2001年之前的恒安，财务使用用友的单机版科技核算系统，供应链使用实达的进销错管理软件，各分公司分散部署，信息分散。

2002年至2006年之间，随着恒安集团的发展壮大，集团管控的要求随之而来，财务使用了用友的ERP-NC集中财务系统，供应链使用VIPTOP集中销售管理系统，财务业务分别集中管理，但财务业务之间没有关联。

2006年，恒安发现多个系统分别应用形成的信息孤岛对企业的发展形成阻碍，需要统一集成的信息平台，支撑集团的进一步扩张。

与两次变革大相径庭的是，恒安在实施信息化上没有找像SAP、甲骨文这样国外软件，而是选择了本土领先的用友NC，一个很重要的原因是，恒安要选择一个一起成长的信息化合作伙伴。恒安、用友都是迅速成长中的本土领先企业，国外大公司很难做到和中国企业长期合作，一起成长，有些地方它们也不愿为中国国情而屈就。

恒安的信息化建设以集团五年发展规划确定的管理改进计划为基础，配合集团体制、机制、管理和技术的持续创新，充分利用现代信息技术，经过三到四年的努力和拼搏，建设一套符合恒安集团持续发展要求和与其发展能力相匹配的信息化管理系统，整合与重构集团内部和外部供应商和客户的信息流、资金流、物流、商流的协同管理，优化集团的营销体系与物流体系，打造现代化的供应链管理体系。加强集团总公司的集中管理与监控，加强对下属企业的动态监控能力，优化集团资源配置，实现信息互动和共享，提高集团实时决策水平与准确性，对市场及经营环境的变化快速反应，降低整体经营成本，提升集团的核心竞争力，为实现集团战略目标提供有力的手段和保障。

四、两化”融合建设取得的实效

经过前后两期历时两年的统一、集中、集成的信息平台建设，恒安实现了财务、业务、人事、协同办公、商业决策等全方位的信息化，良好的支撑了恒安业务的快速发展。

恒安国际集团管理信息化响应集团经营及管理需求的变化，实现了从“分散信息管理”-“集中信息管理”-“集中、集成、统一、高效的管理信息化平台”的转变。

恒安的信息化建设取得的成果，具体可概述为一个平台、两个协同和六个管控。其分别是：

1.一个平台

统一信息平台

以NC-UAP为核心，实现了数据集中、业务核算与控制集中、基础档案信息统一、权限统一规划与控制、管理模式的标准化。统一、稳定、集中和集成的信息化平台，为恒安集团信息化的持续发展、各个应用系统建设提供强大的基础保证。应用了统一的信息平台后，整个恒安集团物流、信息流和资金流达成了高度的统一，三流一致率达98%以上。

恒安集团生产板块40多家生产公司、销售板块80多家经营部、近300家销售机构业务财务数据集中管理、一体化集成应用，近千个并发用户同时在线应用。

2.两个协同

恒安集团按照产销分离的原则，部署两大体系，一是分部与14个省市的40多家生产企业，二是近300家销售机构组成的销售网络。两大体系的复杂性和产销衔接的复杂性，都决定了解决业务高效协同是一项巨大挑战。恒安集团信息化依托供应链管理的强大平台和整合能力，很好的解决了这一问题。

（1）内部产销协同

针对不同地域组织间的经营部要货、仓库发货、生产公司直送等业务，内部产销协同使其单据流转、途损差异处理、物流运费计算、开票结算、账务处理等形成连贯的有机体，通过集团对账、内部交易处理，使业务线索清晰、可追溯。

（2）外部渠道协同

针对现代渠道、传统渠道、特通渠道等不同类型，定义相应的流程和业务规则，例如经销商销售、经销商代配送、KA店销售、KA店跨区销售、赠品销售等。不同类型交易流、物流和资金流全程记录、清晰反映，并联动到结算、收付和账务处理。

（3）信息化效果

经过实际调研，工厂至销售网络、销售网络至终端统一信息平台后，全集团商品库存可视化，紧急时可就近补货，在营业额不断提高的同时，商品周转率每年以至少5%的速率提高，由2006年的5.14增加至2009年的6.29；商品的库存资金占用，由20.4%降低到11.44%，降幅为44%；发货流程得到改进，每辆车的发货时间据可靠计算，可节省25分钟；厦门商贸取消晚上值班人员。

3.六个管控

基于统一的信息平台，恒安集团实现了多层次多维度的集团管控，使集团层面建立的制度可以在新成员中快速复制，并得到良好的实行：

——业务层面，集团建立统一的业务管控规则，以信息化手段进行约束和控制。集团实现A类物资的集中采购，发挥采购的集约优势，降低采购成本。销售机构统一了价格政策和信用管控机制，做到各种销售行为均可视、可控。

——财务层面，集团各成员单位信息对称、财务业务一体化。工厂的生产成本相关项目自动归集、分配。在统一的会计核算体系下，集团内部成员之间的往来交易自动对账、自动抵消。

——人力资源层面，集团人力资源统一业务平台，实现人力资源工作业务的网络化、程序化和规范化。

（1）财务业务一体化管控

实现集团财务业务一体化管理，在管理控制上，统一核算平台、统一核算制度、统一核算流程、统一业务规则；业务账和财务账完全统一；实现了财务联查业务、业务联查财务，财务控制业务（如信用管理）。

在业务处理上，核算更明细、操作更高效、信息更快捷，报表编制的效率、完整性、准确性也得到很大提升。建立健全财务明细账数据，实现了财务业务一体化，保证财务数据的账账相符，实现总账、明细账的溯源穿透式查询，成本费用核算到品牌、业务员和客户。

（2）集团采购集中管控

为实施集约化、规模化采购供应策略，提高上游议价能力和战略合作关系，恒安集团对大宗原材料实行集中采购、统一配送。信息化系统根据采购管控的要求，在材料分类的基础上，实现差异化的业务流程和控制规则，包括普通采购、WMI采购、集中采购、消耗性采购、备品备件采购等。在定价、采购、结算权限分离的基础上，对采购计划、订单、到货、结算全过程进行跟踪控制，根据业务类型的不同，设置相应的检查点。

（3）价格体系集中管控

系统中所有价格维护的相关权限、流程和内容要求，都必须严格遵循集团价格管理制度。根据管理需要，在信息系统中内部价格体系、外部价格体系相关信息在集团级维护，信息系统价格管控通过价格组进行管理，其维护遵循同类归组原则，具体浮动范围必须介于集团内部价格体系和客户定价之间。

（4）信用政策集中管控

针对企业中应收账款普遍管理难的问题，恒安集团从管理层面、制度层面，操作层面都做到了严格控制，所以应收账款的监管能力、催款能力、回款能力都有了极大的提升，促进了应收账款总额的降低，减少了应收账款的周转天数。

通过财务、业务集成，可以方便做到业务过程实时控制信用，经销商类控制信用额度、KA类客户控制账期，根据不同销售业务类型，设置不同的信用控制条件。

（5）生产成本全面管控

恒安的成本管理系统按照其成本管理流程而设计，可以提供成本预测、成本核算、成本分析等功能，满足恒安成本管理细化的要求，实现单品种、单生产线、班组的明细生产成本核算与分析。通过规范成本核算相关的生产作业方式和数据统计方式，提高对生产公司的成本核算与管理水平，及时反映成本分析相关报表数据，协助管理者揭示成本动因，减少生产浪费现象的发生，降低生产成本。

（6）集团人事全面管控

配合恒安集团发展战略，通过信息化手段实现人力资源的管理创新。

形成了统一的恒安集团全员数据库，通过系统的建设，制定恒安集团人力资源信息标准，整合人力资源基础数据，建成恒丰纸业集团人力资源基础数据中心，实现恒丰纸业集团人力资源信息的高度统一和共享。

实现全集团工资多元多级权限审批管理、总额管理，集中支付和各项保险管理，以及工资发放、自动计税、台帐、数据分析、系统预警，实现了银行或财务接口等相关处理。实现人事档案网络化、信息化管理。

（7）信息化效果

由于实现了财务业务一体化，使财务人员从日常繁杂的制单工作中解放出来，有效缩短了财务结帐决算的时间，分公司从结账到出具财务报表一般只需要一天；财务人员的工作重心转向财务数据的分析考评，并为高层管理者决策提供数据依据。

统一了集中采购平台后，恒安集团执行集中采购的物资品种和用于集中采购的资金比例在逐年增加，采购物资库存资金占用率由18.77%降低到2009年的16.04%，降幅为15%。

价格和信用的管控渗入到恒安集团的整个销售网络，保证了集团的销售收入，实施集中管控后，利润率提高了15.4%，应收账款周转率提高了3.5%；在营业收入和利润不断大幅增长的同时，应收账款的增长却有所放缓，增幅由2006年的70.9%降低至2009年的13.2%，一方面是因为恒安的品牌、规模和一贯优异的质量为他在商务活动中获得了更多的话语权；另一方面也是集团统一价格和信用管控后，销售业务的执行有据可查、有法可依带来的效果。

全面的成本管控使恒安成本核算更加细致，实现了单品种、单生产线、班组明细生产成本核算与分析，生产成本得到了有效控制。

IT的效益最终并不是体现在IT技术的本身，投了多少钱买了多少IT，关键在于买的IT和企业的业务究竟整合达到了什么样的高度，整合的越紧密，IT的效益就能够越好的发挥出来。

通过对恒安集团，基于统一平台、集中管控、集成应用的信息化项目前后指标数值的对比，可以清楚了解信息化能为企业创造的效益，这些效益有些是信息化创造的直接价值，有些是信息化工具提升企业管理水平后产生的关联价值。