主持人：不管大或者强，在背后都隐藏着一个关键词，就是企业的竞争力。现场收集一下，在大家的个人体会也好，研究判断也好，亲身经历也好，你觉得要锻造企业核心竞争力的重要一步是什么。我们也许会列一个表，大家都往表当中，把最深的体会给我们补充进去。李总，您认为最重要的一步是什么？
李志强：做大、做强，没到惨烈的地步。我个人观点认为，做企业如做人，关键在健康，先做大或先做强都不重要，关键健康。企业规模相当于多大的个儿，我的个儿很高，利润是劲儿，到底有多强，有多大劲儿。蚂蚁能举起大自己十倍以上的东西，它强不强，但是没有用，规模太小。一个人很虚胖，一碰就倒，再大的个儿也没用。健康最重要。企业最终的指标是什么？总收入、净利润和现金流，我们现在提出倒考核思想，不看总收入，关键看现金流，赚的钱是不是真正到手了。信产部的排名也别老按规模排，应该综合排。
主持人：还是自己对自己最清楚。提到了一个词，要打造核心竞争力，最关键的是要做到健康。还有谁补充，或者不同意都可以表述。
刘峻岭：我非常同意李总的想法，戴尔的成功正是这么做的，其中有两点，一种就是怎样管理现金，不是一味地追求市场份额的增长，是怎样均衡地增长，盈利性的增长。再有一点，作为一个企业，就像做人一样，道德品质在什么地方，以什么方式去做市场，这一点很重要。另外，真正培养核心竞争力，我们感觉到的最大体会如果在中国市场上，对我们来讲最重要的还是人才，尤其是本地化的人才。戴尔在中国如何本地化，领导班子如何本地化，目前整个项目，天天想怎么样把黄头发、蓝眼睛的人换成黑头发、黄皮肤的人。
主持人：把他们彻底地本地化。
刘峻岭：如果简单地这么理解就非常错误。他们为什么在，有很大的原因，对我们来讲就等于本土的人才国际化，本土的人才怎样有国际视野。今天大家都去学MBA，学商业管理，几乎所有的课程都来自美欧，他们的理论是真正市场经济发展到今天很大的精髓，我们的市场经济刚刚走了20多年，到今天还有很长的路要走，还有很多东西要学，如何开拓自己的视野，让自己有国际视野，无论做什么工作，世界确实是朝平的方向发展，这些壁垒在消失，承认也好，不承认也好，会向这个方向演变。如果承认了这个前提之下，我们怎样在这个前提之下应对，是不是有足够的人才制定合适的战略，然后去执行。
主持人：这是我们打造核心竞争力的基础，重中之重。高先生，您希望添加的是什么内容？
高以成：我觉得核心竞争力不一定是产品，也不一定是技术，核心竞争力应该是一种创新的模式。纵观全球的顶级企业，一个是戴尔直销，另外是管理，表面看着是板，实际是用户群。最近美国有一个调查公司调查，50年以后哪几个企业不存在，很多企业家一直也在探讨是不是只有竞争，和别人拼的你死我活，才能找到蓝海。有一个寓言故事值得我们所有的人探讨。第一个版本，兔子和乌龟赛跑，那是因为骄傲，兔子输了。第二，拼命地跑，乌龟还是赢了，因为什么？乌龟脚底踏了脚踏车，企业应该充分借力，整合外部资源，不要用传统的思维探讨现在的产业。第三个版本，兔子很不服气，咱俩谁也不能借力，乌龟说只提一个建议，制定一个目标，兔子一开始确实跑得很快，但是马上要到目标的时候，突然前面出来一道小河，遥遥无期。乌龟尽管跑的很慢，拍了拍兔子的肩膀说我过去了。企业一定找准相对优势在哪里，不要和别人硬碰硬。第四个版本应该是国际化的版本，最后他们共同达到了目标，陆地上兔子背着乌龟跑，到了水里，乌龟背着兔子游，手牵手的共同到达目的。
主持人：这是和谐社会的新版本。
高以成：所有的企业家可以静下心想想，这种创新模式不在于别人怎么教，而是在我们的心里。找差异化，找到了与众不同，蓝海就在我们自己脚下。
主持人：说得非常棒，谢谢您，找到了差异化，对自己有清醒地认识，其实蓝海就在自己的脚下。
历军：建立企业的核心竞争力，从一个企业的文化，从企业领导人的角度一点点补充。我们伟大领袖毛主席有一句话，戒骄戒躁，非常巧合，前台湾领导人也有一句话，叫戒急用人，一个企业的文化，特别是企业领导者的心里能有这八个字，戒骄戒躁，戒急。
赖泰岳：所谓核心竞争力，最近跟公司同仁谈一件事情，“五对”，对的人在对的岗位、对的时间，做对的事情，把对的事情做对，核心竞争力是建筑在运营模式里，这种模式要经历过整个产业检验过的，如果有一个对的模式，在“五对”里逐步推展，都有很细的推敲，对的人放在不对的位置就会有不对的结果。不同条件的人，主管要能够了解，把他放在对的位置上，他可能会变成对的人，对的人在对的岗位，在对的时间，做对的事情，把它做对。
主持人：这“五对”的确非常重要。谢谢台上的五位嘉宾贡献了这番智慧。台下继续补充一下，在寻找蓝海的过程当中，打造自己核心竞争力的过程当中，最重要的应该要注意什么。
松下电器：通过竞争也好，创新也好，我自己的感受，面临最大的课题是跟自己的竞争。这点跟过去不太一样，过去可能有一个标杆，有一个竞争对手，到现在竞争越来越激烈的情况下，不是一个对手，有很多对手，所以不可能锁定一个对手。最大的问题还是跟自己的竞争，包括我们的创新能力、学习能力。如果我们自己把自己的观念改革了，把自己的观念更新了，蓝海就在我们脚下。还是自己和自己不断观念的改善，自身的改善问题。
主持人：自己跟自己的竞争。
A：有一个寓言故事，有一条鱼在海里游，它问大鱼说海在哪里，比喻中国的同行，工业文明时期，竞争是有游戏规则的，是线性、发散的，以强制弱等等。在IT领域为主导的信息文明当中，游戏规则是建立在双向的、无中生有的、有无相生、不确定的、弱可胜强的，这是什么？这是中国文化，也就是说游戏的规则就建立在在座所有人的文化根基里面，可是悲哀地是我们不知道蓝海就在你的身边，就在你的周围。这一点要提醒各位注意的。
我们做了20多年的研究，把充分竞争下的互相之间利益最大化的竞争模式，已经做出来了。如果大家有兴趣的话，可以私下再分享。
主持人：谢谢您，这是一个独特的研究成果，也许大家跟他交流之后，会有更多的体会。说到了蓝海，自然而然引出了今天的话题，随着新技术的成长，很多产业机会日新月异出现在我们面前，对于CEO，对于我们的领导者来说，肯定这个时候要有一个选择，究竟是暂时放弃还是勇往直前。到底做出什么决定，我们来看看大家的选择。究竟您会果断地出手，还是谨慎地出招？当这么多创新，这么多产业机会出现在面前的时候，您怎么判断它是馅饼还是陷阱？从个人做事风格来看，我们先做一个很笼统地调查，一般情况下，你是属于果断出手的请举手？三位果断出手，另外两位是谨慎出招？也不是？
赖泰岳：我觉得这中间并没有什么冲突，经营企业一定有风险，但是这些风险需要深入了解，在自己可以承担的企业风险，需要对方向做果断地决定。
主持人：可能跟举手的三位比起来，您不会那么快的做出决定。历先生是不是属于谨慎出招的一位？
历军：我是在谨慎分析的基础上果断出手。
主持人：如果都是这么客观地说，三位也要改变他们的选择。举手的这一瞬间，别不意味着很鲁莽地一味地武断，也许你们也有很多谨慎。在果断的这一刻，你们会做什么样的判断？不妨碍果断风格的情况下，您会考虑什么因素？
刘峻岭：举我们公司的创始人和董事长麦克.戴尔的例子，当初他就是凭着自己的判断，上了大学，在大学里边开始自己做计算机，第一年级，后来他爸爸找他说你不能再做了，他不做了，他爸爸走了之后果然没做，但是他确实按捺不住，觉得机会就在面前，果断地辍学，果断地做。公司里所鼓励就的是创业精神，公司今天做到600亿的情况下，我们在这方面可能有些缺失，所以在2.0当中，回头看看我们的创业精神是不是还在。如果机会摆在你面前的时候，真正需要完完全全做很多信息分析吗？等你做完之后，可能机会已经走了，确实是这样。如果真正地比较冒然地做，也是不足可取的。在果断当中应该有系统分析，但是这种分析永远不可能做到完完全全。
主持人：在现场出一道难题，您给我们现场示范一下怎么分析。大家都看到戴尔这些年在中国的市场，包括在全球的表现都是有目共睹的，还是那句话，总部对您的要求一定会层层加码，肯定不会说你维持去年优异的成绩就可以了。在现在的PC市场上很多低价格竞争的时候，让我们的利润都白白损失了不少。这个时候可能面临着市场份额和利润之间的选择，如果你要保留你的市场份额，可能利润会受损。如果保证自己的利润，可能市场份额要受损，这个时候你会怎么果断，怎么谨慎，判断的选择是什么？
刘峻岭：公司给的任务，或者是追求利润，要不就追求增长，从来都是既有增长，又保持利润。
主持人：反正都要。
刘峻岭：绝对是这样。具体到中国市场，我们目前做的非常好，还有很大的市场空间，有很多事情还没有完全到位。我们要做的市场，很多人都问我，你们是不是在中国运用直销模式能够成功，为什么不去看一看竞争对手是怎么做的，中国市场，中国的客户是不一样的，但是我可以果断地告诉所有的人，戴尔肯定会坚持我们的直销模式，它已经在很多国家被证明成功，也有很多国家原来说过类似的话，但是最后戴尔还是用直销的模式出奇制胜。
主持人：请大家果断地给刘总鼓鼓掌。的确把他的果断贯彻到每一个环节过程当中。最果断的是李总，是第一个举手的。
李志强：对，我们都是生意人，做生意都是有风险的，一定要学会冒风险，因为我们不是做官的，不是墙头草，一个答案两头都说了，那是官员。
主持人：企业家一定要面对一些风险。
李志强：其实我们的人生很短暂，机会是不多的，发现机会一定要抓住。一个人临死的时候会后悔什么？会后悔很多机会没有抓住，而不会后悔干过的任何事情，包括坏事。当年想谈恋爱，向谁表白，你会后悔一辈子，该出手时就出手。
主持人：这个果断希望能带动大家的果断。您现在有没有什么后悔的事？
李志强：很多，从中学开始，同桌的她。
主持人：就已经被别人盘起了长发。但是我相信您的果断会让自己的遗憾越来越少。高先生刚才也是很果断地举手，您一般来讲也是一个果断行事的人。
高以成：前提非常明确，整个外部环境已经发生变化了，如果你不变，只有等死。很多企业都知道一个故事，就是温水煮青蛙，既然青蛙水温已经升了，还不跳的话，就一定会熟。所以这个时候一定要建议不定地跳。第二，我知道要什么，需要的在哪里。不管IT企业，包括传统产业，做大以后往往就失去了活力，为什么？大家老凭着经验主义。海尔做电脑，看好这个地域对我的品牌有影响，能够创造影响，有很多朋友不理解，海尔这么小的牌子，在蹦什么？如果我老跟在别人后面跑，永远不可能有超越别人的机会，就像赛车一样，在直道上超过对手不可能，只有在弯道。尽管弯道机会大，但是风险很大，超越好可能会赢，超越不好，可能车毁人亡。企业不可能没有问题，就看企业有没有自我修复能力。如果是小企业，是一个创新的企业，想把小企业做成大企业的时候，该出手时就出手。
主持人：有人这么说海尔，有两个非常显著的策略，一个是产品的差别化，一个是“傍大款”，就是和英特尔之间的合作。如果“傍大款”过程中也有风险，怎么规避风险呢？
高以成：至于傍不傍大款，只是一个战术问题，做企业追求心中的战略目标，海尔和英特尔都是世界非常优秀的企业，海尔不会让英特尔只使用海尔，英特尔也不会让海尔只使用英特尔。现在英特尔能够给我提供好的资源，就是我的好伙伴合作。戴尔的朋友也可能明天能给我提供更好的资源，都是我的老板。
主持人：在每一个难题选择的过程当中，最能表现企业家智慧的时刻。赖先生说他在果断的同时，其实有很多谨慎的思考，这些年来，ACER的营销核心一直都是外包出去，这当中可能也会有这样的问题出现，一个就是会不会造成离客户真正的需求越来越远？当他们日渐成熟的那一刻，会不会对你们带来一些影响？我所说的影响是现在在家电行业，制造商和渠道商之间已经日益公开化和激烈化的矛盾，你觉得这当中会不会有这样的风险？如果有，你怎么规避？
赖泰岳：ACER过去四五年在全球的占有率一直是很高的，我们在做关键型决策的过程中，也遇到了很简单的营运模式，就是新经销模式，跟渠道、伙伴或者供应商做整体的结合。如果长此以往，是不是跟我们的客户距离越来越远，无法掌握？我们觉得实际上跟客户并没有断开，我们跟客户一直连接在一起，只不过我们想象中，过去十年前，整个渠道的竞争或者整个IT市场的竞争里面，所谓的渠道模式是跟直销模式没有竞争力的。但是最近三五年来，渠道模式逐渐有了竞争力。怎样做价值链里一个关键功能的切割，如果能够在每一个部分组合式的切割，每一个人在自己的专业里做最好的表现，强强结合，从头到尾，跟直销是一致的。实际上直销并不是变魔术，该做的事情全部都要做，该跟厂商，客观来讲，直销的产品也是一样，由OEM的厂商供应的，只不过切割细分，我们找到最好的合作对象，但是我们对服务，对于客户完全是连接的。
主持人：看来是各有各的道儿。接下来我们要兑现一下承诺，今天在现场有非常多的媒体资深记者，他们可能都有很多有兴趣的问题，跟台上的各位交流，我们现在把时间开放给各位媒体记者，也许能够从接下来的提问当中找到自己的独家新闻来源。
香港文汇报：12月11号中国入世过渡期即将结束，意味着中国将在各个领域更全面地开放，请在座的各位企业家谈一下，在新的经济形势下，竞争会呈现怎样的态势？现在的压力会不会更大？竞争会不会更惨烈？企业家们会不会更燃烧？
主持人：谁来回答这个问题？有兴趣回答的都可以。
刘峻岭：WTO，中国完全融入了世界一体化之后，竞争变得更加全球，不只是国内的企业竞争，全球企业给我们带来的不仅仅是竞争，也有机会，让我们进步的机会。我们和联想之间，我为中国能够有这么好的企业走向国际，觉得很自豪。戴尔在中国，会使得联想更强大。
李志强：确实今年到了时间，实际对信息产业，特别是消费类的产品，之前已经承诺，按照中国政府的承诺，已经放开了关税，降到零关税了。今天已经过了这个槛儿了。
主持人：是渐进式的，不断开放，不断兑现承诺。
李志强：信息产业作为中国在国际舞台上谈判，往往是作为牺牲的角色。包括农业协定，包括互联网协议，标准的制定无限制的推后，中国的信息产业，作为我们这个群体起到先锋作用，也是牺牲者。2001年，中国的信息产业已经是最低点了，现在已经是一年比一年好了，已经感受到春天的温暖了，当然幅度比较小，但是日子越来越好过了，应该是很舒服的过程。
提问：首先感谢李总，因为你的发言让人感觉振奋，我是一个学生，把企业比作人，健康因素，在短暂的人生过程中，把人比作一个企业，作为经营理念，经营短暂的人生，达到最大的效益。
主持人：如果今天拿到了真知灼见，也许若干年后他就坐在台上。
李志强：我以前是运动员出身，跑4×1000接力的时候有一个感受，人的创新有一个类似的过程，总结起来是四棒，第一棒，要抢跑，抓住机会要抢，令声一响，最好早出去，早走半步。第二棒是跟随战略，最好跑到第一阵营里去，比如该上大学就上大学，别想赚钱，该去哪儿锻炼，出国，先把语言关过了，跟随战略，要才同龄中进入第一阵营，企业也是这样，进入第一阵营，“傍大款”也好，与巨人同行也好，最后踩到巨人的肩膀上，实在不行就踩在脑门上。第三是弯道超越，出现机会的时候跑切线，改变方向，这里有风险，但这时就是机会。最后是冲刺，在某一方面一定要拿到制高点，这是一个创新循环，结合起来就形成了螺旋式上升，这样人生就比较光彩，比较辉煌，一个企业也是这样。
提问：二套《对话》节目里专门讨论过专利问题，问在场的本土企业家，上周传出了中国彩电在美国遭遇封杀的新闻。不管是我国的家电企业还是IT行业，核心的技术都没有掌握在我们手里，你们如何看待这种情况？中国企业又将怎么做？你们认为何时中国企业可以突破这些技术壁垒，使我们国家真正从制造大国变为制造强国？
历军：中国的家电企业，包括纺织品、鞋类，频频受到封杀，其实和我们现在整个国家的创新环境有关联。为什么我们现在鼓励中国国内的本土企业去建立自己的品牌，提升自己的竞争力，最主要的原因是我们在市场上，由于很多核心技术没有掌握，受到一些限制，所以可能在未来会有一些方方面面的风险。对于中国企业来讲，我们要建立核心竞争力，要有很好的战略，包括人，很多方面。但是我想中国企业在未来的发展当中，如何能够逐步地把自主、创新的技术和市场结合起来，比方说在整个IT企业当中，CPU是最核心的零部件，据我所知，CPU只有美国几个大的企业掌握这样的技术，中国人怎么办？当然不是说外国的产品不好，他们也很好，但是一旦有一些其它方面的问题，我们怎么办？唯一的办法就是加强自己的科技研发力量。我非常欣慰，我们国内在一段时间之内可能也要涌现出几个具有潜力的CPU的产品，但是大家需要耐心，需要等待，需要拿出相当长的时间孵化它，因为别人已经走在前面几十年，我们在几十年后要赶上去，需要有耐心，需要给予支持，包括各个方面的支持，在未来的一段时间之内，可能一些这样的问题会逐步地得到改善。
主持人：联想网域齐健先生的看法，您所在的行业同样也是对技术创新要求非常高的行业，核心技术，中国制造、中国创造几个关键词，您对这个问题有什么思考？
齐健：确实值得每个企业思考的问题。我非常赞同一个观点，该出手时就出手，企业发展的时候肯定有一定的风险，是等死还是找死，找死能找到机会，我们是一家安全信息服务厂商，我们想做国家队，想做中国信息安全的长城，自己去拼。今年年终公司很困难，但是我们发现市场上需要UTM，比较综合的防火墙，我们果断出手，及时满足了市场的需求，这就是我们探求蓝海的坚实的一步，在出手的时候等，就是等死，在出手的时候果断，就是求生。所以我们的企业是这么做的，宁可找死求生，也不等死。这就是联想网域人在探索当中的机会、做法，也是我们的文化在企业发展当中的精髓。我们的口号是成就企业，经营自我。谢谢。
主持人：继续听一听在座的各位有什么有意思的问题。
上海东方早报：作为IT记者，我一直对戴尔公司有一个疑问，今天正好有机会当面请教一下刘总，戴尔是以直销模式崛起的，但是在中国的市场，戴尔的直销模式是否成功？中国市场有很多特点，比如直销模式如果好，很多公司可以一哄而上，IT企业，比如配件标准化，价格很透明，这是一方面。另外中国的用户有自己的个人特点，干嘛买戴尔直销呢？你的便宜，我直接去中关村攒一个更便宜。戴尔如何在中国市场上保持优势和特点呢？
刘峻岭：感谢你的问题。这个问题会不断被问。对我们的模式大家简单诠释为直销，如果诠释，大家可以模仿，到目前为止，还没有一个公司能够成功地模仿我们的模式，能够模仿其中的一部分，从我们的供应链，从我们走向市场，怎样细分市场，怎样不需要中间的经销商。但是这个模式真正的精髓在哪里？在他对客户的关注，如果你问在中国是不是考虑分销，是不是考虑对我们的直销进行不一样的改变？肯定不会的。如果那样的话，我们像大家所想象的其它企业一样去做，我们还有什么优势，还有什么竞争力？我们在学习别人，照抄别人，有我们自身的优势，在世界上很多国家都被证明是成功的。再回过头来，真正的直销模式远远不只是中间没有经销商，而是这个模式能够给客户带来所有的价值，包括供应链的管理，包括我们对整个行业当中一些公司经过创新，创造出来的自己独有的技术，标准化，如果标准化，戴尔在这几十年里对PC产业进行了革命性的变化，带来我们可以给客户定制，按照客户需求定制东西，如果是责任问题，不是单一的找经销商或者经销商的分销商，要通过很多层才能找到厂家，但是我们直接走向客户，可以第一时间听到客户的反馈，客户需要什么东西，而且我们负得起这个责任，如果有问题，直接把电话打到我们公司去，而不是通过两层或者三层分销商分销系统。这个模式不仅仅在市场划分上，不仅仅在没有经销商上，还有很多其它的东西。这个模式最大的精髓就在于我们关注客户，我们把这些东西做的非常好，把这些好处送给客户，所以我们才能成功。谢谢。
