CIO的战略化
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佚名 来源：
本站原创 发布时间：2005年12月13日 点击数：
编者按：我们对500多位CIO的调查显示：今年他们的预算依然很紧，承受着“少花钱，多干事”的压力。尽管如此，他们并没有被束住手脚，反而能够进行深入的反思。CIO们，已开始站在公司整体层面上，进行战略性思考和规划。
我们对500多位CIO的调查显示：今年他们的预算依然很紧，对每个正在实施和准备实施的IT系统都不得不证明其价值。他们的预算削减了，承受着“少花钱，多干活”的压力。尽管如此，他们并没有就此被束缚住手脚，反而对未来有更加热切的期望。
被调查的CIO中，超过75%的人认为，在当前的商业环境下，战略性思考和规划对成功至关重要。相对于去年的CIO调查结果来说，这是一个显著的增长，因为当时只有46%的CIO把这一条列为三项重要技能之一。
今天，什么意味着战略化？这是指从整个企业，而不是单单锁定自己的部门来看问题；也意味着CIO们要把业务发展纳入他们的规划流程，而不是假设只要关键IT决策做出，业务方面自然而然得到提升；这还意味着，CIO要根据整个企业的受益情况，而不是应单个业务负责人的需求制定预算。CIO的战略化意味着，有效的IT对组织竞争力的强有力的影响。
洛山矶实业银行高级副总裁兼CIO Adrian Danescu 面对每一个新IT系统，都要自问，“这个系统和战略是如何匹配的？和竞争又是什么关系？它怎么能使我们的未来得到改善？”
询问和回答这样的前瞻性问题很重要，因为组织如何在市场竞争中表现独特，IT在其中扮演的角色越来越重要。这可能是公司表现成功与平庸之间的区别。Danescu指出，“IT是金融行业的关键部门，他们承担的不仅是维护企业的基础架构，还要开拓新的收入源。”
作为组织成功的关键，IT必须与业务方面更加紧密地合作，以实现IT和战略的更紧密结合。CIO们必须更加努力地工作，因为联合不是目的，而是一种手段。一年前，Liza Lowery成为洛山矶市CIO，她很高兴地发现IT和市政府其他部门之间有开放的沟通渠道。每个部门，如警察和消防等，都专门安排了人员负责和IT接洽，但这还不够。
2002年6月份，在Lowery交给市长的IT管理新模式提案里，她的“客户”（她已经禁止工作人员使用‘用户’一词）实质上已经成为IT规划者。“客户将决定我们工作的优先次序、核心和策略，这样IT就和业务需求联合起来了。”Lowery早就开始和部门管理人员一起开IT策划会，她还想建立一个“客户委员会”，对IT机构的表现提供持续反馈。
从调查得到的其他信息，也强化了和业务伙伴紧密合作的重要性。调查对象中，差不多有四分之三的CIO是他们所在企业的高层管理队伍的成员—这也是大多数CIO认为成功企业的结构特点之一。
另外，CIO们表示，他们有26％的时间是用于和业务管理人员、部门领导交流和合作—这是工作日里最大块的时间。Fortis Health的高级副总裁兼CIO Roger Jones建立了一种控制机制，让不同级别的业务领导人参与评估IT项目。在项目的规划初期，他会把业务领导（一般是副总裁）请来，以便更加深入地讨论目标和成本。Jones也有一个包括企业主管在内的IT领导委员会，按期检查企业投资的项目。
Jones的IT管理架构的最后一个步骤，是通过一个公司所有运营层领导（高级副总裁）参加的月会来检查开支、项目绩效和IT组织的其他重要测量指标。这些可不是惟命是从的人，只要有需求，副总裁们“能够而且确实有什么就说什么，”Jones说。他们的介入可以保证IT能够得到良好应用。而且，IT的预算本身就是使用者的预算，而Jones只是负责把这些投入全部收回来。
能够对战略规划、IS与业务目标的结合起推动作用的系统和流程，在CIO调查中被列为第二项重要的投资领域—57％的被调查对象认为是主要投资领域，14％的人认为是最重要支出领域。
Markham（总部在安大略的的Geac Computer 公司）的CIO兼CTO Tim Wright认为，对信息系统实施战略规划才能使他所在的公司摆脱当前的经济困境。“Geac面临的问题是，要把自己摆在哪个优先级别上，我们才能得到最好的ROI，并由此获得增长。”
“如果我不得不根据有限的IT预算作出决策，我会把我的决定解释给业务主管们，”他说，“我会给他们一个交代，这是1000万，我必须把这些钱花出去，这是我的分配方案和我这么做的理由。请问，有没有什么理由说明我应该采取另一种方案？”
Wright认为，和业务伙伴坐下来认真讨论如何制定IT战略，是确定哪个IT项目和系统能增加收入的关键。“我需要精确地预见到公司的业务中心将有哪些举动，并准确地估计哪种技术能保证我们的投资获得成功，”他说，“我能告诉他们，我们在IT方面能做些什么，以及这样做需要多大的投入。但是，如果业务伙伴们说，‘我们要是换个方案能获得更多的钱’，那我们就把资源投入到他所说的领域。”
最后，树立战略化的视角，对CIO的自我保护也十分重要。那些缺少远见的人根本就不可能正确地指导IT的发展。
“我想提醒那些固守原有模式的CIO们，”Lowery说，“无论何时，你都不可能达到完美无缺，总是有进一步改善的空间。现在，如果你不对你的‘顾客’（业务部门）进行深入调查，你很有可能是在自欺欺人，而且你会被替换掉。我不能想象任何人在今天还能维持原状—经济的变化是如此之快。”
CIO的命运
为了使投入得到更好的回报，企业都使出了哪些招术？
将CIO工作外包
Parsons公司：这家总部位于加州Pasadena的工程和建筑公司雇佣Perot 系统公司（2002年全球软件企业500强排名41）的 CIO John Thomas负责项目管理，Thomas按合同继续为原公司服务。
类似公司：Delta航空公司、全球顶级猎头公司Heidrick& Struggles、ERCOT公司等。
替换CIO并取消该职位
宝利来公司：削减40%的IT预算和60%的人员，废弃了业务软件系统的升级，用中央桌面帮助系统代替分立的IT部门，为整个公司提供服务。
类似公司：Nike。
让业务人员掌管IT
BMC软件公司：任命销售副总裁Jay Gardner接替原CIO，目的是为了提升IT的可靠性，并使业务介入技术规划。
类似公司：Kmart（美国最大百货连锁零售商之一）、强生。
建立CIO领导的创利中心
Yellow公司（公路运输公司）：任命CIO Lynn Caddell担任Yellow技术公司负责人。该公司是一个为其母公司开发新技术的研发机构，这些技术既供内部使用，也向非企业机构销售。
类似公司：Webcor Builders、加拿大Bell国际公司。
提升CIO为超级CIO
Safeco公司：任命变革代理Yom Senegor为CIO兼战略规划领导人，负责遏制浪费并推动IT与业务的合作。
其他设战略性CIO的企业：Eli Lilly and Co.（制药公司）、 Mattel 公司、通用汽车、Fidelity投资集团。
