一、企业简介
福建省闽发铝业股份有限公司创建于93年5月，是专业生产建筑和工业铝型材的企业。全公司占地35万平方米，建筑面积20多万平方米，拥有南安美林生产中心、东田生产中心等二个生产基地，是国家火炬计划高新技术企业，福建省百家重点工业企业，泉州市和谐企业，是深圳证券交易所中小企业板的上市公司，股票代码：002578。
经过近20年的发展，公司已成为海西板块的铝型材龙头企业，“福建省铝型材星火行业技术创新中心”企业，是我国GB5237《铝合金建筑型材》和铝合金工业型材的国家标准主编单位之一，先后参加国际、国家、行业标准修订35项，是全国仅有的四家“GB5237《铝合金建筑型材》试验研制基地”之一。
公司先后通过ISO9001质量体系和产品质量双认证、ISO14001环境管理体系认证、OHSAS18001职业健康安全管理体系认证、ISO10012测量管理体系认证；是福建省“高新技术企业”、 “福建省第一批实施技术标准战略试点优秀企业”、“福建省企业技术中心”、 “福建省标准化良好行为企业”、“福建省质量管理先进企业”、“福建省创新型试点企业”、“福建省守合同重信用单位”。“闽发牌”铝型材先后被评为“福建省名牌产品”、“福建省著名商标”、“福建省国际知名品牌”、“福建省知名老字号”、“国家免检产品”、“中国驰名商标”、“中国有色金属产品实物质量金杯奖”等。产品已覆盖全国及世界三十余个国家或地区。
公司主要产品铝合金型材现已开发出100多个系列、10000多种规格的产品荣获多项国家专利，其中木纹转印铝型材被评为“福建省优秀新产品二等奖”、高外观高档拉丝铝型材被评为“福建省自主创新产品”，拥有发明、实用新型、外观等国家专利70多项。产品主要品种和表面处理方式有氧化着色、电泳涂装、粉末喷涂、氟碳喷漆、断桥隔热、木纹转印、高外观拉丝、抛光染色、钢丸喷砂等。公司研发中心可根据客户要求，承接各种合金牌号和各种特异型材的研发、设计和生产业务及各种颜色铝型材的表面处理等业务；公司的精工车间可承接各种铝材的深加工业务。
公司自2004年以来就不断进行“两化”融合的投入与建设,经过这些年来软硬件的不断加强，使得我们的人工成本不断降低、单位能耗不断降低、成品库存周转期不断减少、产能不断提高等。
二、“两化”融合项目建设背景
公司于1993年创立至2004年时，企业仅使用新中大财务软件，但是这个软件仅仅是作为财务用的，作为管理层的角度，当时就希望能有一个完整的管理软件，但当时的硬件市场尚且不成熟，更不用说软件了，所以，企业当时聘请了一个软件工程师在新中大软件的基础上做了一个成品进销存的软件。但是，一个公司的运营管理，特别是加工制造型企业，简单的成品进销存管理，是满足不了的。每一个工序的操作细节，工序工作量的考量，生产过程的控制等问题也是接踵而来，特别是在统计方面，每个月都需要一个统计团队做大量详细的统计，而统计后的数据也往往滞后的，对于生产管理没有起到明显的作用；在原材料采购上，多余采购，呆料等问题也是层出不穷；公司部门之间的沟通许少统一平台，沟通成本加大，沟通效率极低等。两年后，随着软件行业的成熟，开始注意到了铝材加工行业，在对行业进行了极其深入的行业背景特点等调查后，广东明致科技开始研发铝业之星ERP系统，随后，在经过公司的实践检验后日益完善，软件性能也日趋成熟，特别是在结合公司总经理的管理经验后，这个软件业随之成为了铝材加工行业的“明星”。此后，考虑到日后更大规模的应用已经相应的扩展等，公司也曾试行过其他的ERP软件，如SAP等。但是都因为缺少行业管理经验等原因，没有成功实施。可以说，“两化”融合一直是公司的内部需求驱动着的。公司在“两化”融合的道路上好比是摸着石头过河，本着总体规划、稳步实施的原则一步步走过来的。
三、企业“两化”融合的现状和内容
（一）建设现状
企业与技术服务提供商广东明致科技合作，共同研发了适合本公司的铝业之星ERP管理软件，并于2011年初步建立了企业的信息化系统。包括：
1.铝业之星ERP系统，该系统涵盖了订单管理、生产计划排产、车间物流和信息流管理、模具管理、工艺管理、质检管理、各种仓库管理(物资材料仓，铝棒仓，半成品仓，成品仓)、人力资源管理、设备管理、成本分析和控制、内嵌OA信息管理等功能。
2.金蝶财务ERP管理系统，该系统包含了财务会计、供应链、人力资源、经营分析等。
（二）建设内容
企业“两化”融合项目基于Windows和Unix/Linux操作平台，采用了C/S架构；远程Internet网采用B/S架构技术，建立全公司内部直到机台班组的局域网，导入从供应、生产到销售全流程的物流、仓储、生产、设计研发、工艺、质量、设备、计量及考核等全系统的电脑信息管理系统，实现了内部资源信息共享，保证生产的稳定性和高效性。
1.设计数字化，公司设计部门二维CAD出图率为100%，实现三维CAD出图率为60%。由于传统企业的产品开发、生产经营管理是按企业内部各部门分工进行，相互之间以图纸、工艺、技术文件、计划、统计、报表、单据以及各种通知、会议为手段组织企业生产经营。通过CAD与CAM集成解决了传统企业的产品开发、生产经营管理数据信息的共享。CAD及网络工具的应用在设计、工艺、车间生产等部门之间实现了无障碍运行，可以完成模具的采购到产品的挤压生产、包装和深加工等，并且已经取得了一定的效益。
2.生产自动化，公司积极引进先进技术和技术标准，公司成立以来重视设备和技术的先进性，先后引进了意大利考麦托的挤压机、美国克兰克的双动牵引机、日本技术的立式电泳涂装自动生产线、CNC模具加工中心。配备了先进的直读式光谱仪、隔热持久恒温试验室、荧光紫外灯和疝灯耐候试验室及盐雾试验室、以色列断面扫描仪。
公司拥有熔铸、挤压、喷涂、氧化、精工、模具制作等生产一线车间，配套有国家级中心实验室和一流的研发中心。熔铸车间厂房装备有高效节能的15吨熔铝炉4台，30吨自动加料自动搅拌的熔铝炉1台。13吨保温炉6台，在线精炼除渣、除气设备2台套，具有世界先进水平的同水平热顶铸设备4台，30吨铝棒均热炉1台，全自动铝棒锯切机1台。其中美林生产中心挤压车间装备有2600吨挤压机1台，1800t挤压2台，1450t挤压机1台，800t挤压1台，350－660t挤压机4台。东田朝阳山生产中心挤压车间装备有世界一流的3600t挤压生产线1条，1650t－2000t挤压机3台，800t－1000t挤压机7台，500t－660t挤压机6台。喷涂车间装备有国内一流的50－60m的卧式喷涂生产线2条，美国亚松公司自动注浇隔热生产线2条。精工车间厂房面积1.8万平方米，车间配备有日本进口的CNC加工中心5台套，自动双头锯切机2台套。模具制作车间装备有慢走丝线切割机3台，电火花机5台，进口的5轴CNC加工中心2台。中心试验室装备有英国进口的光谱直接仪1台，铝材耐候性试验1台，光谱分析仪等，分析检验设备20台套。同时上市后的募集资金项目，立体仓库也已建成。
3.管理网络化，即ERP管理的实施，铝业之星ERP可以根据生产计划、预测和客户订单的输入来安排将来的各周期中提供的产品种类和数量，生产计划转为产品计划，在平衡了物料和能力的需要后，精确到时间、数量的详细的进度计划。成为了企业在一段时期内的总活动的安排，是一个稳定的计划，是以生产计划、实际订单和对历史销售分析得来的预测产生的。 实现了整个流水线生产过程的信息化，提高了对每一个生产工序的监控力度，并且保证了产品设计研发的质量和效率；同时，由于公司内部信息的共享，各个信息系统之间实现了外部整合，可以随时的通过自己的库存数据和定单数据合理的安排生产计划。
四、“两化”融合建设取得的实效
企业实施“两化”融合建设以来，在管理水平上、等方面都取得了实效，分别是：
（一）管理水平上
通过ＥＲＰ系统，使企业形成一个相对稳定的组织结构和功能结构，使信息流能够顺畅地在企业内部流动；通过消除现行业务流程中的不合理、重复的、不必要的环节，优化企业的业务流程，整合企业内部供应链的各类信息，提高企业的采购、生产、库存、销售以及售后服务的协同能力；通过岗位职责的设计，使各部门的权责得到了明确的界定，克服传统管理中存在的机构设置分工过细及业务分段管理的情况；能够将企业的各种管理规则、标准、程序和制度通过信息系统融入到企业的业务和管理流程，使这些管理规范更有效、更彻底地贯彻执行；根据不同部门、不同职务、不同时间设置不同的考核指标，由系统根据实际记录的情况进行自动评分，从而消除人为因素的影响；通过各种统计数据的及时获取和科学的分析方法，有效监控企业实际经营情况，及时了解可能发生的变化趋势，进而能够防范市场风险，为企业决策层制定经营战略提供科学依据。
同时以ＥＲＰ信息集成为平台构建了企业管理框架，能够最大限度地融入各种适用的管理方法和经营理念，把企业内部价值链上的全部业务活动链接到一个共同的系统中，让物流、信息流、资金流按企业目标流动起来，使企业管理升华到一定的高度。
（二）成本控制上
物料需求方面，可以提高需求和潜在问题的可视性。供应商管理方面，可以提高采购订单和编制每周发货计划的能力，因此，能够使库存量减少，这样就可以减少相关的财务成本和材料储存成本。产品质量方面，ERP在线数据收集可以改善质量信息，减少质量问题，这会减少客户的退货，进而减少维修成本和担当费用。其他方面，ERP工作流的采用能够进一步缩短流程循环周期；实时的和在线的数据访问会减少文件的数量；在起点录入数据可以减少重复的数据录入，减少数据录入错误的可能性，这样就减少了花费在为消除由于数据录入错误所导致的问题上的时间。
（三）生产管理过程上
ERP管理系统对生产过程的关键指标进行数据收集和测量、监控，并组织定期的分析讨论，为提高产品的生产工序协调性、生产工艺可行性和经济性、产品质量稳定性等方面提出建议并付诸行动。以实际产量与设计产能之间的关系作为考察指标，以期实现合理有效地改进。定期举办各分厂、车间的技术观摩、比赛，以及经验交流，促进各分厂、车间生产效能的有效提升。
（四）仓储、销售上
客户关系方面，可以缩短处理客户订单的反应时间。供应商管理方面，可以提高采购订单和编制每周发货计划的能力，因此，能够使库存量减少，这样就可以减少相关的财务成本和材料储存成本。物料处理方面，可以在线进行采购订单和发货细节的匹配，以改善发货的控制；同时可以加强对物料的追踪，减少物料失踪的可能性；而且可以实时库存活动记录的调整，其有助于进行最新的库存分析和识别慢速周转和不周转的库存。
五、“两化”融合建设过程中的经验和体会
在信息化建设过程中，很多信息化中心人员因压力大、受抱怨多，深感信息化工作难以推进。作为传统的加工制造业的信息化工作目前还处在起步阶段，来自各方面的各种压力和阻力都很大，但信息化主管部门在工作中首先要掌握主动，正确处理好各种关系，多方借力，努力将这项工作向前推进。
首先，信息中心要正确处理好与业务部门的主从关系。主动牵头参与需求编制，做好牵头、协调与定型工作。需求虽然由业务部门提出，但业务部门因对信息化技术不了解，需求往往提得很粗，信息中心必须反复了解，认真领会管理本质，核实需求的真实性，进一步地细化和完善需求，当开发商不懂业务，业务部门不懂信息化时，信息中心更要主动参与，处理好与开发商和业务部门之间的关系，要作好桥梁和纽带作用，最终需求应以开发商与信息中心共同整理，向业务部门进行反向讲解，最终以业务部门签字确认为准，信息中心要处理好横向接口之间的关系。
其二，信息中心要处理好与开发商的主从关系。积极主动参与技术架构讨论，掌控系统前期架构与技术策划，保障技术上不出现后期无法对接等各类技术性问题，目前很多企业信息中心可能还不具备这种能力，但是在信息化过程中参与到系统的前期策划中，策划是为了保证系统设计的合理性及各业务接口顺畅。
其三，信息中心要加强项目过程控制，定期检查开发情况，控制好向领导和各业务部门汇报节奏。每个阶段要对系统进行检查，准备相关资料，定期向各业务部门和领导汇报，部门和领导参与得越多，对信息中心的工作就越理解，信息中心的工作就更好开展。
其四，信息中心要加强上线前的工作协调与策划，系统测试、初始化、培训、问题反馈、试运行等。每次系统升级前（采用分步实施的方式），信息中心除了将系统做完整的测试外，还要协助业务部门准备原始资料、拟定培训与实施计划，协助业务部门编制系统运行管理规定等工作。虽然这些工作很辛苦，但是我们还会不遗余力地去做，在培训过程中会准备反馈问卷，将问题集中收回，信息中心对问题进行评估后再改进系统。
以上是对“两化”融合建设的一些经验和体会。