思科搭建的IT发展计划并不是偶然发生的。它导致了整个新技术部门主管的产生，也就是我们所说的“新生代CIO”。首先，新生的CIO们都不只是用简单的“聪明”一词就能描述的。起初其中的很多人都是沉迷于计算机技术本身上：从70、80年代的硬件产品，80、90年代的软件产品到从90年代至今的网络技术。大多数仍然执着于技术的发展，使得技术的发展速度远远超过了总经理们对于新技术理解的速度。SUN公司前任CTO，现任google公司CEO兼主席的Eric Schmidt认为，CTO的工作是公司中最好的职位，因为它具有创造巨大成功或者失败的潜力，并且每天的工作都充满着挑战。

　　其次，他们也不是单纯的技术专家。大多数是具有快速反应和广泛思考能力的思想家。这些主管们并不仅仅精通IT；他们不仅被IT所驱动，同时也面对着IT不断带来的挑战。他们要快速学习管理知识，努力理解管理中所蕴涵的复杂知识。新生代CIO们从信息技术的视角注意到了其他管理者忽略的管理方式：以人为导向、金融管理手段、以客户驱动等方面。而且他们往往容易被这样的公司所吸引：规模比较大的公司，有足够的资金实施IT战略，并且有很好的商业竞争环境，使IT战略有实施的价值。然而一些新生的CIO全然没有IT背景，但他们往往都来自于各最重要的商业经营部门。

是不是技术家

　　新生代CIO们能用一个平衡的眼光来审视技术的发展。

　　他们往往对IT真实的能力有非常深刻的理解，知道如何正确地看待IT投资中存在的风险，譬如说给实施IT的部门设定过多过高的期望和各种利益目标。因此，摆在他们面前的困难是：如何将IT规划融入到企业整体发展战略中去，并与高级管理有效地结合，使那些需要应用到这些技术的员工参与到必要的组织变化中；以及确定组织性质并团结那些能克服各种苦难的合格人员。

　　通常，CIO们所面临的第一个真正的考验是如何处理旧的系统。由于这些旧系统已经花费了大量的时间和开发，并且也已经被融入到了公司的业务运作中，于是旧系统也就意味着巨大的投资。更糟糕的是，旧系统有着自己的运作模式，使得公司会被目前的系统所局限，而同时又使改进的策略得不到支持。因此，大多数的CIO被旧系统的事务所困绕，但改革仍在努力推进中。当Solvik还是思科的CIO时，他的第一个任务就是致力于解决旧系统的问题。在9个月的时间里，他和思科的管理团队用“网络就绪”技术全部替换原来的旧系统。

　　作为他们设计规划的一部分，新生的CIO们把Internet看做是一场技术革命展示台。它能通过释放公司内部员工、公司客户以及外部的Internet用户的潜力，驱动经济上升到另一个台阶。

　　Internet已经改变了所有公司的计算机环境：从一个由自有的有限数量的计算机组成的系统变成由数百万台联网的计算机系统。因此，由一个公司控制一个单一的操作系统的做法已经落伍了。取而代之的是，在一个开放的环境下，由不同的公司提供网络中的各组成部分，譬如说安全系统、加密技术、数据处理和视频技术等。

　　因此，CIO们也不在指望一家厂商为他们提供操作系统以及集成的平台系统。结果：他们放眼于新的发展趋势——取代PC的无线设备将成为主要的Internet接入设备——以及直面不断复杂化的各种挑战。

　　于是，在一些公司，CIO的职能越来越多地从IT的实际操作中解脱出来，转而更多地关注如何使IT应用到整个企业的策略决策中。在P&G公司，就是如此。公司的CIO Steve David还有着另一个职务——电子商务执行官，而IT网络运行负责人Mike Power还兼任着公司全球业务服务副总裁的职务。

是不是管理者

　　新生代CIO们把公司的组织结构看作是一个由IT驱动的网络系统，它能开发各种资源，当然包括信息资源，但不仅限于此。与工业时代的权利独裁不同，信息时代的组织结构是具有渗透性的。网络组织机构是一个“延伸的企业”，它包括了同在一个战略联盟中诸如供应商和客户等这样的合作伙伴。新生代CIO认为这种网络是一个自然形成的，是为了能使信息自由流动，进而创造商业价值。

　　这些组织结构形成的关键就取决于CIO们所具有的知识水平和知识管理水平。新生的CIO们认识到了知识的价值，也认识到了知识所能起到的领导地位。因此，新生代CIO们帮助他们的公司正确地理解智力投资（知识和人才）的价值。因为没有这些，任何一家公司都不可能成功。因此他们创建了内部的评价标准，用以跟踪知识和人才创造的真正商业价值，并利用这些标准使公司的资金审批委员会能批准对创造、保留、共享和保护智力财产起到相当作用的IT投资。

是不是战略家

　　新生代CIO用战略的眼光审视IT的真实含义。在词典里，战略是指能指导或决定全局的策略。既然是决定全局，那地位自然也很高，而负责IT的CIO所能站到的高度也很高！

　　相关人士在近期哈佛商业周刊评论上的一篇文章中指出，商业战略本身有原则。制定战略是一个复杂的、要把各种“元件”集成在一起的过程。IT本身没有内在的战略内容，也没有内在的价值。IT的功能是一个驱动者。新生代CIO们明白这之间的关系，因此并不指望技术能做一切的事情。

　　新生代CIO不简单地把他们的工作看成是为现有的政策提供IT资源，因为支持总是被动的。相反，他们希望能使IT真正成为其他策略决策必须依赖的工具。因为他们明白今天他们所设计的信息系统将决定着明天的信息处理能力，进而反过来支持公司未来的发展战略。

　　新生代CIO明白IT投资绝不是可以赶时髦的事情。而只有当IT技术确实能使搜集、分析和处理信息为企业创造价值时，才能真正体现其战略重要性。而且他们也明白一直所谈的IT战略价值——利用信息支持战略决策、增强企业的竞争力——在目前仍然是处于萌芽期。

　　新生代CIO们有着自己对于竞争的理解。竞争可能来自任何方面，而且更有可能是来自一些新兴的行业，或者是来自那些转向多元化发展的老字号企业。而对于一家公司来说，最有用的应对措施就是确定那些看似“神出鬼没”的竞争者，即寻找可能进入同一市场的潜在竞争者，确定它们所处的状态，并分析他们是否会在现在或将来对自己构成威胁。这也算是一种未雨绸缪，也是企业审视自己的核心能力、现有客户和供应商之间的关系以及缺少资源状况的方法。象这样早做准备的策略就能引导公司采取有效的策略，并在与潜在竞争者的竞争中始终占得先机。

是不是引路人

　　“我不是一个技术专家，也不会使用计算机。”这曾经是时髦一时的企业领导者的自我宣言。但是，现在这对于这些人来说，却是一个不大不小的尴尬。如今的时代，计算机和网络深入的程度使得每一个经理人都必须会熟练操作计算机和网络应用。新生代CIO们也正是引导这些经理人转变的引路人。

　　新生代CIO们总是使他们自己的工作在公司管理层中被关注，同时也与公司的其他管理者建立起良好的关系和相互的信任。这样他们就好坚持工作并大胆地面对各种艰难的决策。在他们的领导工作中看不到控制欲，也看不到说教。

　　传统的IT领导者总是习惯用控制的手段进行管理，而其中各种应用系统就是控制的介质。通常所说的“控制系统”现在看来显得那么陈旧，还带着点凶险之象。因为在今天的公司里，秩序和混乱并存。Visa公司的创始人也是公司现任CEO Dee Hock说，Visa的IT系统是在依循原有的秩序的同时制造了些混乱。公司的管理层决定了什么时候该依靠这种秩序，什么时候该走“混乱”，而CIO正是其中的掌舵人。

　　就象CFO要对公司的财务管理负责一样，CIO也有着同样的管理公司信息资源的责任。当对这些资源的管理只局限在硬件、软件产品的采购、程序开发和系统维护等工作上时，传统意义上的CIO就足够了。但是，新生代CIO拓展了他们的责任范围，即要使企业内部信息得到最大化利用，尽管有时候这些价值并不能准确地被量化，甚至是不能为企业高层领导所认可。因此，他们的工作就从成本最小化变成了价值最大化，也即是从省钱到挣钱的转变。

　　CIO的工作实际上是一项复杂而精细的工作，因而也要求CIO们既聪明又明智。

　　聪明的领导看到的IT只是一棵“技术之树”；而明智的领导看到的却是 “信息森林”；聪明的领导看重速度，要求能快速反应，快速转型；而明智的领导看重的是长期效果，速度只是长期战略的一部分，尽管有时也会面临暂时的巨大压力。

　　今天的大公司的IT经理都面临着以最快速度变化的要求。而对于他们来说，成功的法则也正是要不断的变化。这就是新生代CIO们：对于自己在公司中的作用有着自己独特的见解；不惧怕任何困难，无论是技术上的、管理上的还是发展战略上的。对于他们来说，CIO不是公司中最好的职位，但却是他唯一想要的职位。