编者按：起源于传统小家电制造企业的灿坤，其产品近95%外销世界各地，去年的营业额已经达到2.5亿美元，预算用于IT方面的投资高达5000万元。 2001年灿坤预计推出116个新产品，平均每两个工作日开发出一个新产品，为了确保研发、采购、生产、销售一条龙的流程，灿坤决定将其应用8年的ERP产品进行升级。对此，记者专门对厦门灿坤信息化之路进行了采访。
“我不认为企业上了ERP就可以无忧无虑了，它只不过能把材料的进货、交期、库存和钱管好，而如何保证数百台模具和机台无故障正常运转，如何保障员工的正常出工则是比ERP更为重要的事情，毕竟这直接关系到了产能。”11月29日，灿坤集团家电事业群协理兼CIO杨育生先生在其厦门的办公室里这样告诉记者。
已用8年ERP
“由于厦门灿坤完全的‘销、进、存’订单生产方式就同一般的自有品牌的厂商不同，因此信息化的运作程序也不尽相同。”据杨育生先生介绍，灿坤的工作流程是先接单，再研发，最后生产并发送给客户，因此其ERP产品也在原有产品模块下做了相应的修改。 早在1993年，灿坤就在全球范围统一实施了美国QAD的 MFG/PRO ERP产品，虽然当时购买了全套的ERP系统，但因为台湾和大陆的会计模式不同，而灿坤又属于那种两岸三地的企业，因此不可能去套用现有的ERP的模块。除了单纯的成本会计、普通会计和LC管理外，厦门灿坤并没有采用财务部分的模块，同时厦门灿坤是以生产和研发为主，因此应用的主要是物料管理、产能规划的模块，也是当初最先上的部分。另外也上了销售管理和销售分析的模块，在外协厂商的管理上，虽然灿坤也上了供应商管理的模块，但由于像它这样的小家电企业的零部件供应商大多都是作坊式生产，根本无法套用ERP规定的流程，供应商管理也没有发挥更大的作用。
据杨育生回忆，这套系统是在1992年同时购买的三套产品之一，当时在台湾的咨询业正处于一个重新洗牌的阶段，惠普不断兴盛并取代了艾一的老大地位，而惠普当时正在全球范围内代理这套系统，并搭配自己的小型机进行销售。在台湾灿坤成功实施之后的1993年，正式移植到厦门灿坤，之所以当时购买了三套产品，就是考虑到两岸三地的制度、语言及模式都不同，每一个地方的产品都要进行本地化的改造，以便发挥其最佳效能。由于当时QAD还没有在国内设立办事处，而且国内咨询行业仍处于萌芽状态，因此凭借在台湾实施该系统的经验和对灿坤内部业务流程的熟悉，杨育生就被指派到厦门来实施QAD产品的改造和本地化工作。不过，在厦门厂的实施并没有像杨育生起初预计的那么长时间，仅仅用了半年多的时间就已完成了产品的上线和开发，据他分析，可能是由于当时国内的资讯状况相对闭塞，对新鲜事物会采取一种盲从的态度，而不会有很多的个人看法，因此项目在实施过程中相对比较顺利。
QAD情结
经过近半年时间的准备和规划，今年7月1日，厦门灿坤将应用了整整8年的ERP系统进行了全面的升级，甚至比台湾灿坤还要提前。谈起新旧两个版本的不同，杨育生认为最大的就是程序上的简化。因为自从1993年开始应用后，系统就开始不断膨胀，而且当时信息人员的职责就是为业务部门服务，用户提出什么需求就得满足，再加上业务人员和信息人员的频繁更换和流动，最终使得原来的系统已经面目全非了，这次毅然决然地推出7.2 版本的另一个目的也是为了使其更简洁化，而这个最新版本也比原版本更加完整，因此就在原有架构上以最少改动为原则进行移植。
不过，杨育生也谈到了国外产品的一些不足，如我国特有的海关保税系统，就必须在与海关充分沟通的基础上由自己进行开发， 再如薪资系统也与国外企业不同，毕竟国外的薪资里没有像补贴、奖金等复杂成分，这些国内特有的模块就必须保留并移植到新系统中去。
在近半年的准备期内，灿坤对自身的作业流程也进行了一次彻底的评估，在这一切全部就绪后才开始实施内部的修改。在被问及在这次系统的升级和流程的改造时是否购买过咨询服务时，杨育生自豪地告诉记者，现在国内很多针对QAD产品的实施咨询公司都是从灿坤出去的人创办的，而且台湾灿坤也是台湾第二个使用QAD的公司，凑巧的是杨育生在到灿坤工作之前的那家公司就是台湾第一个使用QAD的，凭借着丰富的经验和对产品的熟悉，这次升级灿坤也没有请任何的咨询机构。后来记者了解到，台湾惠普咨询甚至曾经邀请杨育生加盟，可见厦门灿坤没请咨询也自有它的道理。