2006年12月2日到3日，“中国IT两会”将在中国大饭店召开。“中国IT两会”分成中国IT财富（CEO）年会、中国信息主管(CIO)年会，由计算机世界传媒集团及所属计算机世界报社创办。“IT两会”致力于为信息化产业和用户搭建起沟通交流的桥梁。TOM科技作为大会重要合作伙伴，对本次大会进行直播。

以下是2006年12月2日下午进行的以“充分竞争下的企业创新与变革”高端对话实录：

左起：主持人、戴尔中国区总裁刘峻岭、宏碁中国总经理赖泰岳、海尔计算机本部长高以成、清华紫光总裁李志强、曙光信息产业有限公司总裁历军(TOM科技摄)

主持人：谢谢李舒杨先生。接下来我们进入非常重要的环节，也是中国IT财富年会保留的曲目，就是与总裁对话。在这个环节当中我们将会分享到业内顶尖CEO们睿智的思想，前瞻的理念以及创新的思维。将针对企业如何在日趋复杂的市场环境下进行创新变革，以获得持续发展的话题，展开激烈的辩论。 现场的各位嘉宾，大家下午好，非常高兴有机会在年会上见到这么多领军企业的领军人物，既然是保留曲目，大家一定对它充满期待，其实我本人对它也一样充满了期待。在今天的市场上，充分竞争早已经成为了一个主旋律，大家对它都不陌生。对于已经推开了国际化这扇大门的IT企业来说，他们将会怎样面对这样的竞争？用什么破解自己经营过程当中发展的瓶颈，接下来我们要请出重量级的CEO和大家共同分享他们的智慧。

主持人：掌声请出戴尔中国区总裁刘峻岭，ACER集团副总裁及中国地区营运总部总经理赖泰岳。海尔信息科技（深圳）有限公司总经理高以成，紫光股份有限公司总裁李志强，曙光信息产业有限公司总裁历军。 对于工作非常繁忙的大家来说，一年一度的聚会可能相当难得，所以很多热烈的掌声，但是在热烈过后，我们必须直接切入主题，我知道在IT界，都非常崇尚短、平、快，我们的工作节奏要加快，所以现在要给各位出一道考题，CEO几个大字的背板上是今天论坛的主题，“充分竞争下的企业创新与变革”，竞争究竟是什么，你们感受到的竞争是什么，每位嘉宾选择一个词来给我们表述一下你所认识的竞争，你所感受到的竞争。刘总，您选择的词是什么？

刘峻岭：我认为竞争就是如何给客户创造价值。

主持人：竞争的程度已经到了什么样的程度，您能想到一个词吗？

刘峻岭：在我们的行业是惨烈。

主持人：同意惨烈的请鼓鼓掌。看来惨烈是大家最常遇到的一个词，今天估计得在惨烈这个词上做足文章，大家PK一下谁比谁更惨烈。第二个词，谁来贡献一下，有关于竞争的词。

赖泰岳：前一阵大家一直在谈到惨烈的竞争，我一直觉得在国内，一个产业，一个公司要做的对于自己的目标客户群做出最大的努力，由客户自己选择。我觉得竞争之下还要有一些方式。

主持人：第三个词谁来贡献？

高以成：我个人觉得竞争的本质，对一个企业来说，研究如何客户做大，企业做小。如果用一个词来解释，我想应该是燃烧。

主持人：您是一个特别有激情的人，面对竞争要充分燃烧。

李志强：我觉得竞争是一种正常的生存状态。要以竞争求生存，创新求发展，什么时候把竞争变成竞合，日子就好过了。

主持人：刘俊岭先生说到惨烈，您感受到这份惨烈没有？还是您觉得习以为常了？

李志强：我觉得在中国市场上已经很多年了，我们也习惯了，而且越活越好了。要不竞争，我们还不知道怎么过。

主持人：不竞争，反而日子不知道如何过了，看来您喜欢竞争。历总刚才很优雅地喝了一口水，似乎远离了竞争。

历军：我觉得竞争是好东西，我们要做的就是以创新直面竞争。

主持人：这是我们今天五位嘉宾对主题解读。今天希望大家围绕三个层次共同解读如何在竞争的环境之下，让企业的创新变革之路走的更加顺。第一个主题是什么？请看。第一个主题已经出现了，世界是平的吗？企业CEO对竞争环境的审视和对IT未来发展趋势的判断。世界是平的，是现在非常流行的一句词，很多人看过这本书，不仅让它的作者尽享了很多荣誉，因为书已经登上了国际各大畅销书的排行榜，同时也把无疆界的竞争充分展现在我们的面前。我们的话题还是从刘俊岭先生开始说起，您说的惨烈赢得了现场很多掌声，本来我还在猜您会不会用自己的名字当中的峻岭两个字迂回曲折，有很多迷雾笼罩在其中。说到戴尔，很多人很熟悉，中国已经是戴尔第四大市场，在国际上来讲。市场份额现在有多少？

刘峻岭：现在差不多10％。

主持人：但是对您老板来说，10％远远不够。当您和戴尔面对面交流的时候，他说接下来我要把中国市场交给你了，他对你有什么特别的嘱托没有？

刘峻岭：可能会有些误解，追求市场份额是市场发展的唯一战略。我们公司给我的任务是均衡地增长，如何在盈利的情况下增加市场份额。

主持人：你当时有没有给麦克.戴尔先生有一定的承诺，说我在中国市场会做出什么样的表现？

刘峻岭：只能说越做越好，不敢说别的。

主持人：事实上可能越做越好的前提，一定要对PC市场的未来有一个预测。在您个人的预测当中，中国未来PC市场会有什么样的发展？因为从全球来讲，好像欧美市场的需求有些放缓，但是中国的市场依然在不断向上。这是外行人的看法，作为业内人士，不知道您怎么判断的？

刘峻岭：从《世界是什么》这本书上最后一个章节是戴尔，他认为戴尔已经为平的世界基本做了一些定义，如果看一看戴尔进入中国的八年当中，有20多个亿美元的收入，在中国的采购量达到160亿美元，今年预计会到220亿美元，对中国经济的增长有特别大的贡献，220亿美元的采购量是什么意思，大家都知道，是直接影响到很多下游的企业，这样这么广大的企业，有多少下游企业。一个电脑拿在手里的时候，对戴尔来讲，有400多个厂家参与制造，这些部件可能来自于全球世界各地，我认为世界以后肯定越来越平。中国加入WTO之后，已经成了世界当中的一份子，我们的技术壁垒、关税壁垒正在逐渐地消失，公司对中国的发展极为看好，因为中国市场现在可能还是在第四，但是在不知不觉之间已经到了第三，在整个全球的收入当中。所以公司对中国的发展来讲是极为重视，无论是麦克也好，还是凯文，问他们晚上什么时候让你睡不着觉，他们说可能想到中国的时候睡不着，如何在中国增长，如何抓住中国市场。这本书说的很有意思，我个人建议，世界确实是在变平。对我们的企业来讲，如果全球500强公司在定义新的经济格局，总产值相当于全球GDP的三分之一，也就是他们在整个全球经济当中的影响是不可忽视的。这个世界确实在逐渐变平，竞争越来越惨烈，对国内的企业来讲是什么样的，我们怎样去面对这样的情况，他确实要来了，我们是不是真正做好了准备，是不是能发奋图强、创新、改革。

主持人：您刚才提到了这份竞争，大家都感同身受，全球化浪潮已经比前些年更加真切地到来了。赖先生用形式这个词形容竞争。如果世界是平的，对你们来说，这条路走的会顺畅一些。今年是ACER成立30周年，大概在1987年你们的国际化步伐已经开始了。在今天的中国市场上，你感受到了一种什么样的竞争？能给我们描述一下吗？

赖泰岳：整个IT产业，如果我们用世界是平的角度讲，其实十年前已经就是平的了，对IT产业来讲，它的竞争对其它产业来讲，可能走在更前端。如果我们客观地用一点历史的角度来看，在过去全球IT产业的品牌是很多的，过去10年当中，整个欧洲品牌都不见了，已经变成全球性的运作，只有全球性的运作才有一个基本的竞争条件，在现有的IT产业立足。国内最近几年在快速地开放，跟国际迅速地接轨。我们觉得国内市场相当大，相对跟整个欧洲区块做比较，也有一些相似性，当然也有不同的地方，在这个过程里有我们可以学习的地方。

主持人：您个人对未来的PC格局会有一个什么样的判断？指的是在中国市场上的竞争。

赖泰岳：在中国市场的竞争，因为这个市场逐步地开放，也进入到一个全球的竞争模式，当然，竞争的惨烈性一定可以预见的，不过，竞争的基础可能不只是在表面的激烈，而是一个厂商对于消费者，怎样能够提供完全竞争的环境下保持企业的生存力，十几年来从来都没有间断过。

主持人：海尔的高先生，燃烧一下，很多人都知道海尔的国际化做的不错，在世界是平的背景之下，您对这样的国际化，对PC市场的激烈竞争有什么直观的感受？

高以成：这个行业的竞争是非常激烈的，不断进入IT产业，当时我们张老板问我最大的感受是什么，我说有两点。第一点，这个产业里面一切皆有可能，这是对外部环境的理解。如果对我个人的理解，每天都在燃烧着自己。《世界是平的》这本书我也看过，这里阐述了两个观点，第一，世界是平的，企业竞争已经没有国界了，地理可能只有地理的版图。海尔从1998年开始提出无内不稳，无外不强的时候，已经打下了非常好的基础。包括这两年我们又大举进攻PC产业，实际也是紧紧抓住3C融合的机遇。世界另外一方面也是通的，任何一个企业原有的传统优势，在新的环境下可能都会荡然无存，现在一个人在家里可以成立一个公司，世界进入一体化的今天，对任何一个企业来说都是一个机遇，同时，也是一种挑战。

主持人：很多人曾经总结了今年PC产业的两大明显的标志，一个是围绕AMD和英特尔的争斗，产业链也有两极分化的现象。另外，技术革新的速度似乎是前所未有的，单核、双核、四核，很短的时间蜂拥而出。海尔作为其中的一员，你自己感受到的这份变化是什么样的变化？你怎么看它对中国IT企业带来的影响？

高以成：海尔是非常注重创新的企业，每一次世界技术的变革，都会推动一些品牌的巅峰。海尔已经紧紧抓住这个机遇。今年3月份英特尔推出三核的时候，海尔获得了英特尔双核转型杰出贡献奖，后来很多朋友说海尔是一匹黑马。我们想通过这个产业格局的转变，海尔进入主跑道。今年海尔率先，全球首发，中国独家，海尔的目的是在市场上由跟跑变成领跑。近期我们和英特尔成立创新产品研发中心，很显然，海尔对这个产业的目标也是走在国际市场，走在世界的前面。

主持人：李总跟您一样，都是豪情万丈地面对每一次挑战和竞争，实际上如果对在座的各位来说，提到紫光，可能大家能想到从90年代开始，紫光有很多出色的表现，包括一些叫得响的产品，叫得响的品牌。但是这些年来也有这样的说法，提到紫光，似乎再想不到紫光在这个年代会有什么叫得响的产品，是不是你所喜爱的竞争，您所熟悉的竞争让许多人跑在你的前面呢？你怎么来看？

李志强：首先不敢说豪情万丈，应该是心态平和，适应这样的竞争环境。紫光最早的扫描仪做的比较好，包括现在在消费类的扫描仪，市场在萎缩，一体机的出现，包括很多产品都希望是更加复合化的，包括手机上有各种各样的功能，扫描仪也是这样的，逐渐形成了一体机。另一方面，大家可能没有注意到，在行业市场上扫描仪的市场是增加的，而且增加的速度非常快。很多银行都在进行股份化改造，都要去上市，都要把自己的服务端从原来的总行、分行推到终端设备，大量单一的专业化的高速的扫描仪比较难。当上帝关闭一个窗户的时候会再开一个门，关闭一个门的时候会再开一个窗户，东方不亮西方一定亮。另一方面，紫光也看到了在网络方面大的发展机会，我们在网络技术、网络产品都投入了重资，路由器的研发、IPV6技术的研发，紫光已经走到行业的前列，成为世界水平最先进的企业之一，也获得了中国信息产业发明奖。

主持人：这一切是不是竞争的动力带给你的？

李志强：说到这里，应该归功于我们背后强大的清华大学，他拿了纳税人的钱，形成了国家的研发中心，国家的创新中心，我们仅仅只是做了市场推广工作。今天的题目特别好，实际上是在充分的竞争环境下，我觉得更多的是开放的创新，要用外脑，外挂式的合作开发，所以竞争变为竞合的时候世界就变得更美好。

主持人：让你在竞争当中更加游刃有余，这是你深切的感受。

李志强：这是我们非常厚重的基础，也是我们日子过得好的主要原因。

主持人：所以你要好好和清华大学继续联络，让外脑继续跟自己保持密切的联系。接下来了解一下服务器这个领域当中激烈的竞争，就要把话筒交给历先生。有人这么说，今年国产服务器的表现似乎比较平淡一些，品牌的集中度越来越高，一些小的品牌可能会因此没有声音，会因此被淘汰等等。在这个领域当中，您所感受到的竞争是什么样的？

历军：我们这个市场和PC，以及其它的市场有相同的地方。假如世界是平的，现在中国的企业也已经积极参与到了国际化的竞争当中去了。在整个服务器市场发展过程当中，中国国内的企业有很多机会，当然，这些机会我们应该把它建立在需要获得自己核心竞争力上。在竞争的路上，我们一开始提到竞争是好东西，有利于企业的发展，因为我前几天刚刚去了四川，和崔永元参加《我的长征》活动，这一路上给我一个很深刻的感触，竞争就像长征路一样，长征路上需要耐心，需要坚韧不拔的精神，所以竞争是好东西，我们手里面所有的武器，这也是曙光的核心竞争力，这些竞争力就来自于强大的研发，强大的技术创新能力。我相信如果有了这样的能力，再加上我们有足够的耐心，竞争绝对是一件好事。

主持人：您感受到的这些年的竞争跟前些年的竞争，最大的不同是什么？

历军：应该说更加激烈，而且也更加全面。过去可能我们在市场运作过程中的某些环节竞争，而现在非常全线，哪怕任何一个细节都要做。

主持人：这些对今天的中国企业提出了更严峻的考验。今天在现场还有很多CEO，可以在台下的范围当中找一找面对竞争的智慧。东软高级副总卢朝霞，您会用什么样的字眼形容竞争？今天我们讨论世界是平的这个话题之下，这样的竞争跟以往有什么不同？

卢朝霞：听了五位总裁的发言，很受启发，因为他们对竞争概念的理解，对创新的分析和企业发展独特的见解，对我来讲确实是非常受益的。《世界是平的》这本书主要是讲开放式、创新的概念，一个企业应该有开放性技术创新的理念，开放性的技术创新，技术不见得都是原创，要为客户吸收最好的技术，容纳到你的技术体系当中去。这是开放式技术创新。第二，在创新概念当中，有一个开放的组织创新，这就是我们现在说的外包，业务外包、组织外包，为什么有的业务包给别人去做了，为什么IT服务包给其它专业公司做了，人力资源公司包了，在充分的竞争环境下，企业要生存，必须用最好的技术，用最低的成本为客户带来更大的价值，在这方面我们也有很多体会，比如说我们给国际知名公司做的是嵌入式软件，就是一种技术外包的例子。比如说我们做的汽车音响，他们80％面向未来的汽车音响研发是东软做的，如果我们这边有什么影响，他们的研发部门，未来新车型就出不来。比如我们和海尔已经合作很多年了，他的IT外包服务，从1998年开始我们已经做了八年了，我们为海尔做他的整个客户全国的支持，呼叫服务、保养服务，通过这种方式提高企业的竞争力，在充分竞争的环境下，应该有开放式创新的理念，才能发展。谢谢。

主持人：谢谢，用开放和创新的理念面对无所不在的竞争。我们再来听一听联想网域科技的董事长兼总裁齐健。

齐健：大家好，很高兴有机会能在这里发表一下自己的看法。首先是学习了很多，有一点感受。但是对坐在台上的五位英雄产生敬意的同时，我想强调一下，在竞争当中，实际上人才是特别需要的基础，每一个成功的企业都有成功的文化，联想是，联想网域也是。在我带企业不长的时间里，已经学到了你们带企业，在人才竞争方面的优秀经验，我也知道必须把优秀的人才吸取到自己的门下，才能够使企业产生更强的竞争力，才能够使企业在长征途中胜利。谢谢。

主持人：谢谢。企业的常青之树，其实就是一条长征之路。齐健先生特别提到了人才的重要性，在您说人才的时候，台上的五位CEO都在频频点头。下一位CEO来自爱普生中国公司总裁林中庸。林总感觉到的竞争是惨烈还是习以为常，还是什么样的独特感受？

林中庸：作为数码影像的专业厂商，爱普生本身是做打印机的，我们面对的竞争可能不只在机器上的竞争，当我们卖机器的时候，面对其它品牌打印机的竞争。当我们把打印机卖出去以后，面对耗材的竞争，耗材的竞争是国内很多惨烈竞争的代表。另外一个竞争就是仿冒的竞争。作为打印机的专业厂商，在这三个方面都面对很强烈的竞争。创新最基本的根源，除了在机器上面对其它的竞争品牌，在耗材上要提供使用者真正最方便、最能够满足他们需求产品的同时，真正深入地了解客户最根本的需求，是创新最基本的源泉。

主持人：这点跟刘峻岭先生谈到的不谋而合。再找出一位CEO，思捷系统亚太区大中华区总经理孙志伟。

孙志伟：我们比较特别，实际上思捷系统有限公司做的产品是属于应用交互，非常有趣的是今天的标题是“充分竞争下的企业创新与变革”，思捷公司恰好在所谓的蓝海，或者细分市场，市场份额差不多有70％－80％。竞争并不是我们想象的那么惨烈，背后的原因，我们公司在七年的历史当中，不断地在和自己做竞争，竞争在什么地方呢？是在竞争我们和其它IT友商比，谁更能够快的、更能够深刻地理解客户的需求。换个角度说，这家公司全球5000多名员工，大概有1000名员工最主要的职责并不是去销售或者生产软件，而是去理解我们的客户，今天说的所谓企业的竞争，还不如说企业在竞争谁更能够了解客户，谁能够更快的深刻地了解客户。

主持人：打听一下，你们公司平时有什么具体的举措，能够让整个公司的任何人，都能够非常真切地明白竞争的本质，像您刚才所说的竞争本质。

孙志伟：举个例子，我们公司实际上是做应用交互的，换个角度说，在这个市场上有非常多的应用系统需要交互，SAP就是其中比较大的应用系统，在我们公司大概花了100到200多个员工，每天的工作是什么？在SAP的研发中心听SAP的客户需要怎么实施应用，他们的任务并不是去销售，而是去理解客户到底想要什么。

主持人：掌握第一手资料。

孙志伟：对，所有的竞争，竞争的含义，很多时候理解为和友商竞争，我们认为实际上是和客户更深刻地了解，这样的竞争才是竞争的本质。

主持人：谢谢您。我们通过这一轮对话，已经多角度地看到了竞争。在面对竞争的时候，我们又想到了一个词，同样也是来自于前一段非常畅销的一本书，看一看下一个讨论话题将会围绕什么而展开。通往蓝海之路，其实这条路也是企业创新路径。说到蓝海，我们的话题先回到戴尔，很长一段时间，戴尔的直销被大家看成是曾经的一把利剑，能够战无不胜。因为当年还没有蓝海这个时髦的词。今天这样的独门秘籍已经被越来越多的被其它厂商所了解，甚至所借鉴。未来你觉得戴尔的蓝海究竟在什么地方？你会怎么去寻找通往胜利的路径？

刘峻岭：那个时候很有感触，确实谈到戴尔如何开辟出了一条新的路径，一条蓝海之路，在这里没有竞争，能够很快地得以发展。但是如果看到这家企业22年走到今天，下一步怎么走，大家可能都很关注，跟大家汇报一下，公司目前正在进行全部员工的讨论，讨论什么呢？如果原来我们的成功是建立在业务模式创新之上，而不简单的只是局限于技术上的创新，下一步该怎么走？我们已经遇到了很多挑战。现在如果把前一段成功化作为戴尔1.0的话，现在公司提了一个新的概念，戴尔2.0，我们以后怎么发展。现在公司正是从上到最基层的员工讨论这个话题，到底我们以后的路该怎么走，不仅仅是公司在最上层给大家一个方向，一个目标，这就是我们要做的事情，而是公司发动所有的员工，在公司上上下下各个层面进行充分地讨论，大家一起定义到底戴尔2.0应该是什么样的。

主持人：在您听到上上下下热烈讨论当中，有没有特别触动您的提议，这个提议真的有可能让戴尔2.0的创新之路走的更加顺畅？

刘峻岭：我们的CEO用了一个比喻，如果打球的朋友，可能会具体的了解，老虎武兹打球非常好，但是在取得很大成功之后，突然决定要修改自己的动作，完全改变一下自己。他经历了差不多不到两年的时间，那个时候大家都说老虎沉寂了，老虎不再成功了，但是你看他怎样做的，修改了之后回来，以更强的姿态呈现在世人面前，有一点像戴尔，我们现在做的非常好，但是必须彻彻底底改变原来的思路，不是成功就可以骄傲，怎么更好地为客户服务，所以现在我们正在向老虎学习，经历这个过程，怎样在现在模式的基础之上进行创新，进行变革，能够以更强的姿态出现在世人面前。

主持人：肯定大家都很希望戴尔如同老虎武兹这两年沉寂之后做了什么一样，大家也在探讨戴尔在思考什么。但是如果再问下去就属于商业机密，不能和盘托出，只能在市场短兵相接接触。蓝海战略不仅仅是模式的创新，甚至是技术的创新，战略的调整等等。赖先生，你们公司做什么考虑？

赖泰岳：在IT产业，可能只有微软公司坐在了蓝海里面。IT产业在全世界的产业里算是很大的产业，不会突然消失，还是会专注在这个领域里。这个领域的竞争，PC是开放性的架构，就是因为开放性的架构，才能充分地展现完全竞争的业务形态，ACER专注在自己最专长的部分，在品牌、产品研发部分，掌握最专长的部分，在整体端对端，整个产业链、价值链里，在各个价值链里，结合市场做的最出色的合作伙伴，在整个端到端里结合起来，变成最有竞争力的模式，用共创、共赢、共享的方式，跟消费者做结合。

主持人：其实很多PC厂商都有自己独特的营销模式，比如戴尔，ACER现在积极地要把自己在欧洲市场的成功经验带到中国市场来，包括大家所熟悉的联想，也在努力地把中国的经验可以拷贝到全球的范围里去？您个人判断，哪一种模式可能更会成为蓝海当中的一种模式，在未来竞争当中有把握胜出？

赖泰岳：在这个产业里，可能很难说专门做一项。小平同志以前讲了一句很有名的话，不管白猫黑猫，会抓老鼠就是好猫。每个公司都有自己的核心竞争力，基于自己的核心竞争力，在里面不断地强化自己，能够在那个领域里变成领导者，有机会在蓝海领域里把握。

主持人：问一问海尔的把握来自哪里？很多人说你们是IT领域的一匹黑马。当黑马出现的这一刻，我们更关心的是这匹黑客可以黑多久，可以跑多远。您怎么看待自己的核心竞争力和自己的后备力量，究竟来自哪里。

高以成：实际海尔成为一匹黑马，只是用了一个跑道。我们每一个人都在寻找蓝海，到底有哪些企业在蓝海里？实际上企业应该有四种，一种是设计领先类，像苹果，他靠设计创造了蓝海。第二种应该是技术领先类，像英特尔、微软，他们有自己独特差异化的方面。第三种是规模领先类，现在全球IT企业，大部分是在规模领先类里寻找自己的蓝海。最后一类，像戴尔做的比较好的，找出差异化的模式。尽管我们去年上升了14个名次，但是我们也遇到了很多挑战和危机，一个是规模化，另外是差异化。如果没有规模化，不会有一个非常好的竞争成本，应该感谢中国政府和信息产业部，批准了海尔和台湾宝雄成立电脑企业，使海尔成为国际化代工、国际化成本和国际化的企业。海尔会沿着自己独特的企业文化理念，从市场中来，到市场中去，开发用户需要的差异化产品。比如去年开发的锐眼电脑，成本增加了199块钱，但零售价格要比同行贵399，多挣200块干什么呢？一个是回报客户，另外是回报员工，最主要的是用于产品的二次研发。在座的有很多是企业很大的，也有很小的企业，作为企业，大也不是美，小也不是美，找到自己差的路径，从小做到大，才是路径。

主持人：进入到IT行业的海尔被大家称作黑马。您的心中肯定还有一个目标，您希望未来大家怎么称呼进入IT领域的海尔，黑马一般只有一次，不能老当黑马。

高以成：通俗一点，黑马，只能说海尔在脱贫。下一步我们想在这个领域里做一些具体的工作，一步突破，成为一匹白马。当然，海尔的最终目标，一定能够领跑世界前沿，做一匹真正的IT骏马。

主持人：我们祝愿海尔目标早日实现。不管黑马还是白马，只要跑得开就是骏马。大家都在谈蓝海的时候，我突然间想到紫光现在除了传统的业务之外，还做了手机等等，所有做的这一切是不是都在力图寻找属于自己的蓝海？

李志强：紫光依托的是综合性的清华大学。清华大学的成果都急需产业化，都要进入市场推广阶段。随着这个进程，紫光将伴随着这个进程不停地创新。蓝海这个词现在比较时髦，地球是平的，但是在这种情况下要特别小心，因为中国人喜欢一哄而起，一哄而上，到时候蓝海都会被染红了，因为创新是有风险的，不创新是等死，创新是找死，可能自己找来的死，也可能是更早一天死。

主持人：您怎么掌握这个平衡，我们当然不希望自己早死和找死。

李志强：必须得创新，创新必须得循序渐进，不能东施效颦，邯郸学步。前人走过的路，自己走过的路，我们18年发展的道路，这时另外选一条路可能掉沟里，有风险，怎么办？应该一只脚在老路上，一只脚在老路上，这样路就会越走越宽，遇到风险就会化解。企业不管做加法也好，减法也好，多元化也好，专业化也好，关键是提升档次，做减法。

主持人：您今天给我们介绍了经验之后，大家都不会闲着，都会练练一只脚在老路，一只脚在新路，如何寻找平衡。您这么走下来，最深刻的体会是什么？

李志强：感觉心态比较好，没有感觉到惨烈，因为鞋穿在自己的脚上，只有自己知道舒服，每个企业选择最适合自己的一双鞋，选择最适合自己走的路，大家在共鸣、共生的环境下竞合的关系，而不是只谈竞争，一天到晚争来争去，胜者为王，每年的会我都一定要来，唯一要证明的一点就是我还活着。

主持人：应该说还活的很好。我有一个问题特别好奇，您刚才说自己的外脑，智力支持单位清华大学，他们每年的科技成果都需要转化，在您这儿我们看到了各种各样的项目，但是究竟这些项目是为了出于让他们转化才来做的，还是真的就当成自己的核心竞争力。如果是后者，真的有可能在更多领域都能筑造出自己的核心竞争力吗？

李志强：这是目前中国存在在技术创新上最关键的，看到的是两端，一个是大学、科研院所的实验室技术，一个是市场的需求，二者是脱节的，中间缺一个环节，就是需要一定的风险投资。我们自己建立了清华科技园的机构，在一个区域里进行中式的风险投资。创新有风险，怎么化解风险？一定要把以前的两段变成三段，把原始创新和市场的创新结合起来，需要很多中介的风险的投资机构，园区的建设应该承担这一点，国家也正在关注这一点。

主持人：历军，您听到李总说他自己寻求创新的路径，你认同他的这种做法吗？包括刚才他传授的秘诀。

历军：我觉得和李总有相同的地方，首先，蓝海这个词很热，但是一个战略，一个目标，一个远大的理想，非常好，都应该有这样的理想，应该走出去，到蓝色的水域里去，但是大概很多中国企业，还要看有没有到蓝海里的船，或者我们的船是不是足够的坚固，能经得住风浪。对于企业的战略来说，可能更多的要从企业的实际，内部的环境，有外部的环境，每个企业的战略都是不同的。如果所有的企业都是唯一的，都是相同的目标，可能会有问题。中国的民族企业或者中国国内的企业，可能在现阶段要看更多的是更加稳定，不能仅仅为了在短期之内有爆炸性的增长，曾经有人提到这些企业是不是有可能跨越式的、超常规的发展，我比较反对这种观点。中国的企业现在有很多像海尔一样的超级大企业，他们的目标是500强，但是中国更多的企业是不是要考虑这样的问题，除了500强之外，是不是还能活上500年，或者再活上500年，这样才可能有不同的行事方法。企业长期、持续的发展，比在短期之内超常规的爆炸式的发展，可能会更稳健。如果我们能活500年，500强并不重要。

主持人：在您的心中有没有做大、做强的想法？

历军：我想所有的人都会有，所有的企业都会有，要做大，要做强，但是是先做大再做强，还是先做强再做大？很多中国企业通常不能够指望先做大再做强，气球很大，但是风一吹它就走了。

主持人：对今天的中国企业来说，你觉得他们应该选择的是什么呢？先做强？

历军：我个人的观点，我认为先要做强，先要在一个比较狭窄的领域里面去做到最好，做到足够强，逐步地再朝着大的方向来发展。很多国内企业，可能有些市场环境的需要，需要尽快地做大。但是在做大的过程里，企业大，紧跟着风险大。假如仅仅大，而不强，跟着你来的风险，你可能无法抵御。