Gregory Smith认为，CIO自身不断发展的过程中，将会有一批人成为世界级“选手”，而且他已经找到了一些青云直上的途径和方法。

当CIO作为一个群体，正在逐渐形成一个清晰形象的时候，已经有国外的CIO开始研究从CIO的大群体中凸显一群出类拔萃的小人群的方法，这类CIO里的精英，被Gregory Smith定义为世界级CIO。

Gregory Smith，一位拥有22年IT管理经验的IT高管，目前是全球野生动物基金会副总裁兼CIO。从他的职位来看，Smith完全可以称得上是一个“世界级组织的CIO”。但“世界级组织的CIO”是否就是“世界级CIO”？怎样定义“世界级CIO”？

或许，正是带着诸如此类的疑问，Smith才撰写了《青云直上：如何成为世界级CIO》（Straight to the top：Becoming a world-class CIO）一书。

在书中，Smith将其多年来与众多世界级公司CIO交流所获得的经验总结出来，形成了一本类似于CIO进修手册的书。

如何定义世界级CIO?在通往世界级CIO的道路上，应该掌握哪些技巧，避免哪些错误？记者为此与Gregory Smith进行了沟通，以下是编辑过的内容。

你是如何定义“世界级CIO”的？

Gregory Smith：我对世界级CIO的定义是，能够在自己所任职的组织（无论是一个企业、一个城市、一个州甚至整个国家）之外，提出一些人们公认有价值的结论或观点的人，或者是在某些方面的权威专家。

虽然你的书名为“如何成为世界级CIO”，但是在第一章你首先讨论的一个问题就是CIO与CTO之间的区别。你为什么强调CIO与CTO的不同？在你看来，两者的主要的区别是什么？

我之所以强调这个区别，是因为他们在组织内是截然不同的角色，CIO通常是企业在IT领域的一把手，拥有完全的职责。

总的来说，CIO的职责是管理信息技术和投资，这些技术和投资能够有效地将技术应用与业务目标结合在一起。今天，CIO在很多企业和组织里都是一个对IT基础架构、信息装备、数据仓库、法规遵从等进行总体把握的关键管理角色。他们确保系统以及系统中的信息是可靠的、可用的、准确的，还要让复杂的技术解决方案在自己制定的IT战略和方向中真正发挥作用。

而CTO通常是一个更加专注于如何使复杂的方案或者产品生效的角色，简单地说，就是一个典型的技术型工作，相比之下，他们对于与业务部门的直接接触、协作缺乏经验。在上世纪90年代末期，CTO是一个有些暧昧的职位，有人曾经谨慎地预测说CTO的角色将会逐渐提高，而随之而来的，将是CIO角色的消失。因为互联网泡沫期间，技术焦点的转变，在很多组织里给CIO留下了一个技术真空。一个执行研究公司描述了两种CXO职位之间的区别：“CIO99.9%是一个应用技术来解决业务问题的领导，CTO则关注技术比关注战略和视野更多一些。”因此CTO就成了那个时候的救世英雄。

但是，在今天很多企业里，CIO与CTO进行着有效的协作，而且通常，CTO直接向CIO报告。

今天，公司里CIO和CTO的角色是什么呢？界限有时候很模糊，但是有一件事很肯定——CIO的角色仍然是组织里占优势的IT领导角色，并且上世纪90年代关于CTO将会代替CIO的预言并没有应验。在有些组织里只有CIO或者只有CTO，有些两者都有，但是两个角色各自都有明确的角色定位和职责划分。

一项调查显示，典型的CTO有IT、咨询、研发或工程背景，平均手下有47名IT员工，而且73%的CTO在年营业额不超过1亿美元的小企业里供职。相比而言，多数的CIO有IT和咨询的背景，手下的人也更多（平均有93人），而且他们有59%的人工作在更大的公司里。

现在组织所面临的挑战，是决定需要一个CIO或一个CTO，还是两者都要，或一个都不要。实际上，很多非工程类企业或以产品为中心的中小企业，将会更愿意把CIO作为IT的最高执行官。

那么，为了应对技术上的挑战，你认为哪种技术是CIO必须要了解和掌握的？

现在是企业需要在跟进全球化趋势方面花费投资的时候。与之相关的无线技术、软件开发项目、商业智能、安全、Web2.0技术、可升级结构，以及类似虚拟技术和绿色IT等支持数据中心的支持性技术，都是CIO需要了解和掌握的。

在中国，不少CIO是技术出身，在美国，也是这样吗？

是的，我的研究显示，多数的美国CIO是从技术部门出来的。

信息技术背景正成为今天CIO的最主要背景，但是他们很多同样有咨询、业务操作、经营、财务等方面的背景。在2004年某杂志做的一项调查结果中显示，CIO的主要职业经历中，70%拥有信息技术工作背景，7%有咨询专业背景，7%有非IT业务操作背景，另外还有5%的CIO有财务背景。

在美国，CIO在成为CIO之前，通常是什么职位？

很多CIO来自软件开发方面，有些来自网络方面，而其他则来自与IT无关的业务方面。但我坚信，最棒的CIO会来自于软件开发背景的技术人员，但他们需要增加业务经验和学术经验来使他们更了解业务。

从招聘部门主管的角度来讲，我认为“具有工程或者IT背景”，再加上MBA学位，就是今天CIO的最佳“配方”。

也就是说，对于现在很多从事IT技术工作的人来说，他们将会成为潜在的CIO人选，是吗？这对他们来说，是一个正确的道路吗？

是的，软件开发人员拥有更多的关键的技巧，这是其他IT领域从业者很难在本专业获得的，其他专业的IT人员恐怕很难像软件开发人员那样自如应付信息安全问题、数据中心设计问题，以及基础架构、网页开发等一股脑儿的各种概念。这将让其他很多IT专业人员花费更多时间琢磨。然而在开发用户应用程序来支持和驱动业务的时候，软件开发也恰恰是IT与业务最为接近的领域。那对于将成为CIO的这些人来说，是一个不可动摇的优势。

你曾经说CIO的角色一直都在改变，你为什么这么认为？发生了什么样的变化呢？

主要是因为IT服务的市场在持续变化，（从Web 1.0到Web 2.0、SAAS、ERP，无处不在的无线网络等等），而且CEO、COO对CIO的期望是更快地提供更低成本的解决方案。

信息技术的不断发展演化，正在给企业一个让自己与众不同的机会。在利用IT求创新方面最成功的企业，往往能够获得市场优势，和更大的市场份额。Google力压群雄的搜索广告业务就是很好的例子。同样，各种基于网络的应用程序也正在替代传统C/S结构下的应用模式，例如典型的办公应用（例如，Word、Excel、PowePoint等等）。

环境正在发生改变，而且企业现在比以往任何时候，都有更多的选择，来更快地为更大范围的用户（在线、离线、同步的、无线的等等）交付解决方案。

对你来说，你可能经历过这个变化，你能否谈谈你作为一个CIO所发生的变化？

作为一个CIO，我尽全力让企业跟上IT技术趋势，但不包括类似虚拟化和执行技术（Implement Technologies）这类的新工具，因为这些工具还不够成熟，可能存在一些潜在风险。我认为，过早地采用一项新技术将会增大风险。因此，在世界野生动物基金会，我总是试图通过使用“正确的”、“售后支持好的”、并且成本最低的技术，解决组织的业务方面的需求，同时很重要的一点，还包括避免造成浪费。

美国的CIO目前面临的主要困难是什么？

通常来讲，问题是如何“多快好省”地为业务部门提供系统支持。目前，全美国的IT用户几乎都在缩减成本，推迟非关键性项目。这与我们通常在经济衰退情况下所采取的措施并无二样。一旦脱离经济衰退的阴影之后，CIO们将会有更多可自由支配的资金，来推进那些能够驱动未来业绩增长，或者具有实验性质的项目。今天，在为了让业务运行，以及如何在一个缩紧的经济环境下保持收入增加方面，我们要做得非常非常多。

你曾经提到过CIO应该悉心经营企业内部、外部那些“关键关系”。我想知道，CIO应该建立哪些关系呢，而谁应该成为这种关系的一部分？

在企业内部，我会与我所有的关键业务部门、地位高于我的企业主管，以及那些虽然地位低于我，却是关键的非IT部门主管的人保持好关系。而在企业外部，供应商、猎头公司等等，都是我要建立联系的人。

在企业内部建立有效的关系，是CIO的一门必修课。所谓的关系，是建立在互相尊重、互相信任的合作基础上的。也就是说，今天的CIO要花费大量的时间，来与其他业务部门的同僚们沟通，而不能仅仅靠第三方供应商提供的解决方案在企业内部构建信任和共同价值观。

与其他公司的高管的互动，更多地了解企业业务，是为IT团队在企业内梳理“可信赖、有帮助”形象的最佳方法。这可以通过很多途径实现，例如：提高非IT业务部门对IT功能的认知度；与其他公司高管在战略计划的制定和创新方面进行协作，推动公司发展；展示自己在CIO角色之外的，而且是在非IT领域的战略和业务技能；作为一个“共同管理者”，对业务部门的一些项目进行管理。

提高非IT部门对IT团队的理解和认知，以及与其他高管在战略计划和创新方面进行协同，将使CIO与业务部门更加接近，这将会帮助他们更好地理解业务目标，向成功迈进。

那些在IT项目以外花费时间的CIO，通常会获得担任非IT项目领导的机会作为回报。

而展现在CIO角色之外的战略技巧，能够帮助CIO与其他高管建立互信，进而更大程度地影响非IT战略的创新。Tivoli公司的CIO就这么做了，他因此被赋予“协调公司领导层之间的沟通”的重任，这使他获得了更多在CEO、COO这一层级领导之间展示自己的机会。

而成为一个共同管理者，支持一个业务部门的项目，同样是一个构建与业务部门相互信任关系和学习业务的好方法。CIO作为业务部门的一个“共同管理者”时，将能够借助信息技术帮助业务部门从上至下地建立一个更加紧密的团队，同时用实际效果提醒团队成员，所谓的“团队”是要充分协同、共同完成一个目标的。

与关键的咨询伙伴、外包提供商之间的外部关系，与发展内部关系同样重要。如果你的信息化策略是依靠外部的咨询公司的，那你最好与供应商们建立良好的关系。因为他们可以促成你与企业“内部客户”之间的互信，同样也可以毁了它。

实际上，业务部门之所以成为“内部客户”，正因为他们实际上是IT用户，他们可以根本不在乎外部供应商是否严格地提供了高质量的服务，一旦业务出现失败，造成了公司的损失，这些“用户”们才不会管是由于供应商的问题，还是IT团队内部问题，在他们看来，责任就在CIO肩上，因为是CIO最终选择了供应商，选择了这些解决方案。因此，对于用户来说，供应商是“不知者不怪”，而CIO始终是“最终责任人”。所以，对于CIO来说，选择供应商和其他一些外部伙伴，是同样要非常小心的。

你在书里提到CIO最经常犯的五个错误，这些问题是什么？

CIO和其他人一样，通常要通过自己所犯的错误，或者借鉴别人的错误来不断学习和自我完善。我更倾向于通过分析别人犯过的和我一样的错误来做到这一点。然而对于今天的CIO来说，有一点很不幸，自从技术对大多数企业产生越来越深远的影响之后，雇主们对CIO犯错误的容忍度也变得比对其他高管犯错误的容忍程度要低很多。CIO失败的后果将更加严重。

我问过一些专家的意见，请他们讲述了CIO最常犯的五个错误。这些错误分别是：不注意倾听；认为CIO是个技术活；不注意与关键的相关人员建立关系；不与人探讨你正在做什么，为什么做这个；在关键的业务领域不能充分融入业务部门，无法成为“共同管理者”。

这些常犯的错误，CIO们一定要多加小心。

你认为CIO职业生涯中的下一步该朝什么方向发展？CIO转变为CEO是否是一件很遥远的事情？

不。我认为CIO职业生涯的下一个步骤，很有可能是成为COO。运行、驱动IT时所需要的的操作能力，非常适合在一个更大规模的平台上展现，而那是COO的角色。很多CIO已经采纳了这条途径，而且我认为未来将会有更多CIO实现职业生涯的跨越。对于一个技术型公司的CIO来。飞跃成为COO可能更简单。但是不久，这个限制将会被突破，CIO的宏图将延伸到其他类型企业里。