全球化背景下的“国际化”

　　2004年与国内软件商相伴较多的一个主题词是“国际化”，国际化又有“国内国际化”和“国际国际化”之分。前者是表明我们在中国市场直接面对的就是全球化公司，中国市场早已经是国际市场了；当然更重要的是后者，直接打到别人的后方市场才是显示功力的地方。国内厂商对“国际化”宣传的齐心协力很有点当年“集体迎接ERP时代到来”的意思，是否“国际化”了成了区别其他同类公司的重要标志之一。

　　国内厂商开始提“国际化”本身就说明了这个群体具备了一定的实力，而且国际化的过程本身就是不断学习、充实的过程，反过来对“国内国际化”的竞争也有好处。但我们更倾向把国内厂商“国际化”的思路放在全球管理软件产业发展趋势的大背景下来看，分析一下这一次的“国际化运动”是否符合产业发展方向，能寻找到更多的发展机会。

　　目前的应用管理软件市场的格局是SAP一路领跑，占据了大约50%的市场份额，Oracle、PeopleSoft、SSA等分享剩余的50%市场，在客户决定市场的规律下，这些管理软件厂商出现了两个方向的明显变化。一方面是重视挖掘中小企业市场的潜力，SAP的SMB策略尽管在短期内无法对销售额有很大的贡献，但在未来客户的培养、遏制竞争对手的成长方面有很大作用。传统的SMB市场供应商面临很大的压力，必须寻找新的突破口来保持未来的业绩增长。另一方面，行业细分又催生了很多非常专业的服务公司帮助这些企业走向行业化精细耕作时代，对客户的需求分析得更加透彻，赢得客户的长期信赖和支持。

　　在“马太效应”愈发明显的今天，更多“跟跑者”必须寻找一个领跑者，加入到某个阵营也许还有继续发展的机会。微软的介入给很多“跟跑者”一个新的选择机会，微软业务解决方案部门（MBS）已经在海外市场开启了SMB市场战略，在中国也将很快完成排兵布阵，国内厂商创智科技、浪潮软件已经与微软确立了战略合作伙伴关系，并一度在股市上掀起了“微软概念”的看涨势头。因为他们明白，未来的全球市场很可能是“SAP+Microsoft+Others”三分天下，众多Others（其他供应商）将分享剩余的1/3市场份额。

　　我们的国内厂商到底会加入哪个阵营？是继续坚持自己的品牌产品战略？还是干脆倒向一家，坐拥一块市场？至少胸怀世界级软件公司梦想的王文京还要坚持，另一个竞争对手徐少春似乎也不愿放弃。那么他们将面临什么样的羁绊呢？需要做哪些突破呢？

　　纵深挖掘突破业绩增长极限

　　从随处可见的直销和代理机构来看，用友在国内市场的渗透程度非常充分，似乎很难有进一步突破的空间，必须寻找新的区域市场来支撑业绩的增长。而且以现在6亿人民币的销售额去“搏”世界级软件公司当然具有非常大的难度，扩大地盘的“国际化”一定是突破业绩增长极限的重要手段。但短期内对利润增长有多少贡献，大家心里可能都不会有过高的期望，甚至期待不要拖“主场”的后腿也不算为过，这是不得不走的一步棋。

　　我们可以分析，王文京当初期望以国际化背景的人才来对用友的“国际化”做一个突破，纯“老外”自然不合适，在众多外企有多年工作经验的何经华就成了不错的选择，甚至有“一起书写中国软件历史”的煽情之语的广泛流传。“很多人在我加入的时候就在问什么时候离开。”何经华在告别会上的说法反映出了很多人的担忧。在很多人看来，“创业公司”用友与职业经理人的做事风格和文化氛围必然会存在相当大的冲突。“空降兵”如何与创业元老们和谐共处而没有内耗一直是管理学界讨论的热门话题，从实际效果来看，“空降兵”铩羽而归占绝大多数，而鲜见职业经理人的成功。

　　“业绩增长不力”被普遍看作是何经华离职的重要原因，但有意思的是，自比米卢的何经华是公认的“超级销售”，所以才会有以“太累了”作为理由离开用友的托词。可见对具体个案的“超级销售”也不能带来业绩增长的显著改善，缺乏的还是在战略层面上的突破。

　　事实上，“国际化”的另一个侧面应该是“本地化”。在中国“总部”市场运营的还是以熟悉本地市场的领军人物为好，换句话说要么王文京自己，要么是原来的创业元老才能掌舵中国市场。而在全球其它市场当然必须以当地经理人领头为最佳。尽管没有长期在海外生活的经历，王自己也坦率地表示，在融入当地文化、启动当地经理人的角度他“没有任何障碍”。用友现在已经在日本开设了分公司，在美国和欧洲至少也有自己的窗口，这些当然是非常令人鼓舞的事情。

　　何经华曾经在一次“国际化论坛”上也表示，如海外软件产品进入中国市场一样，国内厂商国际化的一条路径是国内企业的国际化。并举例说，“用友的用户到了非洲，我们的支持队伍也会跟进到非洲”。问题是国内企业国际化的进程本来就很慢，数量也有限，要想获得更多的收益短期内也不太现实，而且，已经国际化了的国内企业是否还会与国内厂商共舞也是个问题。

　　我个人的看法是，从文化融合和驾驭能力来看，国内公司不妨也可以从香港、台湾市场作为突破，进一步延伸到新加坡、马来西亚等南亚市场。最终作为国际化品牌反过来帮助本土市场的销售。

　　当然一个最重要的前提是产品，是否符合当地企业的需要？语言问题，英文版本的水平如何？实施力量如何保证？

　　寻找产品突破的另一条途径

　　国内厂商遭人诟病最多的还是产品，这也是为什么王文京支持何经华请来台湾鼎新的黄义璋作为首席架构师（也许已经离开用友）也是出于对产品本身的重视。相对于声名远播的品牌形象而言，王文京更强调“交付能力”。熟悉SAP、SSA等多个ERP产品的IT服务资深人士章培林出任负责服务的副总裁，为用友的“交付能力”的提高贡献卓著。但是如果没有持续的产品升级，30万客户未必都那么“忠实”，转向其他竞争对手的可能性也非常大。

　　从利润角度来看，复杂的、服务成本很高的ERP产品未必是最大的贡献者，相反，原来看似简单的财务软件倒可能是支撑利润增长的重要砝码。因此，在财务软件、特别是集团财务软件上的提高应该是产品突破和业绩增长的一个重要方向。

　　渠道的贡献造就了国内厂商的成长，但是面对这么庞大的国内市场，还有很大的空间做深做细。如何保证渠道商的积极性、保护他们的利益、帮助他们提高是扩大渠道销售的根本保证，而不是一有业绩增长就试图用直销代替渠道的作用。

　　除此之外，作为上市公司的用友、金蝶们，实际上已经获得了相当的资金实力后，应该在产品收购、甚至公司收购上下更多的功夫，而不是把幕得的资金又去卖了债券，浪费了做大做强的大好机会。

　　从全球市场来看，“多极化”一定是抗衡SAP、微软“少数几极”的另一股重要力量，如果国内厂商不愿意加入上述“少数几极”，完全可能在全球范围内寻找到更多支持的声音。那么在资本层面的整合、或者在产品方面的合作都是大有可为的。家电行业的TCL、通信行业的华为已经走在了国内企业国际化的前列，国内软件厂商完全应该从这个角度上去思考，一定会有更大的突破。

　　挡住自己前进步伐的是自己，不是别人。如果把眼光放得更远一点的话 三依中文网 www.3eeezw.com 三依中文网，个别职位的人事变动又算得了什么。