIO，当MIS、ERP、POS、门店系统等基本的管理系统到位后，很多人仍“深陷”在“数据准不准、录入准不准”等具体IT运营层问题上，“IT跟随业务”的思路将IT和CIO的能力限制在基础价值的层面。通过结合武商的实际情况，从武商零售业态业务一把手转到集团CIO的王沅，对比全行业的IT应用发展与沃尔玛，家乐福等国外零售企业的IT管理思路，将原来从下往上、跟随式IT策略进行了颠覆，她站在集团高度，自上向下，把IT做成集约化管理的手段。
对于2007年销售额近百亿元的武商来说，此举将已经形成业态集中的IT与管理体系又向前推动了一大步，通过IT让集团旗下各分散业态的管理成为一盘棋，财务监管、资金管理、多业态协同促销、VIP客户管理等都形成了集团层面上的大统一，业务执行力和效果也因此成倍放大。王沅深刻感受到，中国商业零售市场在开放后，竞争不断加剧，在变革环境中，IT对提升本土商业企业的核心竞争力，具有至关重要的作用。
吴维严
TNT中国大中华区IT总监
作为全球速递4大巨头之一，TNT在近年的战略调整中，将中国市场纳入其全球最关键海外市场，从2004年开始对中国进行大规模投入。在这个进程中，2006年进入TNT大中华区管理委员会的吴维严带领IT部门通过IT给公司带来差异化竞争优势，以主动态度应对TNT在中国市场上的全球对手们的激烈挑战。吴维严说：“客户在选择TNT时，会将我们出色的IT系统或解决方案作为一个重要因素，这一直是我的工作目标。”TNT曾经努力争取一个大型汽车行业客户，当时对手强手林立，吴维严带领IT团队为客户设计了一个整合性的供应链解决方案，站在客户角度，通过IT手段，将客户所有运单信息有效整合，解决了客户一直头疼的管理问题，并以此赢得客户的青睐，使TNT脱颖而出。
10年前，吴维严还是一位ERP顾问，从那时起，他就意识到，任何IT服务都是由业务需求驱动，反过来讲，IT部门应该利用对技术的了解，积极主动渗透进业务，影响业务或引导业务，这才是IT部门比较良性的定位。这也使他领导的TNT大中华区IT部门总是具有主动工作的精神。
徐伟
上海大学信息化工作办公室主任
各业务部门之间系统林立，信息孤岛现象严重，这是中国高校信息化的常态。两年前，刚上任的徐伟决定改变这一状况，他的目标是让上海大学转向全面信息化，IT系统可以实现信息的传递、管理支撑和推动的作用，通过IT手段推动学校进行教育改革。
之后，徐伟采用联通各部门的中央数据交换系统实现了这个目标。在此基础上，整合的一卡通系统，改变了整个学校的管理流程。现在，学生可以用一卡通在计算机中心上网、在图书馆借书；去浴室洗澡和进寝室、实验室、食堂等都要刷卡，这些部门虽然实施的是无人管理，但自助平台仍提升了学生对学校的满意度。徐伟通过与医院、财务、银行等系统的对接和数据交换，让一卡通在校内畅通无阻，在校内“消灭”了现金。对
徐政民
康师傅控股有限公司资讯部资深协理
总部设在天津的康师傅控股公司在内地主要从事生产和销售方便面、饮品、糕饼以及相关配套产业的经营。康师傅除了在内地方便面市场占有率高达43.3%，雄踞龙头外，其茶饮料也是内地第一品牌，市场占有率达到53.6%，果汁饮料的市场占有率也达到17.3%。为什么康师傅的产品并不是最先在市场上推出，却能取得行业领先地位？这与徐政民帮助康师傅对渠道进行深耕细作分不开。
以往，康师傅都是和经销商直接联系，再由经销商将产品分销到销售终端。近年来，康师傅开始了渠道精耕的计划，即康师傅的销售部门直接到终端了解需求，帮助终端向经销商订货。徐政民打造的IT系统为渠道精耕奠定了坚实基础，使得企业对经销商的管理非常精细，对各区域、各层级的经销商的价格体系和促销政策都很明了，渠道被纳入到有序管理中。为了节省成本，徐政民时常用一些模型告诉经销商，促销政策怎么用才能取得最好的收益。
除了渠道管理，这些年来，徐政民还组织了康师傅集团100多家公司的ERP等系统上线，为规范化生产和管理也提供了强劲支撑。
许志雄
上投摩根基金管理有限公司信息技术部总监
2007年，在牛市的刺激下，中国基金市场创下了诸多纪录，其中，10月15日，上投摩根基金公司的首支QDII基金——亚太优势基金在IPO当日即创下了1000亿元的认购规模纪录。上投摩根的信息系统在那天经历住了最大峰值考验。事后，许志雄长舒一口气，是他在交易峰值出现之前，前瞻性地进行了系统扩容，有力地支撑了这次巨额申购。
2003年11月，许志雄进入还在筹建中的上投摩根，公司的外方——JP摩根在IT上积累几十年所形成的诸多做法与模式，给他提供了很多可以借鉴的经验。他引入了JP摩根的IT管理模式，在上投摩根建立了规范的IT管理规范，每个应用系统在相应的业务部门都有一个系统拥有者，使业务需求、数据管理、系统变更等都有制度可循。
如今，许志雄正在着力打造上投摩根的客户分级体系。他希望借助这个CRM体系，能通过收集基民的个人投资行为、风险承受能力与投资偏好，公司可以超越与客户之间简单的申购、赎回关系，向基民提供有针对性的投资建议。目前，他已经收集上投摩根的直销客户的相关数据。
薛万国
解放军总医院计算机室主任
与许多医院信息化建设采取“拿来”模式不同的是，解放军总医院的信息化建设走的是一条“自主”之路。在解放军总医院从事信息化工作20年，薛万国一直扮演着“IT探索者”的角色，他主持并参加了三代信息系统的建设，自主开发的“军字一号”医院信息系统在全国超过600家医院推广应用。
如今，部队医院接受的上级拨款大大减少，自负盈亏的压力使得医院管理者对信息化的要求不再满足于提高工作效率的层面，他们希望通过信息化应用，优化医院管理流程，为医院开源节流，提高医疗质量出力。这几年，薛万国将信息系统覆盖到医院的每个业务和管理环节，杜绝孤岛现象，将所有信息资源整合在一起，为医院决策提供依据。现在，院领导通过IT系统可以查看当天实时变化的门诊和住院各项信息，还有与历史数据对比图供他参考。虽然在信息化方面走在同行前列，但未让薛万国的工作变得轻松。2007年，他创新性地实现了在门诊挂号中直接读取二代身份证信息，减轻挂号员的信息录入量，缩短了患者挂号时间，让门诊挂号处的排队现象大为改观。
严俊
中国船舶重工集团公司武昌造船厂副总工程师、技术中心主任
在国内最大的现代化综合性造船企业，严俊既是CIO也是CTO，由他负责的200多人的技术中心团队既负责生产线的研发和建立，同时还肩负全厂信息化项目的规划与实施的重任。为此，严俊领导并组织了CAD、CAM课题组的研发工作，完成了工厂主导产品的全船三维生产设计工作，并且在此基础上建立了“柔性生产线”。这个项目通过三维数字产品与实际产品的映射关系，重新定义了工作模式的设计，从而在一个生产平台上能够生产出各种各样高技术、高附加值的船舶产品。而柔性化设计又能在生产前针对不同的生产对象进行动态的调节，进行组织体系和流程的自动优化和分工调试，大大降低了生产成本、提高了生产效率，使武昌造船的生产方式达到国内外同行的领先水平。
严俊还亲自带领技术中心自主开发了信息空间工程项目，这个项目将业务流程重构、系统设计及制度建设同步结合起来，严格控制了项目实施周期，并采用IT平台架构技术及中间件技术，实现多系统间、产品数据库以及铸造管理数据库间的双向信息交互，解决了信息孤岛的问题。
姚家立
云南锡业集团(控股)有限责任公司总经理助理、规划发展处处长
作为世界第一大锡业集团，云南锡业想成为国际锡市场的价格控制者，这必须要将集团因政令而形成的规模优势，转化成真正的管理经营实力。姚家立就是这个管理转型的执行者，他的目标是通过IT实现云锡的购销联动与供应链管理，进而直接联通国际期货市场。
本世纪初，通过“个旧模式”的第一轮整合，云锡集团形成了从找矿、采矿、选矿、冶炼到加工的全产业链，其分公司也遍布世界有锡矿的所有国家，成为世界第一大锡企业。为了将规模转化为效益，云锡集团从2006年开始进入深化整合的第二阶段。姚家立为云锡建立了内网全球通系统，使得各业务部门的沟通交流和业务处理都在内网上进行，总部实施的统一管理因此可以跨越国界。为保证企业不受市场价格大幅涨跌的影响、锁定利润，姚家立配合集团做出的购销联动策略，用IT工具实施对产业链上下游的供应链管理，了解各分公司的库存信息，调整生产，保持市场竞争力。在此基础上，姚家立又引入了市场信息收集与分析信息系统，通过实时收集与分析国际锡原料的价格变化，云锡对生产、销售与市场可以进行科学而有效的控制。
张国元
中国金融期货交易所技术负责人
“万无一失”，是张国元在领衔股指期货技术筹备工作时接到的军令。从2006年3月开始负责股指期货的技术筹备工作后，张国元的时间表变得异常紧张，他既要参与到制定股指期货技术规范、条例制定中，还要为中金所打造一个足够强大的IT后台；另外，他还要对参与股指期货交易和结算的各会员单位进行技术指导和仿真测试。这么多的工作要做且无前例可参照，从IT平台的架构到细节，很多地方都需要创新，还要保证股指期货在推出时能平稳运行。张国元的压力可想而知。
2006年5月，中金所选定NGES作为原型系统。其后1年内，张国元率队对NGES系统进行了多次改造，支持分层结算、熔断等创新业务，并优化了系统结构，实现结算担保金、套期保值等业务功能。2007年5月，股指期货系统交易所段的全部准备完毕，包括机房、网络、主机等基础设施环境，到大容量、高性能的股指期货交易、结算、会员服务等业务系统，以及建立技术维护队伍、引入ITIL等。2007年10月，中金所大部分会员的系统建设完毕，股指期货系统技术筹备正式完成。现在，股指期货可谓万事俱备，只欠政策东风了。
张磊
中国移动通信集团安徽有限公司信息系统部副主任
让企业最高领导和各个经营业务部门的负责人可以像操作实战沙盘一样把握和执行业务；让整个安徽省全网营业人员、支持人员与工程、研发人员可以在一个人气很高的“网络社区”里交流和贡献自身的价值。这是张磊对IT系统应用的理想状态。这个高标准的理想，其实就是要走完安徽移动IT路径依赖的最后几公里——让企业用BI的“大脑”思考，突破已经覆盖了生产、销售、研发的IT系统边界，加入更多人的因素。2007年，张磊做到了这一点。他认为，事务是以“平衡－打破平衡－保持平衡”的路径进行螺旋上升发展的，在企业变革中，IT应当适应这种变革，并进而通过IT手段在管理模式、业务模式上促进变革，在变革中迅速捕捉行业发展方向。
对于面临行业重组、新的商务模式变革、企业流程整合等变革要求的安徽移动来说，张磊所采取的应对变革之道是变被动为主动，一方面，通过IT系统为企业的变革提供流程承载工具和信息共享平台；另一方面，通过IT系统的建设启发和推动业务和管理部门的发展和变革。
章志华
浙江中烟工业有限公司信息中心主任
章志华曾为IT失眠过。2年前，当两家不同地域、管理体系迥异的大型烟草企业迈出合并的第一步时，两套运转着生产与经营任务的IT系统对接采取了“隔夜割接”式的休克疗法，IT系统稍有闪失就是重大的生产事故，那一刻他失眠了。但是，正是他设计的周密的回退措施和日以继夜的工作，换来了宁波卷烟厂和杭州卷烟厂的营销、物料、管理和ERP系统的成功对接。2007年11月，浙江中烟工业有限公司挂牌成立的背后，是章志华努力推动从IT系统到机构、人员、财务“四统一”的成果。
从工商管理体制开始改革，5年来，国内烟草工业已经从“划地为牢”的区域垄断转变为专卖体制下的激烈市场竞争。在面向全国的烟草工业竞争中，除了品牌因素外，其实就是企业之间的管理水平、供应链水平、市场数据分析能力的比拼。现在，浙江中烟工业的整体运作已经建立在一套IT系统、一个组织架构和一套管理机制之上，这让企业在多变的市场环境中拥有了稳定的管理平台和先进的营销手段。章志华说：“技术的实现通常是没有任何障碍的，CIO要把握的关键是机制、模式、体系，还有自己的信心。”
赵大川
上海医药(集团)有限公司财务总监
上海医药集团是国内最大的制药企业，业务横跨医药产业的各个环节，包括制造、分销、零售、进出口等不同业务。2003年，赵大川赴任上海医药集团的CFO时，集团下属有100多个企业，“像一筐鹌鹑蛋，都不大”。身为财务总监，赵大川发现对企业资源进行管理和配置的难度很大，于是他主动揽事上身，希望通过实施ERP系统，帮助他完成财务总监的基本工作。就这样，他与企业的信息化结下了不解之缘。
2004年，赵大川耐心说服企业董事会用IT系统改变“集而不团”的状况，对管理信息系统立项。之后，赵大川身兼CFO与CIO，在最初没有多少人支持、没有多少资源可以调动的情况下，他凭借自身的魄力，以及适合大型国企的独特推进方法，把握全局，承担起信息系统的选型、推进等工作。在他的坚持下，上海医药集团的ERP系统实现了会计政策、会计科目、会计核算、客户编码、物料编码、参数的六统一。2007年，上海医药集团一边优化集中财务系统，一边同时在3个事业部实施供应链系统。这个阶段性的进展使得上海医药成为大型国企借助信息系统、推进精细化管理的样板。赵大川历经3年，也将中国医药制造航母带入现代管理阶段。
朱明生
金陵饭店股份有限公司首席信息官
金陵饭店的电子商务、电子分销和IT管理平台在酒店业，可以称为信息化样本，也成为企业核心竞争力所在。几年前，朱明生一手打造了这3大平台，使金陵饭店在采购、内部管理和渠道扩张方面的管理软实力高于同类酒店，IT系统也成了金陵饭店进行管理输出，争取客户的重要手段。
针对酒店业普遍依赖一两家主渠道商提供主要客源的被动局面，朱明生发展了电子商务平台，并将电子分销平台与GDS全球分销网对接，这等于与全球50万家旅行社签订了订房合作协议，从而为酒店吸引来了更多的客源。另外，朱明生还开发了灵活的会员系统，帮助酒店发展、经营会员，通过系统改进的服务和优惠政策，引导客户形成对金陵饭店的品牌认知感。他还一手主导了会员系统与银行的会员系统对接，从中为金陵饭店挖掘更多的新会员。朱明生用包括中央预订系统、会员系统、网站、呼叫中心在内的全球分销平台，使金陵饭店冲淡了单一主流渠道商的影响力，从而拥有多样化、更健康的渠道结构，任何一家渠道商的退出都不会对饭店经营造成影响。金陵饭店因此进入发展快车道，其旗下代业主管理的酒店最高已拥有75%的年入住率。
