南金蝶，北用友。国内两个最大的ERP企业在土生土长中隔江而治，在倔强的攘外却无法安内里互为犄角，坚守着自己的领地。王文京高举着“中国软件行业的旗帜”，在一次次英勇的冲锋中将自己的长处和劣势同时暴露无遗——强悍与孤独。

　　于是，人们没有看到一个行业的整合者与设计师，脱颖而出的是一位忽视关联，不会合作和无法在战略意义上令人眼前一亮的孤胆英雄；于是，用友与金蝶这两个企业的两个英雄的寂寞与傲慢，因为他们在泾渭分明中将自己的努力更多地是放在划清界限——你、我、他之间的区隔而不是联系，划分而不是合作，单打独斗而不是兼收并蓄——于是，人们不由得不产生一种莫名的恐惧，当外资如洪水猛售般侵入中国其它市场、行业和企业的诺曼底登陆已经成功，用友和金蝶，不会成为王文京和徐少春的滑铁卢？

　　一方面，两个老对手的这些年的竞争，到现在也几乎就是打了个平手；另一方面，向下，王文京没有兼并和整合比自己小的老三、老四、五、六，他们是神州数码DCMS、新中大、浪潮通软、金算盘四家ERP企业，国内市场的统一大业显然没有完成；而向上，无法在与老大、老二、三、四即微软、IBM、SAP、甲骨文的过招中寻求战略合作，即使用友有过与人家的部分地象征性地合作，但远非整和那样的效应，因而至今也无法形成防守反击的能力——剩下来的王文京的路，如同鲁迅笔下的狂人，要么吃人？要么被吃？

　　井水不犯河水，一个封建文化的信条，怎样束缚了新经济时代里的一代数字英雄的作为？王文京，还令人想起海明威的一部作品的名字：《老人与海》。

　　赢家通吃——王文京是不是赢家？

　　如果把世界性软件行业比做是大海，真正的赢家是微软、IBM和SAP这样的大家伙。它们就像是一条条大肚子的鲨鱼，奉行赢家通吃的原则，将所有能吞进去的食物照单全收，即使暂时不能消化也决不口软。

　　与这些真正的赢家比起来，用友，就像是一种海洋里的单细胞生物，能够进行复制但速度缓慢，能够顽强生存但不会“通吃”，能够利用海洋资源获得生存但却因为没有“嘴”和“胃”而无法进行更广泛的以遗传变异为特征的更高级的生命运动。

　　王文京，是一个聪明的剑客但不是地道的拳师。财经出身，下海创业，靠借来的5万元起家获得50亿的身价，王文京成为中国软件行业里的“蜘蛛狭”和“圣斗士”，但远非伟大领袖和真正的大方之家。

　　与徐少春江湖论剑，令何经华翻身落马，为中关村指点迷津，给中国ERP上课，“教父”王文京给人们留下一个孤独的背影，类似周润发扮演的赌神。

　　当剑客开起武馆，他会招收比自己还强的对手吗？他能招到不如自己但却死心塌地的“下手”吗？

　　翻开王文京的成功档案，透过那些耀眼的光环，能读到的是什么？

　　第一、在中国这样一个后发的国家里，拿四两拨千金的爆富神话，神秘吗？如果有谁

　　以为那神话会随着时间推移和自有财富的累积，还能够在三呼万岁中再创辉煌，那，只能是幻想。

　　果然，王文京的业绩增长遭遇了长期的“10亿之痒”，企业无法逾越10亿大关而停滞不前。而当他终于改变策略，将ERP卖成“白菜价”之后，才终于在2005年迈过了那道坎。

　　2006，用友怎么办？一边卖白菜，一边卖鲍翅。王文京腾出另一只手，试图在与IBM的项目合作中重新杀回高端并企图有所斩获。这样的企图能否奏效？能奏多大的效？

　　第二、在世界性资源整合的浪潮中，王文京真正拥有的资源有多少？一间民营公司，在极为封闭的格局中，忍受着资金、人才、技术、渠道、市场、客户服务等一系列和一揽子制约的“大而全”、“小而美”的用友，其实就忍受了一个巨大的隐忧——来自成本的压力和来自于市场平均利润率的下降的——双重打压。

　　于是，王文京的春天，是美好的；但是，用友的冬天(任正非有《华为的冬天》)更漫长。于是，我们看到，“不缺钱”的用友还是将“多余的钱”耕作着自己的一亩三分地儿。在渠道变革和客户服务上绞尽脑汁的王文京，那专注的神情，不亚于一个靠天吃饭的农民。

　　第三、当王文京将自己的目光总是锁定在用友这一个企业的发展上，当这种发展总是带有原始积累的痕迹无法冲破来自自身的束缚时，当这种束缚其实已经成为当代中国极少数成功企业家的奥秘之后，成也用友，败也王文京。

　　和柳传志喝茶，与巴菲特聊天，拜访李嘉诚，派对张瑞敏，秘密商谈合资，悄然整合资源，与产业链在共享中激活业绩，和上下游在分享中点击利润……王文京无所适事，王文京独善其身，王文京形单影只。

　　18年创业，偌大的本土市场，巨大的市场需求，王文京能走到今天的辉煌，实属优异。但是，就在王文京的生前身后，是微软、戴尔、诺基亚和三星们的气贯长虹。

　　有人在这样的时候，往往会用这样一句话来作答：那是人家那里的市场环境好过我们。

　　而所谓的市场环境归根到底是什么呢？

　　观念更新，思维创新，这些带有人文特征的环境创新，是市场环境的根本属性。更直白的说，没有超常思维，没有冲破束缚的灵感，哪里有好的市场环境？

　　于是，困扰本土企业家多年以来的一个根本问题在于，有了需求，有了政策，有了市场，有了技术、产品和服务之后，我们最缺乏的、总缺乏的、仍然缺乏的是什么？

　　大赢的精神！

　　先是以小胜积大胜；大胜后，是小胜；然后再是积小胜为大胜……结果，往往会因为某一次小胜的不胜，在一招棋错后，一蹶不振，再蹶不振。“一鼓作气，再而衰，三而竭……”。

　　这就是我们做不大做不强的病根，这就是好不过十载，富不过三代的原因。

　　我们的企业家们，其实更像是农民——在简单再生产中，“多收了三、五斗”。

　　而在世界性市场上，那些真正的赢家，从来都是敢做敢为，披荆斩棘，纵横驰骋和所向披靡的大方之家。那些真正的企业家，向来都是将全世界的资源看成是一块，然后以整合者即入侵者甚至是被侵略者的身份，在你中有我，我中有你的“虚拟”现实中，将自己的(不，是世界的)企业和公司“挂”到“大盘”上，参与世界性资本的循环与周转中，然后再去获得自己的价值。

　　“大家”和“小家”的区别，是谁更能“利用”而不是“拥有”！

　　赢者和输家的唯一不同，是谁能上得最大的台面！

　　ERP ——王文京唱不唱国际歌？

　　1997年，本土财务软件的两大胜出者金蝶和用友不约而同地把流行国际的ERP作为企业的新奶酪。从最早的财务软件起步到连续11年拔得头筹，王文京在1998年就开始向ERP进军，但碰了一鼻子的灰。2001年，当ERP热潮再起，王文京再度向ERP冲刺。这种执着缘于他的这样一个直觉，毕竟，ERP是以财务系统为内核的，自己有这样一个得天独厚的前提。

　　然而，从“财务软件”向“管理软件”转型，是一道鬼门关；从“管理软件”到“软件大王”，又是一道火焰山；既做产品又做服务，真的是一种特别大胆的尝试。从成立到现在，用友抓住了四次浪潮，接受了四次市场挑战。第一次浪潮是单项处理型财务软件，第二次浪潮是核算型财务软件，第三次浪潮是管理型财务软件，ERP热潮是第四次浪潮。

　　ERP是什么？企业资源战略管理系统即通常所说的企业信息化。而企业信息化作为国家新经济发展战略的重头戏，使得ERP看上去很美。

　　于是，“一心一意只做ERP”的王文京，因为“看得准”而脱颖而出，因为放弃多元化而“专一化”成为业内翘楚。

　　一个问题是，王文京看得准的，别人也不一定看不到；另一个问题是，王文京坚持住的，别人也能；还有一个问题是，如果王文京就是用一种方法、一个方式和一个逻辑来做他的ERP和用友，别人不仅能看懂，好摹仿，甚至可以看出那里面可能有的一个破绽——这是一个并不十分强大的“生产队”，一个孤家寡人的“封建土围子”。

　　在用友公司多年发展中，“当家的”王文京和“打工的”雇佣者之间的“劳资矛盾”，向来是最令人头痛的问题。要么拿出更大的人力成本，要么就是变成二、三流企业，王文京没有其它选择。而当人力资本和人力资源成为高科技企业的瓶颈，致命的打击就已经出现——如果产品搁浅，如果市场混乱，如果渠道真空……

　　王文京明白，对于绝大多数本土企业来说，ERP仍是个概念；对于国际市场来说，ERP更需要细分；即使是对于自己多年来形成的建立在财务软件基础上的庞大客户网络来说，从“财务”到“管理”的升级，也是一场脱胎换骨的革命而非一朝一夕一蹴而就的事儿。

　　但是，用友更清楚地看到，在国内企业管理水平普遍低下，管理技术和管理手段很难与国际化要求相适应，这的确是给ERP之类的软件产品提供了很有前瞻性的市场前景。于是，不惜血本地与国际同行竞争，做ERP的领军企业，是用友千载难逢的历史性机遇，是绝不能失之交臂的。

　　于是，和本土所有优秀企业家、经济学家和批评家们所看到的一样，王文京的敏锐不亚于任何人。但是，一种敏锐，或者说是一种来自本能的直觉，能否使像王文京这样的新经济宠儿获得一条正确的发展道路呢？

　　王文京，似乎还没有找到通往那条路的路口。

　　全球企业级应用软件业的并购运动在2005年掀起高潮，当人们以为中国软件企业能幸免于此时，这一场整合风波已经悄然登陆中国。随着震荡的继续，微软、IBM、SAP、甲骨文可能将是软件领域的“幸存者”。甚至有人认为，“未来软件市场，最后只会剩下微软和IBM两家公司。SAP最好的选择是投靠到IBM旗下。”

　　“幸存者”之一的甲骨文在登陆中国12年后终于找到了一个可以“下嘴”的地方，那就是它在河南的进行的卓有成效的推广。它的电子商务套件特别版的解决方案，是特别为规模在50——1000人或年营业额为人民币4000万元——12亿元的企业定制，包括了财务、采购、订单管理、库存、离散和流程制造、客户关系管理和销售、客户关系管理和服务、商务智能等8个关键模块，整个业务系统在10至40天部署完毕，使企业在一个较短和可以预见的时间范围内应用，获得更快的投资回报。

　　以河南为试点，类似于上山下乡的渠道开发，老外们的中国功夫甚至超过了用友和金蝶。照这样的吃法，甲骨文不是要独领风骚吗？

　　而就在这时，坊间不断传出微软“收购”用友、金蝶的消息，一场收购与反收购的大战即将或者说已经展开。

　　王文京，箭在弦上。

　　要么被并购，要么并购；以前没有并购别人，现在可能被别人并购；人家并购不成转而并购别人，然后置你于死地……被动的局面，尴尬的状态，骑墙的两可的模棱的模糊。

　　王文京，很被动。这位擅长于升国旗唱国歌的本土选手，当他还没有成为世界冠军之前，是拿了一个国际化产品，做了一个全球化的行业，获得了在国内拿过金牌的成绩，因为排名不靠前而无法夺冠，更由于与“ERP奥运会”格格不入而难以获得入场券，只好转身回来踢一场“一个人和一个企业的世界杯”——这是本土企业的硬伤。

　　用友神话——王文京敢不敢“归零”？

　　本土企业，包括用友这样的高科技公司，当它走过了创业的艰辛，当它获得了市场的预期，当它实现了渴望的成功，下一个神话，怎样谱写？

　　王文京，还有无数在打拼中实现超越的数字英雄的时代精英们，当你走下神坛向下一个项目冲顶时，当你步入巅峰在高处不胜寒中重温孤独时，当你在越是要凸显自己的个性而与整个行业不那么合群、不敢合作和无法整合时，一个幽灵，一个关于本土应用管理软件业的幽灵，在中国徘徊。

　　第一个问题，就在王文京在本土市场上将自己掘金的速度不断提升的同时，国际上像SAP、IBM和微软等大鳄们已经在成功地开发ERP中只一个漂亮的转身就获得了成熟。在这样的背景下，王文京坐拥国内转战亚洲最后笑傲江湖的战略设计的一个最大的缺陷是，ERP是国际的，不是中国的，也不是亚洲的。

　　第二个问题，当以王文京为首的本土企业在精耕细作中对本土市场进行前期开发之后，当越来越大的中国企业被用友开发(启蒙)中忍受着巨大成本和收获预期的制肘之后，那些“大家伙”一旦侵入，多年来靠“哄孩子”和“给奶吃”的用友式ERP赢利模式，能否将本土的客户资源牢牢控制住，而一旦客户资源被外资抢走，本土ERP的优势将荡然无存。

　　有这样一个资料，中国软件企业的人均收入仅一、二十万人民币，而微软的人均产值是七十多万美元，SAP也有三十多万美元。这种赢利能力的区别，是用友等规模小，实力弱本土软件企业的“硬伤”。

　　有人做了一个假设，微软可能会推出在中国捆绑OFFICE的100美元的财务加物流产品。　如果微软把100美元的ERP产品推向中国，不是正打在用友、金蝶这些中国ERP企业的“软肋”上吗？

　　用友？还能给人们看到神话吗？

　　王文京，山大王，能否再去占领新的更大的山头呢？

　　企业全面创新——不是小打小闹，更不是剜肉补疮，也不是略施小计。不仅是用友，所有已经成功的中国企业，都是在这样的问题前挺下了脚步；不仅是王文京，几乎所有的本土企业家都面临着的问题是——第二桶金，在哪里？怎么挖？

　　不仅是本土企业，越是那些优秀的跨国公司，就越是同样面临着同样的问题。诺基亚竟然传出要不要改行的新闻，英特尔在推出双核等创新产品后竟然业绩不佳，其它如麦当劳遭遇食品安全预警，所有跨国公司都在中国遭遇危机等等……你很优秀吗？你的缺点和毛病就被置于了放大镜下面；你很了不起吗？但你做出来的东西，未必就一定被买账。

　　于是，所有的优秀的、曾经优秀的、想要再优秀起来的企业家们，就毫无例外地被推到了一方神圣面前：不创新，勿宁死。

　　而创新，一定就是全面的。就像王文京当年弃官从商，从借来的5万元创业伊始那样——产品创新靠技术创新，技术创新靠人才创新，人才创新靠体制与机制创新，“两制”创新靠企业家创新，企业家创新靠思维与观念创新，思想创新带来市场创新、营销创新和赢利模式的最终创新——看上去是周而复始，其实是辩证的否定。

　　从用友对外界发布的一系列信息可以看到，用友从2006年起，开始推行“盈利增长、客户满意、员工发展”的经营方针。

　　这个方针的焦点，就是创造利基即业绩提升。同时，清醒的王文京一点也没有忘记要将友企业的国际化作为在资本市场上下一步创新的主题词。

　　但是，面对内忧外患的ERP市场，王文清有一个模糊：“谁是我们的朋友？谁是我们的敌人？”

　　于是，当用友成为本土ERP的一面旗帜之后，也就成了一块肥肉或者说有被人利用的价值，以王文京的价值取向，该做出怎样的判断？

　　如果他和他的用友无法购买微软、SAP和IBM，那么就将被后者买掉？如果这是形而上学，那么王文京的辩证法又在哪里呢？

　　一个土生土长的蹒跚学步的企业，一个豪情满怀的不乏智慧的企业家，该怎样成为汪洋大海中活得最久最大和最强的生物？

　　这，不是王文京一个人的问题。