很偶然的，我打开了一个名为“CIO之路”的网站（http://kmcui2003.126.com），清新的页面上一首同样清新的小诗吸引了我的目光：

从农村走来/带着家乡的淳朴和坦诚/从小的劳作锻炼了吃苦的我
曾经4年没有回家/曾经自己开过公司/曾经事业、爱情都离我远去
曾经都成为过去 … …

立足脚下/一步步脚踏实地走来/对知识管理的渴望
对项目管理的执著/最终成就一个知识管理的典范

路还很远/庆幸找到属于自己的定位/多方面的知识结构
是职业经理人的起码要求/我将努力/再塑造另一个辉煌

这个网站的主人就是天狮集团现任知识管理部部长崔景玉，正是这首小诗让我结识了他，也对天狮集团的知识管理多了一份关注。

初识IT

1996年崔景玉背着行李，从偏远的农村走进天津这个大都市，开始了求学生涯。那个时候可以说不知道计算机是什么样子，每当看到同学在显示屏上敲打汉字的时候他心中好生羡慕。也是在那个时候，开始了计算机生涯。

在求学4年中，崔景玉经历很多，发过传单、送过报纸、当过家教、做过生意、开过公司。只要能够锻炼自己的就去做。曾经4年没有回过家；曾经事业、爱情、都离他远去；曾经经历很多、很多。所有的劳作都锻炼了他坚韧不拔的毅力，这些品质在后来的工作中尤其是知识管理系统实施阶段起到了巨大的作用。

2002年5月一次偶然的机会他进入天狮集团网络部，负责集团网站建设。那时集团网站只有中文版、网站更新就是单一的发布集团新闻。当时集团的海外业务已经扩大到70多个国家和地区，而集团信息化还没有起步、集团每次发文都是打印很多纸张、通知开会的时候就用广播系统，通讯条件还没有提升到利用互联网。通过半年多的工作和对集团的深入了解，在心里已经形成推进集团信息化建设的计划方案。

天狮的困惑

天狮集团以保健品、化妆品为主打产品，采取的是极富争议的直销模式。当直销在中国还不成熟的情况下，天狮的发展战略已向海外延伸，目前已经与全世界170多个国家有了业务往来，在其中90多个国家建立了分公司。

庞大的机构使得管理和沟通变得异常艰难，海外的分支机构在做市场推广时最需要总部技术上的支持，尽管外派经理出国时带了很多技术和市场资料，但无法看到总部最新的技术更新，各分支机构和总部的联系靠单一电话、传真。许多业务流程也不能得到总裁及时的处理，这样一来办公效率明显降低，大大影响了集团的市场推广进度。另外，员工之间缺乏有效的沟通工具和管理工具，信息存储在员工各自的电脑中，无法实现知识共享和提升。岗位案例和工作资料以纸张形式在各部门文件柜中封存，难以及时查阅，经常出现业务有交叉的部门做重复工作的现象。业务流程依然采用传统的纸文件形式传送，知识沉淀在少数人手中，一旦员工流失，就会给集团带来巨大的知识流失。企业发展的模式决定了对于天狮来说，知识管理似乎比其他的任何信息系统都重要。

天狮集团董事长李金元说,“为了向国际化、制度化、科学化、信息化发展，保证信息沟通的畅通，我们提出了全球战略一体化的目标，也就是通过知识管理来实现知识共享，通过多层次多文化背景的人才流程管理、资源整合，实现内外置换、跨部门置换、跨地区置换、跨国界置换、货币置换、物流置换、人才置换等，为我们的企业产生最大效益。选择知识管理是我们在国际化战略期间提升核心竞争力的考虑。”

巧上KM

天狮集团的信息化起步并不算早，2002年底才决定正式启动。KM项目是系统集成的第一步，集团副总裁阎玉朋特别强调了实施知识管理的重要性。在项目选型和实施中给予了极大支持，也为将来项目成功推广奠定了基础。

2003年上半年，KM项目组一直在为选型的事忙碌着，国内有IBM、微软等KM平台的供应商，具体选择哪个系统平台来为自己实施，一直都困扰着他。直到考察了深圳三九的案例后，才最终决定选择深圳蓝凌作为系统提供商和实施者，“选型至关重要，但真正决定只是一瞬间的事情，但这一瞬间的选择决定了最后实施的成功。选择蓝凌是因为他们更偏重知识管理，和天狮的出发点更接近。蓝凌本身引入的是IBM的Lotus平台，由于IBM已经将框架搭建好，在一些企业中应用也比较成功。中国南方的知识管理做的比北方早，但真正说得上成功的应该首推三九，而三九的实施商正是蓝凌。”

“相对于其他的项目如ERP、CRM等，KM只是一个小项目，花费不大，但是KM之所以重要是在于它是企业中每一个人每天都要用的，它虽然小，但触及面广，这决定了KM实施中的难点，对于由崔景玉领导的项目组来说，更多的工作需要花在推广上。”2003年7月，天狮的KM项目正式实施。高层的支持给了KM项目组更多的空间，天狮集团在办公大楼的楼梯口竖起了KM系统责任管理表，将各部门的实施责任都划分到了人头上，在公司的各处都做了醒目的标识，提醒大家每天都上KM系统。

在推广过程中，天狮集团采用了用任务“压人” 用事务压领导的策略。天狮KM系统之所以得到快速的应用，还有一个重要因素，就是找准了切入点。

实施系统，简单地说就是买个软件根据企业情况进行配置，但怎样使大家都乐意接受并使用才是重要的问题。针对这个问题KM项目组想了很多方法，一开始上了18个审批流程，但选择哪个流程作切入呢？项目组仔细观察每一个流程，发现只有用车流程是所有部门都要用到的，车辆管理审批正是我们最好的切入点。原本用车流程是先经过部门负责人，再到集团办公室，最后再到车队，但是这样的话，审批时间太长，即使到了车队也可能已经无车可派了。其实最了解用车需求的只有各部门自己和车队两个部门，根据企业实际情况我们对用车流程进行了优化，用车流程从部门负责人直接到车队。用车流程的审批快了很多，这样也带动起各部门使用KM系统。经过制度的制定和车队的严格执行、整个推广工作只用了3天就起步了，更令他感到自豪的是，在没有组织大型培训的情况下，整个KM系统就用了起来，原因就在于“用任务压人”，而不是像传统的模式那样，等待人来完成任务。

基于企业情况的组织架构设计，也给KM系统的成功奠定了基础。由于采用连锁直销的形式，海外机构庞大，天狮集团的组织架构经常发生变动，而办公系统的建立则需要机构的相对稳定性，KM项目组就想到了在系统中做三层架构，基础的两层都由KM项目组来进行控制，而第三层才涉及到实际的组织机构，这样就使得系统架构能够相对稳定。符合天狮特色的“三层架构体系”适应了企业发展需要，即使集团的组织架构发生了变动，但基础层保持了相对稳定，从而避免了由于组织架构变化而带来业务流程和文件权限的改变。

成长与收获

在这个项目中原来以为只要引进一套系统，在企业中实施就可以了，但是随着项目的进展，他很大一部分都是在做组织、协调、沟通、确认的工作，不知不觉中使自己从技术支持转型到技术加管理上。系统本身是固化的，但应用的灵活度和推广的深度与广度促使项目负责人一定要站在集团战略之上、深入分析集团各部门业务流程，最后选择落脚点，加以大力推进和重点实施。

在项目推广期间，需要大力宣传、让集团全体员工都能注意到这个项目的存在，我们在集团主楼挂起宣传横幅和宣传图片，在楼道口最明显的位置设立项目展示栏，把各模块的管理员公布出来，起到提醒的作用。组织各部门分批参加知识管理讲座，让项目深入人心。

知识管理项目其实是个三分技术、七分管理的系统，以前做实施的时候，他觉得推广完成可能我们项目组的任务就完成了，KM项目组是不是应该撤了？但是现在看来，它应该是一个长期性的任务。IT项目例来都是由IT技术部门牵头、但是随着项目的实施完成，就发现一个比较显著的特点，项目的管理应该归属IT部门还是归属集团职能部门，如果实现部门间的转变、那技术人员是否也需要转型。看待KM项目有两个出发点，如果从信息化的角度看，它是一个KM办公系统，但是从管理的角度看，它是知识管理，意义就完全不同了。

天狮集团知识管理项目的成功实施引起外界媒体关注： 先后有《中华英才》《计算机世界》《中国计算机报》《互联网周刊》《中国计算机用户》《EC电子商务》《中国电子商情》《赛迪网》《计算机产品与流通》《中国知识管理中心》《CIO时代网》《中国国家企业网》《AMT咨询网》《天津市信息办》《台湾ICT新闻网》《支点网》《和讯财经传媒》《eNet硅谷动力》《湖北省制造业信息化网》等媒体和网站采访报道。

他也被应邀参加：2003年9月19日在北京亮马河大厦举办的“知识管理 抢占先机”企业知识管理研讨会；2004年2月21日出席在北京政协会议中心召开的“知识管理实践大讨论”研讨会、做为特邀嘉宾和成功企业代表出席并发言；2004年3月9日出席在天津喜来登召开的由天津市信息办和3721公司举办的“信息化带动工业化”研讨会、做为特邀嘉宾和天津企业代表出席并发言。

由于知识管理项目在天狮集团信息化中表现突出、得到集团高层认可、于2004年7月中旬集团正式成立知识管理部、并被任命为知识管理部部长，成为天狮集团成立以来最年轻的中层领导。

人物背景：

经济信息管理专业、有4年企业信息化建设的工作经验、偏重企业信息化基础建设和推广。有丰富的知识管理项目经验和成功案例。

2002年5月进入天狮集团负责网站管理

2003年5月任天狮集团知识管理项目经理

2004年7月任天狮集团知识管理部部长

2004年荣获IBM（中国）颁发的知识管理专家顾问证书。