梁耀初

　　广州海格通信集团股份有限公司总经理行政助理

　　中国制造要想获得全球竞争力，产品质量是回避不了的问题。要想控制好产品质量，企业必须能够实现从原材料到出厂成品的整个生产过程、每个操作细节的跟踪与控制。对于大部分中国制造企业来说，这是一项挑战极大的管理要求。不过，对海格来说，这不再是难题，粱耀初借助条形码实现了这个管理要求。海格的产品从原材料采购开始，就被贴上条形码，之后条形码伴随产品的整个加工过程。海格的管理系统对整个过程的跟踪和控制，就是通过扫描每个操作关键点的条形码实现的。在海格，条形码不仅用来跟踪产品加工过程，也是管理控制员工的手段，每个员工的工号都以条形码的形式被扫描进系统。生产线上的员工每次操作前，首先扫描自己的工号，再扫零配件的条码，完成这道工序时，要再次对相关条形码信息进行扫描，以保证员工与零配件加工工序一一对应。因此，对最终成品来说，它用了哪个批次的材料、材料什么时候进厂、哪些供应商提供的；整个加工、调试、检验过程经手了哪些员工，每个员工操作用了多长时间；过程中出现什么样的质量问题、怎么修正等，都能被系统详细记录。这个信息透明的系统，不仅做到了过程实时控制，也对成品质量实现了过程追溯。

　　廖亚滨

　　国信证券有限责任公司首席工程师

　　从2006年三四月开始，中国股市快速进入牛市，证券行业呈现爆发式增长，而技术瓶颈却挑战着不少券商，扩容成为证券CIO一段时间之内的工作重点。廖亚滨凭借对行业的深入了解，从容应对了这个挑战。“任何变化都不是一夜之间到来的，它从萌芽到成长、成熟，再到衰败，都有一个过程，在变化的萌芽阶段就不能忽视它。” 国信证券在2006年5月，对集中交易系统开始做分层的动态监控，分析了当客户数量增长时，对带宽、硬件设备、数据库，甚至供电、空调设备的要求，并制定了相应的警戒值。当市场井喷到来时，廖亚滨用相对成熟的套路，将扩容落实为常规工作。

　　廖亚滨是中国证券业入行最早的CIO之一，也是营业部级证券交易系统的缔造者之一。他亲身经历了中国证券市场多年来的起落与几乎所有的技术应用。一路走来，近几年他常常回顾与反思中国证券行业的技术发展路径。这让他在IT对业务的支持上，秉持敏锐捕捉、快速应对的理念，在保证IT与业务发展保持同步之余，还能对一些涉及企业未来发展的IT应用与趋势，提前进行实验与储备，务实地给企业发展提供恰当的支持与推动。

　　刘乃若

　　华夏基金管理有限公司信息技术部总监

　　华夏基金是国内最大的基金管理公司之一，在2007年这个全民理财年中，华夏基金的基民飞速增长到1000万，华夏基金成为北京最大的短信SP客户。客户服务成为刘乃若需要迫切应对的业务需求，他和IT团队探索用电子邮件、网站等新的服务渠道，向数量庞大的基民提供了较到位的服务，巩固了华夏基金在基金市场中的品牌与市场地位。

　　2002年，刘乃若进入基金行业，他经历了国内基金市场从冷到温、再到火爆的全部历程。对企业内外部环境的变化，他有着清醒的认识——“变化才是永远不变的主题”。几年的行业浸淫，让刘乃若形成了一套成熟的IT哲学，他反对简单地将IT单独从基金公司的业务中拎出来，觉得IT本身就是基金公司正常业务的一个部分，IT是工作模式和工作内容。他认为，对基金行业而言，IT有两个最基本价值：第一是可以量化工作，“不仅量化绩效考核，更可以量化风险、投资回报率、客户回报率”；第二是能将投资原则和行为通过图表、数学模式可视化，形成可重复、可积累的知识。因此，刘乃若希望信息系统能帮助华夏基金将投资文化和服务文化沉淀下来。

　　刘永奇

　　华北电网有限公司副总经理

　　作为中国经营资产总量最大的区域电网公司信息化领导者，刘永奇着眼行业发展与改革趋势，积极规划和推动华北电网的企业信息化的进行。随着电力体制改革的深入，电力企业从垄断向市场化转型是大势所趋。2006年初，华北电网公司进行企业变革，将信息化视为重要手段，其规划的5E工程即EAI(企业级信息技术集成平台)、ERP(企业经营管理系统)、EAM(数字化电网生产管理系统)、ECM(客户管理系统)和EMS/MOS(一体化能量管理/电力市场技术支持系统)，将华北电网运营的所有业务和管理集成到管理信息平台之上。

　　在华北电网近年确立的战略发展核心业务500千伏输电业务上，2006年底上线的500千伏EAM系统，将占企业一半资产以上的所有500千伏输变电业务管理起来。这些系统中规范有效的数据进而成为业务决策和判断的基础。此外，华北电网信息化的一个重要特色是，克服复杂和涉及面广的困难，五E工程同时启动、同步实施，这个做法在业内业外都是一个勇敢的尝试。尽管华北电网不是中国电网行业信息化的先行者，但其规划的周密，实施的深度、广度及效果都在业内可圈可点。

　　刘佑兴

　　隆鑫工业有限公司企管部副部长

　　隆鑫以70多亿元销售额位列行业第二，它的下一个目标不是造车，而是要为摩托车、汽车、水泵、除草机等各种动力机提供配套的发动机，成为全球最有竞争力的热动力机制造企业。隆鑫实现这个目标的底气，来自它被宝马选定为其欧洲以外摩托车发动机的唯一供应商。负责信息化建设的刘佑兴早在为企业的战略目标“粮草先行”地规划信息化战略了，他要打造一个适应国际化发展的整合的集团型信息化平台。于是，在这个拥有制造隆鑫、劲隆摩托车、发动机、休闲越野车、通机等多个产品的集团里，刘佑兴首先解决了标准不统一、信息彼此隔绝的问题。为此，在制定标准、统一信息编码方面，他用了4年。

　　与宝马的合作，则为他的信息化提供了高起点的切入点。宝马对供应商的信息化系统要求很高，宝马认为产品质量和成本控制都必须由信息系统来支撑，因此，按照宝马的要求，刘佑兴把相关质量体系标准和生产、供应链标准等，都以业务流程和操作程序的形式固化到ERP中。从2007年6月开始，构建在这个系统之上的发动机生产基地已开始向宝马供货。刘佑兴接下来要把这个系统向集团其他制造基地推广，形成统一平台。

　　毛祖铁

　　广州市广百股份有限公司信息总监

　　2007年，广百股份上市后，制定了到2010年销售额达到80亿元的目标。毛祖铁说：“其中有四五十亿元都可以通过信息系统改进现有门店的经营能力实现，其余30亿~40亿元则主要通过收购其他零售企业和再开新店实现。”因此，广百股份从首次上市融得的资金中拿出2800万元用于信息化平台的升级改造。

　　目前，广百旗下的精品百货、超市、电器销售、物业管理等4大业务都在全面业务管理系统上运作。毛祖铁在此基础上，引入了商业智能系统进一步挖掘数据价值，使各门店经理和业务管理人员可以迅速看到经营报表和数据分析，以支持决策。业务部门还能通过与供应商之间的数据交换、对顾客群的数据分析，给出精确的促销建议，提高毛利率。这个统一管理平台也是广百实现快速扩张的“孵化器”。广百通过实现各大业务系统的数据集中，将所有业务数据都集中在总部进行管理，统一的数据可以被分散在各地的业务部门便利地应用。针对企业的收购扩张战略，由于毛祖铁提前进行数据集中并预留了统一的接口，使得当新店的硬件网络系统到位后，其现有管理信息系统可以在一周之内在新店运行起来。

宓平

　　批批吉服饰(上海)有限公司首席信息官

　　2005年10月成立的批批吉服饰(上海)公司(PPG)在两年的时间内，一举跃入国内衬衫销售的前三甲。靠着呼叫中心和电子商务网站，PPG在2007年创造了单日衬衫销售3万件的业绩。尽管处在国内电子商务的风口浪尖，但是PPG的成名路径给过剩的中国制造以启迪——如何在短时间内迅速扩大企业规模？尽管PPG所走的每一步都是在试验，但是国内蜂拥而上的近30家衬衫网站，无一不是沿着PPG的足迹在前行。

　　PPG的模式是以IT整合产业链资源，用轻资产杠杆实现快速增长，它没有一家门店、没有一家生产厂，它将自己不拥有的能力全部都外包出去了，用IT来动态调度产业链资源。尽管没有一家实体店，但是PPG获取的客户数据更为精确。通过对消费者数据的分析及对市场的预测，PPG再反向匹配生产资源，打造出一条灵活的供应链体系。PPG模式的关键在于利用信息技术，将价值链上不同层级的众多企业紧密地聚集在一起，形成一条柔韧却灵活的链条。它的角色并不是一个制造商，也不是一个销售商，而是一个具有话语权的产业链组织者。宓平的工作让企业抓住了核心竞争力——客户获取、数据挖掘和信息流通。

　　冉隆晟

　　通威股份有限公司 信息中心主任

　　通威是一家以饲料工业为主，同时涉足水产研究、水产养殖及动物保健领域的农业科技型上市公司，也是全球最大的水产饲料生产企业及主要的畜禽饲料生产企业。2006年，通威水产饲料在全国的市场占有率超过 18%；主营业务收入达48.26亿元，同比增长31.46%。

　　由于饲料行业产品采购量大、运输成本高等，通威在全国20多个城市建立了60多家分子公司，因此对分公司和各地工厂的管理任务非常艰巨。大学毕业后就到通威工作的冉隆晟，12年来都致力于打造通威的核心业务系统，全公司上下，没有任何一个业务部门的负责人比他更熟悉整体业务。从饲料研发、生产到销售，他打造的IT系统深入到每个环节。从2006年开始，粮食涨价给通威带来了危机，但是冉隆晟打造的IT系统令通威在这几年的危机中显得从容和自信。他带队研发的内部网络，已经延伸到通威的所有生产厂，总部能实时监控各种数据，并且可以做到半小时汇总一次。对于原材料成本占销售额80%多的通威来说，实时而准确的数据令其可以尽快做出价格决策，在风云变幻的市场中拥有灵活的应变能力。

　　阮闯

　　广东珠江投资有限公司集团信息化办公室主任

　　作为房地产企业的CIO，阮闯认为，IT应首先为企业解决规范管理的问题。他利用信息系统实现了对珠江投资和合生创展两家房地产公司的规范管理和有效监控，使得公司近年来从未出现过一起因欠款而产生的负面新闻，在业内塑造了良好的企业形象。

　　阮闯的整个规范管理是从采购部门开始实施的，他利用信息手段帮助采购部门建立起标准化的采购流程，用IT系统实施的清单报价法，使企业的采购过程公正透明、杜绝采购黑洞。因此而实施的有效采购，使企业采购成本降低了约一半。他抛弃了房地产企业传统的统一财务管理的信息管理模式，提出对房地产项目要实现价值管理，信息系统必须对每个动作需要花多少钱都进行监控和管理，对财务漏洞进行事先防范。针对企业进行规模扩张的管理需求，阮闯利用统一的信息系统支持集团对各地分公司的全集中式管理，将统一管理权限收归总公司。他建立起了集中服务中心和服务电话、整套的标准化管理体系，使得IT部门可以迅速支持对新公司的统一管理。他在IT部门推行军事化管理，帮助IT人员树立服务、安全、保密意识，使得相对成熟的IT管理模式得以有效执行。

　　沈韬

　　北京大学第三医院信息管理中心主任

　　从早期从事医学基础研究和医学统计工作，转到信息管理领域，再到现在专注医疗卫生信息化，沈韬成功地跨越了两道坎，不仅顺利突破了医院信息化向临床延伸的瓶颈，而且还成功完成了北医三院整体信息系统的升级改造。

　　沈韬主持完成了北医三院的信息化规划并推动其实施，在实施过程中注重将医院的管理与临床需求相结合，使医院的管理信息系统、临床信息系统及办公系统的建设得以稳步发展，有效地支持了医院的日常工作。为了加快医院信息系统建设，沈韬还重新规划并优化了就医流程、细化医院管理，对现有电子病历产品进行评估，推动电子病历建设。他还构建了基于多系统集成的、具备多种权限控制的门诊医生工作站和电子处方系统，规范了医生的医疗行为。他还创新性地将院内职工和学生的门禁卡与北京市公交一卡通整合，实现了职工或学生的就医、门禁、图书借阅、食堂就餐以及充值后乘坐公交车等功能。

　　和许多CIO不同的是，沈韬除了完成医院信息化建设工作外，还积极参与到各种医疗信息化协会的工作中，参与制定《医院信息化白皮书》，还积极地担负起推动全行业信息化进步的责任。

　　沈云明

　　海通证券股份有限公司信息技术管理部总经理

　　在中国证券CIO群体中，沈云明的个人风格非常鲜明。有同行对他的评价是“对一些东西看得比较透，具有果敢的决断力，要么不做，一旦决定做一件事情，他会全力把事情搞定”。沈云明的这种风格在集中交易系统上表现得淋漓尽致。本世纪初，国内证券行业开始流行构建“大集中”系统。当时，沈云明是“大集中”的领头反对者，“大集中肯定是发展方向，但当时技术不成熟，尤其是电信通道昂贵且可靠性不够，通信联接是大集中的关键，一旦通信通道一断，总部与营业部就失去联络了”。出于这个原因，他对行业中流行的大集中果断地说“不”。2004年，随着国内通信等技术环境的改善，沈云明觉得搭建集中交易系统的时机成熟了，他于2005年才启动了集中交易系统。到2007年7月底，海通证券124家营业部全部实现了集中交易，成为国内第一家实现集中交易的大型券商。

　　在沈云明的CIO生涯中，他坚持眼睛快半拍、手慢半拍的宗旨，在不断拓展自己视野的过程中，他果敢而实用地制定了海通证券的IT策略。“技术只要跟上业务创新的步伐，技术就有生存的价值”，在他眼中，IT的价值最终要体现在企业的盈利能力与风险控制能力上。

　　师冬魁

　　中国联通通信有限公司汉中分公司总经理

　　对于月均话费在30元以下的用户占70%的陕西汉中联通来说，实现可以随时打印发票的消费需求，并不简单。汉中市地处汉中盆地，四周被秦岭山脉所环绕，汉中市区只有一个区，城市人口约为50万，汉中市其余300多万居民则分布在10个县城。可以说，汉中市绝大多数人口都居住在大山里，无论人均话费额，还是地理环境而论，这里都是一个不折不扣的“农村市场”。如果按照传统服务渠道建设方式，要为大山里一个几十户人口的村提供移动通信服务，在各村建立营业厅，实现随时给当地农民打印发票，不仅要建设价格不菲的光缆，还至少要雇用2名专职人员，并租一间营业厅铺面，渠道成本相当巨大。但是这却是当地农民选择移动通信服务商的基本条件。在越野车都难以到达的山村，如果联通的服务进不去，农民也无法到县城来办理业务。师冬魁把这个业务难题转化为IT创新的课题。他成功部署了多个放在自行车后座就可以授理业务、打印发票的无线“移动营业厅”。这套系统不仅让联通公司在当地拥有了优越的渠道管理方式，让业务延伸到了光缆拉不到的地方，更让当地每个农民都有可能享受到高质量的通信服务。

　　史英明

　　南昌江铃汽车集团发动机有限责任公司信息部长

　　在南昌江铃汽车集团发动机公司董事长冯辛平看来，中国制造的优势在于能整合和应用市场内众多低成本配套资源，因此在2004年创建江铃发动机公司时，冯辛平决定把产品尽可能细地拆分并外包给配套商去做，企业只做产品组装和发动机技术研发、品牌经营等。

　　基于这种思路，江铃发动机建成了一个以发动机为核心产品的供应链联盟。而要获得供应链的整合优势、成为链主，冯辛平认为，江铃发动机必须具备管理整个供应链的能力，比如有效管理众多供应商并减少供应商之间交易成本；控制供应链质量；以供应链为竞争单位，实现供应链总体成本最低，让供应链的参与方都能盈利等能力。在信息化技术相对成熟的当今，冯辛平认为这些管理能力的获得已经不是太难的事。于是，企业创建初期就将信息化建设列为首要工作。同样，在企业初创期就加入的史英明，从上班第一天起，就开始着手为这种业务模式做信息化铺垫。两年后，随着ERP、PDM系统的建立，企业在优化的业务流程和创新的产品研发体系上开始投产。史英明说：“我们要打造汽车发动机领域的‘江铃模式‘，IT是关键”。

　　宋雪枫

　　申能股份有限公司总会计师

　　我国的电力体制改革使电力行业由相对垄断转向竞争，再加上近年来煤等原材料涨价，使得申能面临着巨大的成本压力。为了不让成本的上升影响企业对股东的利润回报，宋雪枫以信息化为工具，支持企业进行管理变革，由一家单纯的投资公司开始涉足旗下参股或控股公司的经营和管理。

　　宋雪枫在申能建立起了国内电力行业第一个全面的ERP管理平台，利用信息化手段，对下属电厂实现事前、事中、事后的全面预算管理，帮助企业降低成本。他花了两年时间整理了公司的管理制度，将70多个已成形的制度融入信息化平台中，由本部向成员企业进行推广，此举让申能本部重新定位了自己的管理职能，对下属企业按控股比例实施不同的管理模式。通过对下属企业的集中管理，将原本分散的采购进行了集中管理，提高了采购的议价能力，形成与上游的战略联盟，有效进行了成本节省。全面的ERP帮助申能建立了发电企业的运营管理模板，使得核心生产流程实现一体化管理。通过IT系统的支持，申能成功实现了由资本输出向“资本＋管理”输出的商业模式转型，并使利润水平紧追行业前五大发电企业的水平。

　　唐兆希 吴家亮

　　网龙公司副总裁

　　成立于1999年的网龙公司目前是美国市场中最大的中国网游运营商，它于2007年11月在香港联交所创业板上市。

　　网龙公司有着让人羡慕的各种娱乐设施——游泳池、攀岩场地、桑拿房等，但这些都不是重点，重要的是网龙公司的员工每天上班都能感受到公司营造出的快乐文化。支撑网龙快乐文化的支点就是唐兆希与吴家亮两位联席CIO共同打造的ERP系统。曾做过ERP咨询顾问的唐兆希负责管理和设计ERP架构，而吴家亮负责技术，用IT去实现唐兆希的管理理念。

　　唐兆希在设计网龙的ERP之初，就做了开放式架构，在系统中加入可以支撑知识管理的模块。他们从最简单的工作备忘录、命令传递开始，一步步地上升至今天的维基百科式的知识管理。如今，网龙内部已经完成了员工自主管理的自动化，业务性工作也都通过机器与软件来解决，“找人办事请下单”是网龙工作的标准流程。通过ERP系统，处理公事有了标准的模式，避免了由工作交流而可能引发的矛盾，同事之间业务关系也都是由任务驱动的。在快乐为第一要务的ERP之中，网龙公司员工的创造力得到极大激发。