孤立无助的CIO
（上）
国营单位的信息主管（CIO）在组织机构中是企业主管，但这些组织机构决不是企业。一位前州政府IT主管向人们披露了在政府进行改组时，信息主管面临各种隐患和可能性的内幕情况。
在二十年的职业生涯中，我把自己最好的年华奉献给了州政府，负责州政府的信息技术(IT)工作。此前，我曾在一些重要公司效力，向政府销售软件和提供咨询服务。我管理的团队也执行相同的任务。我还是哈佛大学肯尼迪学院的研究员。除此之外，我还经营过一个非赢利公司，从事咨询服务、系统集成和项目管理等，唯一的目的就是为政府的技术项目提供支持。我敢说，政府外部的任何人，谁都没我更了解州政府的IT情况。
尽管如此，但当我成为佐治亚州首届信息主管，并从内部目睹了一个完全不同的政府形象时，仍然不免惊讶万分。
罗伊. 巴恩斯当选州长两年后，在2000年立法会议上提出一项关于成立佐治亚州技术管理局（GTA）的议案。他的意图是要建立一个专门负责IT业务的归口组织，使之成为实施他提出的关于改组州政府和建立现代化公共管理模型计划的中心。其方法是借鉴私营企业和其它州政府的IT管理模型，博采众长，为我所用，以适应佐治亚州的独特情况。
2001年1月，全世界都在关注IT行业。由于出现了“千年虫”问题，佐治亚州议会发现，该州的IT年度开支规模非常庞大。而且，令议会成员们感到气愤是，竟然没有任何人管理这笔开支，也没有任何人对困扰他们的“千年虫”问题负责。
这导致州议会以压倒的优势，支持州长提出的关于成立佐治亚州技术管理局(GTA)和采用新型管理模型的议案，尽管州议会通常不愿意向行政机关提供佐治亚州技术管理局所享有的这种集中权限。
实际上，佐治亚州技术管理局享有的权限范围十分广泛和全面，涉及到IT资金预算、工程项目、系统运营、标准制订和项目实施等领域。这使其他任何州政府所授予的管理权限都黯然失色。
那就是我当时所要涉足的领域。
在此之前，我曾通过自己的Public Interest Breakthrough（PIB）非赢利公司，为佐治亚州人力资源部（DHR）的儿童福利系统项目免费提供咨询服务。在此期间，我曾和州长的政策主任雷诺. 布卢门撒尔在若干场合会过面，向他解释为什么人力资源部会存在那么多的困难。
2000年3月，即州长提出的议案获得批准后不久，布卢门撒尔要求我前去会晤州长，以谋求尚未组建的佐治亚州技术管理局信息主管和执行主任的新职务。我出于本能拒绝了他的要求，因为我对此不感兴趣，理由有三。第一，我当时赚得钱确实很可观，相当于州政府支付工资的两倍。第二，我家居住在弗吉尼亚州的北部，而且日子过得很幸福。我无法想象如何告诉我妻子，我们又得搬家了。最后，我不能看着自己成为一个没有工作效率的官僚。我没有任何理由，去成为全国第十大州政府这个庞大机器上的一颗螺丝钉。
据我所知，在政府IT部门任职的那些人，大部分都是终身制。他们靠“吃皇粮”过日子，而且还乐此不疲，即使有“更好的职务”也不愿意挪窝。但我和他们不同，只要是能够发展自己的职业生涯，什么我都愿意干。然而，信息主管这个职务却往往代表职业生涯的终结。
我挂上电话后，转身把这件事告诉了马克.麦克戈温。他是我的合作伙伴，当时参加了PIB公司为佐治亚州政府人力资源部提供的无偿服务工作，也是我最好的朋友之一。“你永远不会相信我刚才接的电话，”我说。然而，马克的反应却让我大吃一惊。他说，我不谋求这个职务将会后悔的。
马克提醒说，如果我谋求这个职务的话，就可以进行一些变革。虽然我们都认为，非赢利工作很有意义，也比较重要，但我们所为之工作过的那些州都始终缺乏目标。他们在制订计划时踌躇满志，热情很高涨。但由于缺少权利、支持、胆识和资金，或者由于其它任何理由，他们极少能够全面实现自己的目标。
马克建议说，我应该抓住机遇，并坚持到底，真正地实现目标。他说得越多，我想得也越多，也越想知道州长的头脑里是怎样想的。所以，我又告诉布卢门撒尔，我最后认为还是接受这次会晤。两天后，我如期见到了州长，并和他聊了一会儿。
巴恩斯州长是一个魅力超凡的人。当然，他的办公室布置得非常舒适，而且还散发着权利的诱人气息。当时，州长的办公室主任博比. 凯恩和布卢门撒尔也在场，会晤进行得非常顺利。州长致力于进行变革，他关于IT在政府中所起作用的见解，与我不谋而合。最重要的是，他承认州政府中的“抗体”将会联合起来反对我，这个“永久政府”还将会设法阻止他和我所设想的变革。但巴恩斯承诺，他将利用州政府的全部资源，并发挥他自己的领导艺术，支持和保护佐治亚州技术管理局，以便领导该州实现变革目标。凯恩和布卢门撒尔也作出了相同的承诺，表示他们将全力与我进行合作。
州长鼓励我说“你要留下来，并要坚持到底，直至实现目标，而不要只是会晤一下，然后搭上飞机，一走了之。”这就是我们达成的交易。他还鼓励我要承担责任，担负起领导职责。那天下午，我给我妻子打了电话。当她勉强同意把家搬到佐治亚州时，我告诉巴恩斯说，我是他的人了。
向榜样学习
一旦作出了决策，我就必须确定，我需要成为哪种类型的信息主管。当时，我认为全国有四个最佳的州信息主管：前米歇根州信息主管约翰. 凯西、现任衣阿华州信息主管利查德.沃恩、德克萨斯州信息主管卡琳.珀塞尔以及前华盛顿州信息主管史蒂夫.考乐内。他们就是我的楷模。他们都非常优秀，但每个人又各有千秋。在担任信息主管的任期内，我应该努力效仿他们每个人身上所具备的高尚品质。
在我宣誓就任佐治亚州技术管理局首届信息主管和执行主任时，我认识了业务运营助理和财务助理，同时接管了创办州GeorgiaNet网站的十多个人员。
在以后的几个月里，我为佐治亚州技术管理局招聘了125人。其中，有一半人来自私营企业－即设在亚特兰大周边城区的网络和技术公司。
这些人才都是出类拔萃之辈。在上个世纪九十年代网络技术发展的鼎盛时期，很难招揽到拥有技术和管理才干的顶尖级人物。但后来，政府稳定的工资收入吸引了他们。更有甚者，我描绘的发展前景以及在州和社区进行的变革设想，也对他们产生了作用。
团队中的另一半人，是州政府现有的IT专业人员。有人指责说，我把整个州里最好的IT人才都给招走了。坦率地讲，我对这种指责也颇感内疚。在开始阶段，这种内、外各占一半的人员构成比例完全是偶然形成的。当时，我们是要为每个职务寻找最佳的人选，而且事实也证明了这一点。但后来，保持这种平衡却成了人员招聘的目标，目的是既要吸收新鲜血液，同时还要发挥州政府老员工的工作热情和奉献精神，利用他们所掌握的内部知识。
麻烦出现
当我们在佐治亚州技术管理局内部组建一支出色的团队时，其它政府机关和部门的IT员工却变得警惕起来，他们开始公开质疑组建这个团队是否明智。
我明确表示，我们需要用企业的观点看待佐治亚州的IT环境。同时，我们提出了四项准备实施的重大计划。对于州政府的大部分人来说，我们所说得话听起来颇像他们二十五年前，听见吉米.卡特州长在成立管理服务部（DOAS）时的讲话。即使在成立佐治亚州技术管理局之后，管理服务部仍然维护数据中心的核心业务，而且还负责电信与网络业务运营。
我提出要实现服务器整合和网络现代化，创建一个更加集中化的门户环境和单一的电子邮件系统，制订一系列计算功能的公用标准，开发一种公用事业计算模型，实现集中式计算机操作，同时让各政府机关管理他们自己的应用程序和数据库。对此，政府机关的技术人员却大为反感。
尽管有种种迹象表明，我所提出的这些方案对佐治亚州来说，是应该实施的正确方案。尽管学术机构和技术管理局的专家人员都进行了验证，而且技术管理局还包括了佐治亚州企业计算领域的风云人物和为州长立法议案提供首要支持的权威咨询顾问，尽管事实证明各方面均未对我们上述方案的逻辑提出过任何反对理由，但政府机关却没有人愿意放弃他们拥有的IT环境的控制权。虽然佐治亚州技术管理局已告成立，但他们却似乎视而不见，置若罔闻。
事情很快就表明，为什么政府机关IT员工的反对意见会变得如此根深蒂固，从被动抵触，发展到了主动向他们喜欢的议会成员、机关领导以及愿意听取的其他任何人倾诉他们的反对意见。他们只所以如此强烈地反对“现代化”，其原因既是为了自身利益，同时也是因为管理服务部以前实行集中管理造成的负面经验教训。
当组建管理服务部时，数据中心实行了整合。或者更确切地讲，是对它们实行同地部署。政府机关使用的主机部署在管理服务部的数据中心，但这些政府机关仍然保持他们的操作员工，制订他们的工作计划，管理他们的数据和物理存储设备。据我们了解，管理服务部制定收费标准的方法非常随意，而且无法预测。而使用管理服务部数据中心的各政府机关，却不掌握他们自己的预算经费。
管理服务部是整个世界最糟糕的代表。政府机关非但不控制他们各自的成本费用，而且他们还互相重叠和掣肘，因为管理服务部几乎不实行集中管理。管理服务部只是在自己的机器上，为各政府机关的应用程序提供“主机托管”罢了，但不提供服务或服务级协议。管理服务部每个月的应收账款，往往都是逾期不缴。这种局面简直就是一团糟。
多年来，政府机关对管理服务部的局面所作的反应，就是采用客户机-服务器计算模式。结果是，整个政府机关的设施内配置了将近4,000个分布式服务器。有时，这些服务器就摆放在壁橱里或办公桌下面。人力资源部的每个房间都部署了服务器－只要房间不是在管理服务部的地盘。甚至，他们还在房顶上搭建了工作棚，里边也配置了服务器。这些服务器没有制订任何标准，相互之间不能进行互操作，没有人进行协调，更没有人执行管理。
这些经历促使各政府机关以提防的态度对待新的集中化方案，因为该方案看来将会使他们更加依赖管理服务部，而且会对他们的“非法”分布式设备带来威胁。对政府机关的IT员工来说，背后还隐藏着更极端的问题：他们所知道的是如何运作局域网（LAN）、传统数据中心和佐治亚州技术管理局计划实行集中化管理的各种功能。政府机关没有数据库管理员，也没有应用程序分析员、编码员或设计员。尽管佐治亚州技术管理局的招聘工作取得了良好的经验，但政府机关的IT员工却抱怨说，合格的员工将不能在这些领域为州政府效力了。
很明显，为了实现我们提出的现代化目标，佐治亚州技术管理局必须把重点放在基础设施和管理服务部所控制的各种功能方面。同样明显的是，佐治亚州的IT界（佐治亚州技术管理局除外）对变革不感兴趣。只有政府机关、计划或业务领导对变革感兴趣，因为变革将会提高效率，并会使他们从中受益。而且，他们还能够把重点放在利用技术上，而不是操作上。
我们用了一年的时间来确立我们的目标，招聘员工，建设我们的设施，和主要选区建立合作关系，并发现了上述情况。在佐治亚州技术管理局成立一周年时，州长决定把与IT相关的所有职责、人员和预算，统统从管理服务部移交给佐治亚州技术管理局。当我们接手这些工作时，佐治亚州技术管理局的使命已发生了根本性变化。我们把重点放在“苦练内功”上，在政府机关要求我们作出里程碑式的变革之前，先行改进我们自己的业务运营方式，以此证明我们有能力为政府机关干得更好。
首席执行官在那里？
尽管要实行变革，但州企业这个概念却难以实现。首先，试想企业是什么，它是如何经营的。企业有首席执行官（CEO），并由他负责制定目标和管理企业，甚至改造企业。但国营企业规模庞大，而州长这个角色并不像首席执行官，而比较像董事会主席。董事会成员极少关心企业的日常运营，他们期望由首席执行官这些一类官员来关心企业的日常运营。
州长的重点主要放在很少的关键问题上，例如教育或犯罪问题。当涉及到业务运营的变革时，大部分当选领导人都无暇顾及。州长更关心各种影响广泛、面向公众的新计划，对政府的业务运营关注较少。尽管州长和他的高级员工愿意利用他们的政治资本建立佐治亚州技术管理局，而把他推上州长宝座的那些选民只是间接地对业务运营变革感兴趣。公众真正需要的是降低税收和改善教育。况且，在佐治亚州，还有其它令人心烦的问题。
公众并不关心州是如何运作的，特别是我们如何执行IT管理。而且，这也不再是“千年虫”问题。更有甚者，由于IT行业受到了重创，“技术”州长不再吃香了。对公众来说，IT仅是一个热门话题而已。因此，虽然州长在设立佐治亚州技术管理局时有他的初衷，但他却没有时间把重心放在技术管理局所承担的业务运营变革问题上。当时，州长竞选的日期愈益临近。州长在技术管理局花费每一分钟，就意味着不能把这个时间用于可能影响他连任州长的更紧迫的政治活动方面。
在佐治亚州政府，机关领导发挥首席执行官的作用，但这只是从企业家的意义上讲。他们要对自己机关或部门的结果负责，但不需要忠实于州企业。当我们首次启动佐治亚州技术管理局业务运营时，机关领导首要关心的是他们各自机关的成功，其次才是州的整体运行。这些机关领导不参加州长内阁会议。
我建立了每月在佐治亚州技术管理局举行机关领导会议和论坛的制度，以便让州的高级主管参加企业级讨论。甚至在这些会议上，他们唯一关心的优先问题是保护他们本机关的利益。我们提出过一些很好的共同目标，但花了好几个月的时间才予以实现。
一般而言，信息主管的作用就是运用技术的潜力，提升首席执行官的目标，加强运营主管（COO）改进业务运营的责任心，支持财务主管（CFO）把重心放在投资回报问题上。在企业范围内，信息主管为了实现自己的使命，必须根据企业需求，创建一种公用基础架构。
我发现，如果企业缺乏头脑清醒的首席执行官、运营主管或财务主管，信息主管的日子就很难过。缺乏这些企业伙伴，会成为国营企业信息主管的一个不利因素。虽然我肩负着企业的责任，但在运营、财务和行政管理方面缺少必要的伙伴来推动变革向前发展。然而，州长却希望我能够改变州政府。虽然技术能够发挥关键作用，但变革必须首先从业务过程上起步。信息主管无法推动各政府机关的业务过程变革。业务经营和财务部门必须要作出努力，同时利用技术提供支持。
我并不认为我与众不同。在我看来，作为一个企业官员，我和同事之间是一种休戚与共的关系。我们都应该运用技术来推动变革。虽然技术具有不可思议的潜力，但技术本身并不能推动变革。只有当技术掌握在正确的领导人手里，它才能成为一种利器。固然大部分胜任的信息主管头脑里有点子，怀抱远大的理想，而且懂技术，但如果没有企业级的合适伙伴，他们终将不能推动变革。实际上，在一个国营组织机构内，信息主管肩负着企业责任。然而，组织机构本身却不这么认为。我们只好和这样一类机关领导来共事：他们要承担与成功相关的全部风险，因此不愿意把机关基础设施这种重要设备的控制权拱手相让。
虽然布卢门撒尔在很多问题上与我不谋而合，但她仍然希望是我的想法不合时宜。她既要求我执行州长招聘我时所提出的全部任务，但又不能打破运营管理的现状。而她的这些期望，反映了国营单位普遍存在的想法。在某些时候，人们期望把IT管理和其它政府机关相分离。在网络泡沫盛行时期，这种观点得到了长足的发展，而且催生了电子政务理念。
电子政务的拥护者是这样说的：你只要把某些东西实现了电子化，它就会变得更快，更便宜，更好，因此和其它业务不一样了。我认为，这种说法完全是一派胡言。数字政府是政府。电子政务并不能孤立地存在，不能和它所支持的各项计划相分离。IT要紧密地整合于政府的各种方针、政策、乃至业务运营之中。
人们期望，我们身处技术领导岗位上，既应该实现变革，又不应该侵犯政府机关领导的业务。这种想法是不切实际的，但它却使州长身边的工作人员和立法机关，从改变州的管理模式这个棘手的难题中解脱出来了。(待续）
