企业信息化的核心，是利用信息资源的外部性，以信息技术为手段，以管理应用为桥梁，以共享产权为纽带，以创新应变为目标，提高企业的竞争力。
我们向大家强力推荐一本书，这就是谢康的《知识优势——企业信息化如何提高企业竞争力》。它第一次从经济学角度，系统论证了企业信息化的内在逻辑。
为了便于大家理解，我们结合案例，把它归纳为由36计组成的CIO兵法，作为CIO的实战教材。
每个CIO，可以把它当作一个系统的框架，对照来检验自己，哪些做到了，哪些没做到，从而测出自己企业信息化盈利的底气足不足。
1、战术前提：信息技术装备
企业信息化前提，是装备计算机、网络，这不算一计，说出来，白送给大家。
2、初级战术：信息技术应用
上篇：信息技术的外溢：范围经济
（1）改变企业竞争基础
战术分类之一：生产成本相对收缩
盈利第一计：降低劳动力单位成本
盈利要点：通过提高劳动生产率（单位劳动的产出）来相对地降低劳动的单位成本。
盈利效果观察：根据1998年调查，深圳市建筑、机械和纺织等传统企业中多数企业采用CAD/CAM技术后，高度重复性工业的效率提高了15倍，标准化作业的效率提高5倍，通用典型化工作的效率提高了2倍，专用和开发性设计分析的效率提高1倍以上。另据James R.LEE的研究，信息技术对建筑咨询企业单位劳动成本减少的贡献率在5%—25%之间。
盈利第二计：降低产品设计成本和缩短产品设计周期
盈利要点：通过应用信息技术降低产品设计成本，缩短设计周期，使企业获得竞争优势。
盈利效果观察：据中科院软件所工业管理与设计工程研究中心资源显示，尽管产品设计开发成本占总成本的比例仅为5%，但却占产品生产成本的60%。在生产时间上，按照顾客要求开发的新产品一般占新产品生产周期的60%，制造占40%。所以降低压缩设计成本，效益显著。
战术分类之二：管理成本的相对收缩
盈利第三计：柔性制造对库存管理的替代效应
盈利要点：库存成本包括库存空间、占用的流动资金、银行利息、人员管理成本，以及产品保存质量成本等。采用信息技术进行零库存化管理，可大大节省费用。
盈利效果观察：主营冰淇淋、雪糕系列产品的伊利冷饮事业部占内蒙古伊利集团销售额的70%，日产量500吨。这500吨冰淇淋、雪糕必须马上冷藏，发往全国，库存和运输的成本都很高。因为雪糕这种商品具有十分明显的季节性，淡季和旺季分明，所以在这段时间，伊利是一个不具备库存“缓冲力”的企业。那时集团内部流行一幅对联：上联是“刮风减半”，下联是“下雨全无”，横批“城市农民”。伊利实行了库存管理实时网络化后，产品运行周期大大下降，尤其保证了牛奶这种特殊产品的新鲜。譬如说液态奶，有些日配产品由于保质期只有两天，基本上在从产品下线就不进入企业的生产仓库，而直接进入物流配送中的仓库或在非常短的储存后就进入到流通领域。
战术分类之三：交易成本的相对收缩
盈利第四计：降低企业内部和外部活动的交易成本
盈利要点：企业内部信息沟通成本，是企业交易费用的重要组成部分，以网络方式替代传统方式，有助于降低企业交易费用。
盈利效果观察：伊利软件升级，投入增加了约10万元。而企业版增加的“分公司离线和在线结合使用”功能一个月就能省下同一数字的通讯费用。由于业务频繁而零碎，分公司的销售人员以前一直习惯于挂在网上，随时处理定单。分公司一般通过电话线上网，理论上计算：一个小时上网费加电话费约4元，一天8小时就是32元，一个月约1000元，20家分公司就是2万。若再算100个配送点，花费十分惊人。现在销售人员可以离线进入系统处理定单，只需每天下班前花几分钟上网向总部传输数据，通讯费用几乎可以忽略不计。而以前使用专业版投入的几千块钱，很快就从省下的传真和纸张费用中找回了。这还不谈准确及时的数据对整个销售业绩提升的影响。
（2）衍生竞争领域
战术分类之四：衍生竞争范围
盈利第五计：衍生全新的业务领域
盈利要点：包括使新业务在技术上可行，孵化新业务，在旧业务中产生新业务等。
盈利效果观察：每年有13亿出国旅游的人到中国，人们亲自到旅行社办公室询问关于航班、酒店预定及租车价格等信息耗费了太多的时间。而且旅行社办公室不能一年365天、每天24小时提供服务。网络改变了一切，使公司可以任何时候为世界任何地方的旅客提供服务。国旅（CTS，China travel service）是中国主要的旅行社之一，在国内重要城市都设有办事处。为了保持优势，2001年公司决定进行结构重组，从一个拥有物理网络的传统旅行社变成一个基于互联网的组织。把网络技术的优势整合到业务之中以后，国旅扩大了国内国外的业务范围，成为中国旅游行业的先锋。现在国旅网站每天吸引了3000个访问者，由此带来77万美元的收入。自从业务上网以后，电子化业务带来的收入成为公司主要的收入来源。旅客可通过网络预定酒店、票、租车及参团。
盈利第六计：改变企业竞争范围与竞争优势之间的相互关系
盈利要点：传统技术条件下，市场扩张范围越大，信息成本越高；利用计算机信息复制成本几乎为零的特点，可以使扩张中的信息边际成本递减。
盈利效果观察：麦当劳在决定是否增加新店时，即使不再进行客流/人流调查，通常根据其他类似分店的计算机计算结果，就可以确定每分钟的产品生产数量。使扩张中的调查成本出现递减趋势，形成了竞争优势。
战术分类之五：低成本扩张
盈利第七计：以更低的进入成本进入相互独立的相关行业
盈利要点：以自身技术流程改造对方行业中的某个被兼并企业，使之成为母公司在该行业中的桥头堡和代言人。
盈利效果观察：1998年4月，海尔集团成立计算机事业部，与北京航空航天大学和美国C-MOLD公司合资组建北航海尔软件有限公司，主要从事CAD/CAM/CAE等软件的设计和开发。从而成为中国家电业第一个进入软件生产领域的企业，以较低成本进入了一个不同行业。
盈利第八计：充分使用各种上下游产品及服务市场收取“准地租”
盈利要点：企业由于发明新技术或采取先进管理技术降低成本而获得的超额利润称为“准地租”。利用CAD/CAM，MRP2/CIMS等先进工具或网络化的先进管理方式，可以取得“准地租”。
盈利效果观察：英荷壳牌石油公司、日本八大综合商社等，通过建立跨国信息系统，促进了跨国公司交易的内部化，带动了投资与贸易的一体化，在内部有效延长了技术的有效独占时间，从而延长了“准地租”的收获时间。
盈利第九计：使企业增强生产和提供副产品的能力
盈利要点：信息技术给企业开发各类相应的副产品提供了范围经济基础。
盈利效果观察：1997年路透集团全年收益达到28.82亿，其中新闻服务收益大约占其中的5-6%，信息服务收益占其中的80%左右，其他如信息系统等相关收益占14-15%。零售巨人沃尔玛创造的价值中，只有30%来自零售，而70%来自它的副业——信息采集和增值。
战术分类之六：衍生信息（竞争）方式
盈利第十计：从面向中间商向直接面向消费者转变
宝供储运，通过信息系统的建设把优势集中到客户服务和减少流通环节这一方面。所以虽然宝供的价格并不低，许多外企客户宁愿多花一点钱委托宝供去管理。宝供以前从广州运到北京要15天，现在只需要10天；在时间可靠性方面，原来能达到90％就不错了，可现在铁路运输已经提高到了95％，公路甚至可以达到99％以上。目前主要的操作全部由分公司完成，总公司业务部的12个人只负责监控。从只有宝洁一个客户变成了拥有45个客户，从4个分公司变成了在全国31个城市都设有运作点的公司。信息化使宝供避开了低层次的价格竞争战场。
盈利第十一计、第十二计：从产品为中心向服务营销为中心的竞争模式转变；从成本、质量竞争转向争取消费者信心的竞争
盈利要点：Siebel System大中华区执行总裁卢汝文提出“八大黄金原则”：1、了解你的客户，客户信息是关键性的战略财富；2、多渠道地服务客户，如Teller、Call Center、ATM、Web等，优化渠道战略，熟知各渠道成本差异；3、提供个性化的服务，让有价值的产品和服务针对客户的爱好；4、优化每一位客户的价值；5、重视100%客户满意度，这是企业首要的衡量标准；6、发展和维持一个全球的以客户为中心的电子商务架构，把数据储存在一个统一的系统中，确保系统的可拓展性和可升级性等；7、利用与拓展电子商务系统，让客户、合作伙伴、员工融入该系统；8、培养一个在电子商务基础上的企业文化。注重客户的电子商务即可帮助企业面对新的竞争现实，提升客户忠诚度的价值。
盈利效果观察：国外很多企业中，客户服务中心已经转变为利润中心。根据美国直销协会的数据，１９９６年通过呼叫中心直接销售和营销产品的总额达到２４４０亿美元，或者说占全部Ｂ２Ｂ销售额的４５％。
下篇：信息技术的外溢：差异经济
战术分类之七：降低差异成本
盈利第十三计：以CAD等信息设计技术构成企业产品研发形成差异性的手段
1997年5月，南海市政府投入350万元成立西樵纺织工艺制版服务公司，引进韩国设计的电脑工作站制版系统，使新面料从开发研制到生产成品的周期缩短为5天。营业半年，开发出新品种2000多个，其中转让成功400多个品种。
盈利第十四计：降低研发成本，为企业研发提供信息环境和保障
作者谢康调查548家企业的结果表明，建立MIS的企业相对于没有建立MIS的企业在技术创新能力上较强，且经营绩效较好。而研究和创新，是造成差异性优势的主要源泉。
盈利第十五计：提高企业广告的效用/成本比，降低差异性售后服务成本
1998-1999年广东美的集团空调事业部对全国县一级1500多个销售网进行联网，通过网络进行售后服务，及时处理、交流产品质量和服务的信息。取得较好效果。
战术分类之八：强化差异价值
盈利第十六计：以低成本为每个消费者提供个性化产品或服务
戴尔公司为客户建立1500个个性化主页，使他们可以直接获得公司指定的个人电脑、折扣和付款记录，个人电脑单机销售额年增70%以上，远高于11%的行业平均增长率。
盈利第十七计：目标集聚，细分市场
海尔的企业信息化没有采取“一步到位”的做法，而是根据细分市场的需要，采取目标集聚的策略，集中发展CAD软件。采用目标集聚策略，使海尔成功进入了由惠而普、GE占领的美国国内市场。
3、企业信息化外溢（模糊产权）：企业虚拟化（中级战术）
战术分类之九：无边界企业
盈利第十八计：以低信息成本实现共享管理成本（管理边际成本递减）
盈利要点：信息化管理的根本规律，是管理边际成本递减，即在扁平化管理中，管理成本随管理幅度的加大而递减。这主要是由于知识共享、成本共享的产权非明晰化（即产权虚拟化）造成的。这是一种根本性的制度创新。由此产生了非政府（企业）、非市场的第三种组织形式——网络组织。
盈利效果观察：全球最大的CAD开发平台企业AUTODESK公司充分利用互联网技术在全球130多个国家和地区建立分支机构。这些分支机构与4500多个特约经销商和3000多软件增值开发商保持密切的即时联系，从而使它形成规模管理的扁平化虚拟组织结构，随着扩大而边际成本逐渐下降。
盈利第十九计：扩大企业最优边界（低管理成本扩张）
盈利要点：包括利用JIT、MRP2、CIMS、CALS、ERP，通过外在的规模管理，消除价格发现成本；利用JIT、SCM，通过内在的规模管理，降低下属分散化组织的协调成本（内在的规模管理）；以及建立企业生态联盟，使中小企业增加机会。
盈利效果观察：北京佳霖恒兴公司采用信息技术后，以前只能代理一个品牌，现在代理7个。下游的经销商，也从以前的2-30家发展到现在的600多家。如此多的代理品牌，再加上经销商，靠人工是无法管理的，一切全赖信息系统的支持。
盈利第二十计：分享成本
盈利要点：包括在虚拟企业中共享商标、共享广告、共享促销、交叉销售产品、捆绑或打包式销售、互补产品的交叉补贴、共享市场营销部门、共享销售渠道、共享销售队伍或销售办公室、共享服务或维修网络、共享订单处理系统、共享为客户或分销商提供融资的机构、共享输入后勤、共享零部件生产、共享零部件制造设施、共享装配设施（使用同一设备或生产线装配精确度似或相关的最终产品）、共享检验/质量控制设施、共享工厂的间接活动（包括维护、车间日常管理、人事部门、食堂等）、共享生产地的基础设施、联合采购、联合进行技术开发（开发相互独立的产品工是将一个产品与另一个产品进行合并）、联合进行产品连接的界面设计（对有技术衔接关系的产品共享界面设计）、共同筹资、共同利用现金、共用会计、共用法律部门、共享政府关系、共享雇佣和培训等一切非产权合作。
盈利第二十一计：以低成本开展国际化经营
抓住互联网为中小企业开展国际化经营创造的条件。
盈利第二十二计：结构扁平化，实行大企业经营，小企业管理
黑龙江斯达集团建立集责、权、利为一体的以部为单位的组织机构，取消过多的中间层，使组织结构扁平化，把原来49个分厂处室精减到24个，精减51%；厂级领导由13人减为5人，精减55%；处级领导由136人减为47人，精减70%；管理人员由411人减为199人，精减52%，建立起强有力的竞争机制。
峰峰按照集中优势、加大主业发展的原则，对内部单位管理分类方式进行了重新调整。对于优良资产部分实行集中管理；对正常生产矿井、局属独立洗煤厂及涉及全局主要生产经营的机关分流单位实行局结算中心管理；其他单位均不在资金结算中心管理，即抓大放小，放开经营，自收自支。峰峰局结算中心现有直接工作人员19人，其中10人长期驻在下属联网的10个单位。目前，结算中心统管着方圆百里的60多个银行账户，平均日统管资金达5000多万元。从2000年下半年开始试运行，2001年开始正式运行，近一年来，该系统取得了预期效果。由于实行集中开户，资金集中在结算中心账户上，内部单位只是一个账户上的内部划拨，不动用外部资金，使货币资金的周转率加快，货币资金最佳持有量减少，货币资金使用效益明显提高，账户存款直接占用减少，也可直接提高了资金周转率。经初步统计需要集中管理的单位账户有100多个，每个账户平均占用15万元，占用资金1500万元，集中账户后需要30个账户，至少节约周转资金近千万元，资金周转率大为提高。建立了符合市场经济规律的新型资金管理体制。局结算中心实行分灶吃饭、自收自支、不准透支的结算办法，有效杜绝了资金大锅饭。目前效益好的下属基层单位对局实行的资金集中管理模式非常满意。
战术分类之十：柔性目标与生产率——以整体绩效为目标改造流程
盈利第二十三计：流程再造
北新建材信息化建设由来已久，在90代中期已经有了相当的规模，建成了覆盖公司范围内各主要职能部门和生产单位的管理信息系统，由于系统是根据企业的管理流程请专家量身定制的，应用中确实起到了加快信息流通、提高效率的作用。但存在的问题也是明显的，即系统是基于企业当时的管理流程建设，没有用ERP的理念梳理企业业务流程，进行必要的机构重组，应用有局限性，限制了企业的进一步发展。
为此企业全面吸收ERP的管理思想，按照ERP的管理思想再造业务流程。ERP实施要求企业按照ERP的管理思想对组织结构、部门职能、岗位职责、权力利益等重新调整、划分和分配，以确保业务流程重组的适用性和有效性。经过2年多的努力，在项目双方艰苦努力下，北新建材ERP系统今年顺利上线，并且在新老系统并行过程中，表现出强大的功能和卓越的稳定性能，为北新建材带来了明显经济效益和社会效益。
ERP的实施规范了北新建材多达40多个业务流程，理顺了业务流程，提高了业务运行效率。其中由于规范了物料管理流程，消灭了账务长期红字的现象，做到了物料入库及时、单价更新及时，更加准确及时地反映出物料采购成本、生产成本和销售利润。杜绝了公司长期存在的货物还未办理正常入库手续就已出库等各种不规范的情况。特别是营销汽运、铁运流程首次采用信息系统处理，取得明显的效果。
盈利第二十四计：提高企业生产率
1999年联想ERP（企业资源计划系统）上线后当年就通过网上实现订单10亿多美元。到2000年订单的人均日处理量从96年的13件提高到314件，人均日处理订单比96年提高20多倍。联想的平均交货时间从96年的11天缩短到2000年的7天，应收帐款的周转时间从96年的23天缩短到2000年的15天，资金使用效率明显提高，ERP和网上订单给企业带来了巨大的效益。在联想ERP上线的99年一年中，联想通过网上实现的订单金额突破了10亿美元。订单的平均日处理量从95年的378件提高到99年的5677件，人均日处理订单量99年是95年的14倍，商务效率大大提高。98年以前用户从传真订单到接收到货的周期是9天，99年被大幅减少到4.5天。98年我们的平均库存周期是30天，99年是18天。因此可见ERP和网上订单给企业带来的效益。
西安长乐电子设备厂现有的金属切削机床多是70年代和80年代初的产品。该厂采用微电子技术改造机床、改进生产工艺，工效大大提高。改造后的T68镗床主要用于加工本厂主导产品ZL40A装载机变速箱体5个同轴台阶孔。机床经数显控制后，免去了装卸校正板，只要校正一个孔，其余座标尺寸在移动机床工作台后按图中和表上的读数即可直接镗孔，效益提高5～8倍，而且孔距座标尺寸精度比图纸要求提高1级。该厂生产的装载机上的一个端盖，初加工时，加工中和加工后检验都比较困难。利用感应和轴环数显改造机床后，这个问题迎刃而解。该厂原生产295型称量机时使用的3台C7620多刀半自动车床，由于转产和插销控制不可靠，已经闲置10余年，经改造不但提高了可靠性，而且提高了控制功能的智能化程度。该厂加工的球销，由于型面复杂，加上材料难于加工，一直是生产中的短线产品。针对这个问题，该厂改造了CA6140经济型数控车床，已经正常应用于生产，整个加工过程实现了自动化。实践证明，改造后的机床不但比原工艺质量有所提高，而且效率提高5～8倍。
盈利第二十五计：客户关系
美国思科公司是在客户服务中心全面实施了ＣＲＭ的一家企业。ＣＲＭ不仅帮助思科公司将客户服务业务搬到互联网上，使通过互联网在线支持服务占了全部支持服务的７０％，还使该公司能够及时和妥善地回应、处理和分析每一个ＷＥＢ、电话或者其他触发方式的客户的来访。这给思科公司带来了两个奇迹：一是每年公司节省了３.６亿美元的客户服务费用，二是公司客户的满意度由原来的３.４提高到４.１７（满分为５分），在新增员工不到１％的情况下，利润增长了５００％。
4、企业信息化外溢（创新）：企业生物化（高级战术）
战术分类之十一：企业创新与活力
战术子类之一：为创新而提高新产品新技术信息需求
盈利第二十六计：构建中枢神经系统（决策信息系统）
西蒙认为，管理就是决策。而许多企业的管理信息化，却只是执行系统而与领导决策无关。山崎浩二认为，信息水平的模式将综合素质管理（TQM）的中心观点集中于人们在信息时代最重要的机会上：通过高质量的决策以确定目标，并通过执行这一决策而达到目标。
联想集团IT系统集成服务事业部总经理张峻认为，企业信息化可降低决策中的不确定性和风险、可支持组织结构和管理模式的变革；为企业大规模运作提供有力保障、可推动企业核心竞争力的建设。
盈利第二十七计：建立分布式数字神经系统：
卡普拉认为，生物体中的网络没有上下之分，不存在层次结构。微软公司正是通过建立企业管理的数字神经系统，保证了公司旺盛的生命力。
领导并主持了原联想集团企业信息系统的拆分与再造的刘岳晖，现任神州数码（中国）有限公司企业信息总监，他认为企业信息系统，就像一个人的神经系统，信息系统通畅了，企业就会运转良好；不通畅，企业就一定会难受。对CIO而言，实现企业网络的革新势在必行。显然，决策不仅与领导有关，在一个扁平化结构中，人人都不同程度参与不同决策。
战术子类之二：提高企业活力
盈利第二十八计：积极追求尖端技术革新，引进新技术的筹资机制，企业家观念革新和经营模式的进步
作者调研表明，企业创新能力最强的，对市场营销信息的需求最弱（占29.03%），对新产品新技术信息需求最强（占38.71%）；企业创新能力最弱的，对市场营销信息的需求最强(占50%)，对新产品新技术信息需求最弱（为0）。而企业家精神和企业的活力，正在于创新。
盈利第二十九计：组织生物化
盈利要点：建立企业内部生物化的组织结构，建立企业间生态化的战略联盟，是灵活应对环境变化的不变之道。为此推荐两本书：罗启义的《企业生理学——企业活力深源》和巴斯金的《公司DNA——来自生物的启示》。
战术分类之十二：企业素质与核心竞争力
战术子类之一：提高企业素质
盈利第三十计：人力资本
在知识经济时代，创造性人才既是劳动者，又是知识所有者，象对老板那样对待他们吧，象对老板那样给他们发展的机会吧。
盈利第三十一计：通过社会网络和公共关系建立社会资本
盈利要点：千万不要迷信私人关系，互联网本质上是社会网络，要通过公共关系做事。企业文化不是“文化”，而是关系资本。
盈利效果观察：沃尔玛等连锁店不靠亲戚血缘关系扩张，而夫妻店总是开不长。
战术子类之二：提高有机化的核心竞争力
盈利第三十二计：“制造出”洞察力
盈利要点：通过增进技术和知识、专有数据、拥有前沿商务领域的最大份额的信息、发明成功产品的纯创造性才能以及卓越的分析和推理，使公司发现或找到能创造出一流优势的业绩或模式。
盈利第三十三计：培养每道工序对市场的灵敏反应
盈利要点：通过加强人才资源培训、激励机制、高效率的人事制度及企业文化，使最终产品或服务的质量会因第一线生产或服务人员的工作质量而改善。
战术分类之十三：企业形象与市场信号
盈利第三十四计：创造体验型CI
盈利要点：建立能使用户产生体验和共鸣的企业形象。企业光有正确的纲领是不够的，要使纲领化为让客户用感觉可以体验的东西；好的领导不光能把部下的个人目标聚集在组织目标上，而且能把组织目标聚集到能使客户产生高峰体验的目标上。
盈利效果观察：迪斯尼卖的不是产品，不是服务，而是快乐。快乐是一种使人得到自我实现的高峰体验，正是它给了迪斯尼下游的服务和产品增值的源泉。
盈利第三十五计：信誉、品牌
信誉是社会资本，是使陌生人建立交易关系的护身符。在电子商务中保持信用，这意味着让互联网上的陌生人涌向你的商店。
战术分类之十四：学习与知识管理
盈利第三十六计：建立学习型组织：企业信息化的目标终点——企业生物化
自从行为主义学派取代科学管理学派的正统后，管理学不再迷信“科学管理”。人的因素重新成为管理的核心。从梅奥强调“社会人”的霍桑试验、赫茨伯格强调激励的“双因素”理论到马斯洛的“自我实现”理论，管理学终于恢复了人道主义的传统，不再把人仅仅当作螺丝钉，而当作人本身来看待。从工业化分工中的螺丝钉，到信息化融合中的生命本身，管理的最高镜界，也是企业信息化高级战术的极致，就是把人当作目的，而不是手段来看待。
企业信息化，最终要达到的目标，是使整个企业象生物有机体一样，能对环境的变化作出灵活反应，能够象生命有机体那样，自组织，自学习，自进化。在满足个人基本需求（赫茨伯格说的保健因素，或马斯洛说的生存和安全的需要）之上，通过激励个人自我实现的目的，使个人目的与组织目的（企业家精神，即企业自我实现）在生物型组织的基础上有机统一；组织目的，又与环境的目的（最终是用户个人的高峰体验的自我实现目的）在生态学的意义上有机统一。
达到这个境界的企业，将象孙子兵法说的：不战而胜。
