“CIO是一个战略家、改革家”

　　对于与李宁公司的结缘,郭建新仅仅表示是缘于一个很普通的机遇，也就是因为这个很普通的机遇，让郭建新有了在李宁公司很不普通的经历，也给李宁公司带来了更加不普通的变化。

　　五年以前，尚未进入李宁公司的郭建新是一个纯粹的IT人，所从事的工作，让他对ERP有着理性而清晰的认识。开发和拓展东北市场是他描述那个时期工作的一个重要段落。当时，东北的信息化程度较低，ERP对于好多企业来说仅仅是一个朦胧的轮廓，高的投入不可避免的引发了过高的期待。作为项目负责人的郭建新在项目实施过程中，遇到诸多的困难、误解、质疑，甚至是没有理由的干涉。而其中起着桥梁作用的CIO，在ERP建设中暴露的不足，直接给项目的进程带来了阻力。就是这个不断弥补和沟通的过程，为郭建新日后的CIO历程提供了珍贵的积累。

　　“说CIO是一个战略家，就是他需要对全局有一个把握。要明白公司的方向，要达到的目标；要知道企业存在哪些问题，需要提高哪些能力；实施ERP是为了满足什么样的需求；要不断学习并掌握所采用的ERP系统，不断地了解信息化的过程……”

　　“在企业信息化过程当中要做很多的工作，包括业务重组、系统的引进、ERP的建设……。每一项工作都需要CIO拿出改革家的眼光与魄力来。”

　　这个概括，就是郭建新在李宁公司信息化历程的一个缩影。

　　技术出身的郭建新，在多年的企业信息化过程中，提炼了一个最朴实的感悟，那就是三个字：不容易。要把一件不容易的事情做成功，需要每个环节上的精益求精。而早期细致周全的准备工作，无疑为ERP这剂管理良方在李宁公司发挥效力提供了有效的药引。

　　早在李宁公司尚未对ERP系统项目进行立项之前，刚进入公司不久的郭建新就和部门的同事们一起，对公司信息系统的状况和未来公司的信息需求进行了全面的调研。随着调研工作的开展，李宁公司的各个部门就先后有了一些“临时员工”的出入。为了摸清各部门的流程以及信息系统存在的缺陷，郭建新和同事们沉到各个部门，“每个部门至少呆一两个礼拜”，为企业的信息系统把脉诊病。

　　一年以后，问题随着调研工作的开展逐渐地明朗了起来。当时，李宁公司内部业务部门几乎都有自己独立的信息系统，如财务系统、进销存系统，这使得一些简单信息的查找都变得非常困难，各部门的工作不能很好的对接，甚至在一些主要部门出现了数据对接时“老打架”的现象。另一个问题是内部各个部门素质的差异，导致了信息协作上的“木桶效应”，造成了企业内部信息资源上的整合困难，不能最大限度的发挥整体资源的最大能量，最为重要的是，那几年李宁公司整体发展放慢，企业需要借助ERP这双翅膀再攀一个高度。

　　用郭建新的话说：“上项目一定要知已知彼”，“知已”以后他们便根据调研的结果做出了内部需求表，确立了系统构架，并大范围地对国内外ERP软件的状况进行了调查。由于服装、鞋业的制造企业在产品结构上的特点，颜色、款式、规格、数量的多样化，导致了单品跟踪管理的因难。同时还必须兼顾国际上服装、鞋业的行业执行标准。这些都成为李宁公司选择ERP的框子。经过反复的比较、斟酌，郭建新和项目组人员的目光落在了德国SAP公司专门为服装、鞋业提供解决方案的SAP + AFS系统上，并最终得到了公司领导的肯定。

　　 1999年，李宁公司的ERP系统开始实施，2000年7月1日系统正式启用。

　　但对于郭建新来说，万里长征才刚刚起步。ERP实施之路上的第一个沼泽地，就是人员的不适应。很多人都认为，花那么多钱上ERP,是管理上的提升，提升就意味着进步，而按一般的经验，进步会带来工作量的减少，信息沟通上的更加透明化。但当ERP真正开始实施以后，基层人员却发现，工作量非但没有减少，甚至有了成倍的增加，以前一个订单只需输入基本信息，现在却要增加客户所在的区域，供应商等级等诸多内容。而且好多原来的数据随着上ERP后权限及分工的更加细致，忽然就从一部分人的眼前消失了，这使得有些部门难以适应。

　　于是，本来不擅言辞的郭建新，除了不断召集大家学习、讨论之外，便开始了在各个部门的“游说”。“沟通是必要的，ERP要实施一定要让大家理解、支持，但对于来自各方的压力，一定不能丧失原则的去妥协，只要是制订好的就必须要实施”。这就是郭建新性格的一个重要方面，用他自己的话说就是------

“我是一个强势人物”

　　作为一个CIO，郭建新无疑是成功的。李宁公司信息化的成功，被SAP公司列为该公司在中国地区的两个样板之一，他也因此被选为‘2002年度中国优秀CIO’。而他所谓“强式”的性格，虽然有时候也会给他带来些许麻烦，但他对原则不折不扣的坚持，以及对事业投注的全部精力，也让很多人由衷地为他喝彩。

　　在谈及ERP实施成功的经验时，郭建新不止一次地提到了公司高层领导的支持和管理层的合作与理解。这其中还有一个小小的插曲。在上ERP项目的过程中，他们制订了很多规章制度，其中会议制度有一条规定，参会人员如果迟到，就必须以60倍于迟到的时间站着开会，迟到是公司历史以来少有的‘按秒计算’。而在一次项目推进会上，一位管理人员因为手头的事放不下，一不小心便踩上了这颗“地雷”。在诸多的公司领导面前，郭建新没有一点余地的重申了这个规定，而那位管理人员也非常合作地站了三分钟。令郭建新感动的是，在事后的沟通中，他没有听到一丝埋怨和责备，而是让他更加坚定的理解和支持。

　　“这些看上去似乎有点可笑，但项目进程有时候是以秒来计的，任何一点怠慢都可能导致系统的缺陷，使最初的目标难以实现”。这是经过多个项目的经验积累之后，郭建新作为李宁公司ERP项目负责人最深的感触。这也是他几乎“不近人情”的坚持原则的根源。

　　在李宁公司ERP项目的建设和实施过程中，郭建新真正领略到了项目管理的魅力所在。正他所说的，是个学习和成长的机会。项目组的每一个人都扮演不同的角色，大家各司其职，互相配合，不受任何人为因素的影响，而对于这个项目严格而有效的控制，更是为ERP项目在李宁公司的成功奠定了良好的基础。也许就是经历了这些之后，人们在接受ERP带来的变化时，才会有了水到渠成的感觉。

“ERP需要培育”

　　针对中国企业实施ERP成功案例少的软胁，郭建新以实际操作的经验提出了看法：“ERP只是一个工具，它帮助企业把管理落到实处，但不可医治百病。实施ERP就象种树一样，有个培育的过程。而且，企业的ERP工程是个持续的过程，只有开头，没有结束。它没有任何本位的色彩。”

　　“中国企业ERP的主要困难是在业务流程的规范化以及人的认识（主要是高决策层的定位）方面，还体现着中国与西方管理模式的差别。如果解决不好，整个系统都有可能死掉。李宁公司寻求的解决之道是把握一个标准并尽量向它靠近。国内一些企业对ERP的认识上存在误区，其中包括：好高骛远，以为ERP什么都能做，在对信息系统的认识上，万能化倾向严重；对自身的评价上存在误区，ERP就好比一把巨大而锋利的斧头，想要用好它就得先练好内功，否则可能会先伤了自己；做ERP不应该追求翻天覆地的变化，而应该在脚踏实地的基础上有选择地进行；一定要注重最终客户的需要，不要走入唯技术论的误区。”

　　在成就事业的路上，没有坦途可言。面对信息化这条没有终点的跑道，郭建新化解障碍的法宝仍是那两个字：原则。