蓝海战略：管理的概念革命
管理思想的革命首先是管理概念的革命。新的思想只有用新的概念来表述，来包装，才能够凸显出这种思想的标新立异，才能够爆发出震耳欲聋的威力，从而获得更多认同者和追随者
最近一段时间，许多企业家的案头都不约而同地摆着一本书—《蓝海战略》。据来自出版商的消息，W·钱·金（W. Chan Kim）与勒妮·莫博涅（Renée Mauborgne）合著的《蓝海战略》打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的记录，不到半年的时间被译成27种文字。自2005年2月出版以来，该书先后获得了“《华尔街日报》畅销书”、“全美畅销书”、“全球畅销书”等称号。
《蓝海战略》何以如此风靡呢？这与其提出了一个具有冲击力的新概念—蓝海战略（Blue Ocean Strategy）密不可分。
蓝海战略：革红海竞争的命
两位作者形象地将现存已知市场和待建未知市场比喻为“红海”（Red Sea）和“蓝海”（Blue Sea）。如果企业仅仅将目光局限于“红海”上，只能加剧过度拥挤的现存已知市场的竞争程度，这是一种硬碰硬的“内力比拼”，所有的企业陷入一种无谓的零和博弈之中，导致“血流成海”，最终只能是数败俱伤。
有鉴于此，企业必须实施蓝海战略，努力开创“蓝海”，即蕴含庞大需求的新市场空间，以价值创新彻底摆脱与竞争对手的恶性竞争，通过开拓新的市场需求确保企业的增长。
《蓝海战略》一书面市后，引起了大家的广泛关注。有的书评人甚至做出这样的评价：蓝海战略对迈克尔·波特（Michael Porter）的竞争战略以及正在实施这些战略的企业家们构成了颠覆性的挑战。
事情果真如此吗？毫无疑问，蓝海战略的思想确实很有见地，但却不足以对波特竞争战略构成颠覆。从蓝海战略的思想中，我们可以看到很多波特竞争战略的影子。事实上，波特通用竞争战略（主要是差别化战略和集中化战略）的思想就为蓝海战略提供了很多养料。波特认为，在企业价值链的任何一个环节，都可以塑造出与竞争对手不同的差别化竞争优势。而如果企业能够将关注点确定在一个很小的细分市场上，就能够找到一个竞争不那么激烈的市场，如果企业能够做到这一点，那么，在竞争对手的眼中，它就是波特所界定的“好的竞争者”。
如此说来，蓝海战略和波特竞争战略之间并非泾渭分明，我们能够发现二者之间具有很大的继承和延续性。书中列举了美国电脑业中成功实施蓝海战略的厂商的例子，在风行大型电脑的时代，苹果电脑由于开拓了个人电脑这一新市场而崛起；而在个人电脑时代，戴尔电脑由于开拓了独特的“直销模式”，而迅速跃居至个人电脑市场领导者地位。用波特的概念系统来说，苹果电脑无非是在一个以前大家没怎么关注的细分市场上成功地实施了集中化战略，而戴尔电脑无非是在价值链的分销环节实施了差别化战略。
但即便如此，蓝海战略概念的提出也具有革命性的意义。原因就在于，它号召企业更多地去开辟增量市场，而不仅仅局限在存量市场上展开竞争；它号召企业更多地关注价值创新，而不是价格战；它号召企业摆脱竞争的零和博弈，而追求竞争的正数和博弈。而这些，正是许多企业长期以来一直所忽视的。
名不正则言不顺
可见，管理思想的革命首先是管理概念的革命。新的思想只有用新的概念来表述，来包装，才能够凸显出这种思想的标新立异，才能够爆发出震耳欲聋的威力，从而获得更多认同者和追随者。
在管理学界，1990年可谓是概念革命之年，雨后春笋般冒出了一系列具有广泛影响力的管理学概念。正是在这一年，普拉哈拉德（C. K. Prahalad）和哈默尔（G. Hamel）提出了核心竞争力的概念，认为：就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但就长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力；哈默（M. Hammer）提出了业务流程再造的概念，指出：面对新的竞争环境，简单地计算机化并不能带来绩效的改善，而应在运用现代信息技术之前下大力气重新、彻底地设计业务流程，从而极大地改善经营业绩；戴维斯（S. Davis）首次提出大规模定制的概念，指出企业可以以大规模生产的低成本和高速度，为顾客提供个性化的定制产品，满足不同顾客的差异化需求……
以核心竞争力为例，这一概念一经提出，立即得到了学术界和企业界的广泛认同和重视。普拉哈拉德和哈默尔当年在《哈佛商业评论》上发表的那篇题为《公司的核心竞争力》的论文也成为该杂志有史以来被转载次数最多的文章之一。如今，核心竞争力已成为企业分析自身优劣势的必备工具，成为企业家嘴里出现频率最多的管理术语。
为什么概念的革命如此得到管理学家的垂青和企业家的追捧呢？原因很简单，概念是一个很好的“抓手”，是思想得以展开的基础。中国有句老话：“名不正则言不顺”，在没有一个恰当的概念表述自己的思想之前，思想只能是一些不完整、不系统的碎片。
在核心竞争力的概念诞生之前，波特在《竞争优势》一书中提出了价值链分析方法，波特指出：在企业的价值链中，并非所有环节都创造价值，应尽可能消除那些不创造价值的环节。但波特的价值链分析涉及到企业的方方面面，存在着对核心问题重视不足的局限性。如果对所有的价值链环节都需要予以重视，也就意味着对所有的环节都不予重视，哪个环节应该成为企业关注的焦点呢？在这种大背景下，核心竞争力概念的提出可谓是顺时应势了。
打破陈旧的思想框架
在市场营销学中，P组合的变化和升级可以说是管理概念革命的典型写照。1960年，麦卡锡(J. McCarthy)提出了著名的市场营销4P组合，即产品、价格、渠道、促销，提供了一个分析市场营销策略的基本范式，对营销理论和实践产生了广泛而深远的影响。
20世纪80年代，市场营销学泰斗菲利普·科特勒（Philip Kotler）提出了“大营销(Mega-Marketing)”的概念，认为企业如果试图进入某个特定的被保护市场，可能面临政治壁垒和公众舆论障碍，因此有必要将4P组合升级为6P组合，即需要考察政治权力(Political Power)和公共关系(Public Relations)。此后，他又进一步区分了市场营销组合的两个不同层次，即策略性6P组合和战略性4P组合。他指出，前面的6P组合是一种策略性组合，它必须以战略性4P组合为基础，战略性4P组合由调研（Probing）、细分（Partitioning）、优先（Prioritizing）及定位（Positioning）组成。至此，科特勒将市场营销组合发展成为10P组合。
显然，P组合的扩展是一个管理概念不断创新的过程，每一个新概念的脱颖而出，均打破了传统、陈旧的思维框架，弥补了一个原来缺失的“短板”。伴随着概念的革命，管理思想得以不断地完善、系统化，真正体现出“权变制宜”的管理精髓。
