四、决策点：自建或者购买
一旦公司的项目组理解了全部的需求，他可以对是自建还是购买系统作出决策了。这里有几个因素在项目组作决策时必须考虑：
* 市场解决方案提供者可选吗
* 如果选择市场解决方案提供者那么成本和效益比如何
* 公司有人员和技术能力在内部自建系统吗
* 公司自己开发解决方案的成本和收益比如何
总的说，如果市场在特定的商业领域有许多供应商提供产品和服务，并且价格在公司项目预算之内的，购买是推荐的方案。然而如果这个领域没有足够的可选的方 案，公司自己建设是更保险的方案，并且更加易于维护。自己解决方案总的来讲更加能迅速的满足快速变化的业务的特定需要。
五、软件选型
一旦公司决定购买一套解决方案，项目的重心就由内部转向外部。挑战主要是找出正确解决方案——一个满足项目业务、技术和预算目标。软件选型的工作包括以下：
* 供应商选择
* RFI项目招标书
* 供应商列表
* 评分卡
* RFP投标书
* 供应商论证计划
并不是每个项目都需要执行所有的步骤，例如一个相对小的项目，只有很少几个知名的供应商，可能就不需要RFI。项目组首先要做的是找出潜在的几个供应商， 许多项目集中在软件本身的评价，而忽视对软件提供公司的评价。这是一个高风险的举动。项目组必须首先研究供应公司的财务稳定性和可靠性。如果公司购买一个 比较大的软件系统，供应商必须能够提供系统的升级和维护，以保证软件系统的运作。项目组应该设计和分分发RFI给供应商，邀请他们根据他们的兴趣作出反 馈。下列内容应该包括在RFI中：
* 项目范围（预算、时间）
* 主要的功能需求
* 技术需求
RFI将只被送到有兴趣做此业务的公司。精力集中在那些可能的供应商是很重要的，这将避免公司项目组花费不必要的时间去和其他可能性不大的供应商谈判。项 目组应该基于RFI的要求列出一张短的项目供应商的清单，邀请他们来演示软件。这张表单应该包括4－6家供应商，邀请太多的供应商参加将提高项目的成本和 拖延项目进展的时间。更重要的是项目组成员可能在看太多的演示之后失去注意力。
下一步，项目组应该开发一个评分表来评价各个供应商的建议。这些评价必须在每个供应商演示之后立刻完成。这些积分表应该包括功能和技术的细节需求。每个条 目应该清晰可测。 RFP是一个详细文档，供应商必须在在规定时间内作出反应。项目组在RFP阶段的目的是搜集重要的信息，公司如何与被选中的供应商合作，包括：
* 细节的财务信息
* 软件定价
* 技术平台信息
* 供应商支持和维护
* 实施成本和可用的实施资源
常常有企业要求厂商作脚本方式的演示，对所有供应商的软件系统用一套公司的数据进行计算。在不同供应商用同一套数据进行演示，软件的一系列的功能可以得到较好的对比基础。
六、供应商管理
供应商管理包括以下内容：
* 供应商演示管理
* 评分卡和建议需求分析
* 供应商解决方案排名
* 谈判——软件本身和软件的实施
* 合同谈判
对于项目组来说保持对供应商演示的控制是很重要的，项目组必须对供应商们分配相同的时间，不允许那家超时。对供应商必须注意评分表中每项项目是否被演示 了，在演示结束后必须就评分表中的每项条目给出评分。在下一家供应商开始演示前，必须查看所有评审人员分数是否打全，不能等到下一家开始有比较的意味存在 再主观打分。项目组必须用评分卡和RFP作为选择软件的基本标准，评分卡自然是质量的标准，而RFP则是资格和质量的综合。
项目组要对供应商作出排名，至少要排出一、二名。确保公司如果不能和第一候选供应商签约的，可以有其他选择。而且要注意每个供应商解决方案的差异，特别在两个供应商的方案的成本存在很大的差距的时候。
下一步在谈判的时候项目组要注意两点：
软件定价和实施价格。软件定价包括初次价格和软件维护、支持的费用，实施成本是项目超越预算的最主要的原因。项目组必须在项目实施前通过最终成本分析来谈 判。项目组可以请专业的采购或谈判代表参加谈判，这些专业人士，和供应商没有关系，这些人员比没有谈判经验的人员更能最终得到一个公司欢迎的结局。在合同 谈判阶段，需求法律公证人员加入。这个阶段由于法律和条款等来回修改很可能延长项目时间。
七、实施项目管理
在上述所有步骤完成后，项目组开始实施。项目管理将努力保持项目初始的目标和项目实际成果相符。项目组开发详细的项目计划，给每个涉及项目的团体，如商业 用户、技术资源、软件供应商。推荐用同一个的项目组进行选型和实施，如果一个新的用户团队将导致花费不必要的时间来重新回顾在选型阶段的决策。结束语
选择一个业务应用系统是费时费力的过程，然而如果项目依据方法论进行，可以减少不必要的困难和浪费，更重要的他保证项目实施的成功，减少IT项目的风险。这在经济大环境不好，IT投资减少的今日正成为IT管理的主流思想。
