钟剑坐直僵硬的身子，缓缓地向椅背靠去，眼睛却没有离开屏幕。屏幕显示的是一份2009年度预算的Word文档，在刚刚过去的一个多小时里，钟剑已把它修订标记得红红绿绿，但他紧锁的眉头仍旧没有舒展开。他点燃一支香烟，青烟上升，在接近屋顶时被莫名击散，向四周漫延开来，思绪也随之飘散。
　　钟剑是一家快速消费品行业集团公司的CIO，负责整个集团的信息化建设和运维工作。他用了近5年的时间，才把5个人的部门扩展到32人，并且按项目运作模式建立了系统规划部、系统实施部、系统开发部和系统运维部4个部门，其中艰辛可想而知。
　　最近不到3个月时间，裁员、关键人员离职、项目搁置、预算削减等事情接踵而至。这些突如其来的突发事件比5年来遇到的所有难题还要多，几乎超出了他的心理承受能力。
　　跳槽
　　将近年底，系统开发部经理和他手下的两个软件工程师一起递交了辞呈。他们是专门负责ERP软件开发的。正是因为他们工作的重要性，两年前ERP上线后，钟剑向总裁申请成立系统开发部，并任命小王为部门经理，想以此留住这支队伍。两年多来，虽然和他们合作得很好，但民营企业那点微簿的收入并不具备竞争力。钟剑也常常和小王在一起谈论未来的职业生涯如何规划，该选择什么样的公司，哪个猎头公司比较好等问题。
　　所以钟剑非常清楚他们的离去已经无法挽回，只是客气地问了问小王他们下一步的去处，说了一些客套话后就在他们的辞职信上签了字。接下来，钟剑就要着手邀请早已物色好的在软件公司就职的小孙来补缺。虽然和小孙的关系由合作关系变成上下级关系多少有点不自在，但钟剑相信用不了多久大家就能够很好地合作。至于小孙的队伍，可以委托人力资源部来帮助他组建。
　　裁员
　　这一天，集团人力资源部总监李总拿着一份文件过来，问起信息中心招聘软件工程师的事情。钟剑说还没有找到合适的人选，希望李总能够帮忙抓紧落实。
　　李总笑着说：“其他的部门可是都在准备裁员，你这人员招不到就算了吧。你看今天薛总裁已经签署了文件，要求集团上下紧缩管理队伍，总部各部门更要全力配合呀！”
　　钟剑接过文件匆匆地看了一下，只见文件上写着：在当前全球金融危机的情况下，要求总部各管理部门，都按10∶1的比例进行末位淘汰。“扯淡！”钟剑暗暗骂了一句。虽说金融危机席卷了全球，但是公司的业务并没有受到多少影响，今年的销售额反而比去年有所上升，金融危机只是给公司找了个减员的借口而已。但是不管怎么说，既然集团有这样的要求，就不能不执行。这要是在几年前，钟剑一定极其不愿意去做这样的事情，把自己一手培养起来的弟兄们亲手裁掉，这难以接受，更不容易开口。不过身处快速消费品行业，他早已习惯了人员的高速流动。但是，软件工程师不招不行。想到这里，他赶紧说：“哎呀！李总，公司的决定我一定遵照执行，但软件工程师还是要招的，否则公司的ERP系统就无法正常运行了。我回去赶紧想一想减员的事情如何处理，但是软件工程师的事您还是要帮我的忙。”
　　望着李总走出办公室的背影，钟剑的两道剑眉慢慢地拧在了一起。裁员从谁开始呢？钟剑坐到电脑前，打开信息中心办公室位置图，一个一个看过去，眼睛落在系统规划部。
　　系统规划部是他听从了咨询公司的建议成立的，最初只有规划和监理两个岗位，一个负责IT投资的整体规划和需求分析，一个负责信息系统运行的监督管理。规划部经理小马是钟剑一手带出来的项目经理，技术过硬，虽然在业务管理方面还有所欠缺，但在过去项目实施过程中与各部门的业务主管们建立了比较良好的关系。后来，由于高层领导在信息中心安排了3个人，钟剑不得不在这个部门增设了客服、培训和行政专员3个岗位。由于他们跟高层领导关系密切，这在一定程度上阻碍了钟剑和小马放开手脚进行管理。这是扫清碍脚石的一个好机会。
　　打定主意后，钟剑叫来小马，告之公司文件的要求和自己的决定，并征求他的意见。小马非常支持。钟剑立即安排信息中心全体人员开会，准备做一次全员的测评，并邀请部分关联密切的部门和领导参与，以求做到公正的末位淘汰。接下来，钟剑和相关高层领导交流，告诉他们这三个人日常的表现和可能的测评结果，让他们提前做好安排，以免测评的结果对他们不利。
　　果然，不到一周时间后，3位“皇亲国戚”被调离信息中心。这一动作使信息中心成为响应公司裁员号召的标杆。作为回报，人力资源部也让软件工程师人选快速到位。
　　随后，钟剑利用年终桌面外包商评审和重新招标的机会，以增加服务费和备件耗材采购意向为条件，要求外包商增加两个驻点人员，承担了原来行政和客服两个岗位的大部分工作。通过几招漂亮的太极推手，钟剑轻松解决了裁员所带来的难题。
　　项目搁置
　　但是，事情并没有因此就一帆风顺。一天，小马告诉钟剑，生产经营部提出防伪防窜货系统项目暂停的申请。
　　在快速消费品行业，窜货问题不仅影响了企业整体的经营部署，扰乱市场价格体系，而且让假冒伪劣产品的制造者有机可乘。因此，市场部和打假办前段时间提出建设防伪防窜货系统的需求。
　　钟剑对这样的项目非常感兴趣——由业务部门主动提出的需求，信息中心只要联络供应商，并在技术上把关即可，而不必花大量时间和精力去说服、实施和推广。确定供应商后，钟剑就派小马参与其中，从系统规范、数据标准、技术方案等方面提出技术性的要求，同时就业务管理给予其能力范围内的建议。
　　由于产品包装特性的要求，原方案中的喷码和贴码方式都不能解决问题，只有采用激光雕刻方式。但是，一台激光雕刻机就要25万元，比原方案中的喷码机要贵一倍多。另外，雕刻的位置是在瓶体固定区域，需要在包装生产线上添加移位和旋转控制设备。这样，项目费用要超出预算近200万元。
　　听到这个消息，钟剑暗暗庆幸当初自己没有在此项目上涉足太深。他也清楚生产经营部反对的原因——防伪防窜货系统要求生产经营部对原有的包装生产线进行改造，加上打码和记录的过程，增加工序，肯定会影响产能。如果不增加包装线和人工，今年年初制定的生产任务一定完不成。现在，生产经营部正好以超出预算为由提出反对意见。
　　钟剑吩咐小马，在这件事上信息中心不要表态。他说，在这样一个信息化认可度极高的集团中，信息中心不要太强势，要定位为一个技术支持和服务的角色。此外，钟剑告诉小马，一年一度的报预算工作很快要开始，应该分头去找业务部门，帮助他们分析现有信息系统支撑存在的问题，交流明年可能需要增加哪些新系统，并强调信息中心一定会做好服务和支持工作。
　　预算被打对折
　　不久，一年一度的年度预算编制工作开始了。按照惯例，除销售需要做收入以外，其他部门全部是提出未来一年的工作计划，以及相对应的投资和费用预算。信息中心也是一样，让各部门经理对应去年的预算内容，分析一下明年可能要使用的各项费用，并让小马去了解一下今年的费用情况，相对应地编制了2009年的预算。由于今年春节来得比较早，2月中旬大家才正常工作，一来二去预算工作也就拖到2月底才做最终的汇总工作。
　　钟剑了解到，公司2009年的销售收入总额预计在50亿元左右，按往年的惯例，用0.5%，即2500万元作为IT预算。根据前期裁员、项目搁置等情况分析，他又自觉地把比例向下压了压，按0.4%计算为2000万元。最后，钟剑针对一些实际情况，把数据相应做了些调整，最终结果是1968.56万元。
　　又过了一个星期，总裁召集全公司预算办公会议。
　　会议上，总裁对大家的预算极为不满，他认为大家的预算没有考虑到全球性金融危机所带来的影响越来越严重，并且要求所有部门的预算要在原来上报的预算基础上打对折。
　　何去何从
　　预算打对折，那么公司的IT预算就只有不到1000万元了。而钟剑列了一下，很多IT需求都是非常迫切的：
　　·大部分PC服务器和小型机都是5年前采购的，从今年起需要逐步更换；
　　·数据交换中心建设、灾备工作都规划要在今年内完成的，钱减少了活不可能不干；
　　·今年总部办公大楼要搬迁，机房、网络等都需要重新布置；
　　·协同办公平台、移动商务系统在总部和附近的分公司做了试运行，效果不错，今年就应该全面推广了；
　　·马上就要收购的云南工厂，明年上线SAP是在情理之中的……
　　单是这几个项目的预算就已经超过1000万元了。钟剑寻思，难道在这家公司走到头了？但是他转念一想，哪怕要走，也要先过了这一关，并接着修改预算：
　　·把简单的工作交给外包商去做，减少项目风险和人工成本；
　　·项目尽量采用外包和合作的方式进行，让供应商也出一部分钱，帮助供应商完善其产品；
　　·让业务部门也承担一部分项目费用；
　　·谁使用谁付费，让业务部门为服务买单；
　　·与硬件提供应签订战略采购协议，延长付款期限，减少企业资金压力……
　　长长的清单整理出来了，将明显不合理的内容勾去，对剩下的再进行细分。钟剑想，这又将是一个长长的不眠夜……

沈波:IT预算的内容与编制方法
　　IT预算的管理是公司和IT部门所面临的最艰巨的挑战之一。一些公司虽然IT投资快速增长，但看不到如此带来的明显的商业价值。IT费用的超预算或预算过高已引起CEO/CFO的极大不满，而业务部门也认为没有得到IT部门高质量的支持。因此，编制一份能被广泛认可的IT预算是解决这一问题的有效途径。
　　但是，这并不容易：CEO认为IT部门是个成本中心，每一块钱都要花在刀刃上；而CIO认为，IT建设事关企业下一步的发展，不能因小失大。编制预算，是每一个CIO职业生涯中的一个重要方面。对CIO而言，善用预算工具的价值并不亚于制定一份中长期IT总体规划。在每年一次的IT预算中，CIO需要明确界定各IT项目、制定出各项目详细的资金预算、实施计划，使企业高层能够清楚地掌握信息化建设应投入的费用和任务进度表。可见，IT预算不仅是保证IT项目成功实施的基础，还能为CIO进行投资回报率分析提供一份很好的财务数据支持。
　　一般而言，IT预算应该包括两方面的内容：资本性支出和日常费用。资本性支出是指企业计划上线新的系统以及添置或升级基础设施升级的费用。日常费用指的是运行原有信息化系统所需要的日常基础费用，如雇员的工资、电费等。
　　对信息化建设较为成熟的企业来说，大部分IT预算将用于日常维护，约占IT预算总额的80%～90%；而相对较少的资金用于新的IT投资或初始化投资。对于目前大部分信息化基础较弱的中小企业，其IT预算有很大一部分用于新系统上线和人员的培训。另外，很多大型企业需要提升供应链管理水平或数据分析，如实施SCM、CRM或BI系统，以提高他们在供应链上的反应能力或提高客户体验。而上线这些系统需要建立大型的数据库和添置很多存储设备，因此，他们可能在某个时间段内的IT投入也会非常大。
　　资本支出是一个CIO用以推动IT变革的最重要的资源。人们评价一个CIO的能力，往往是通过考察他对资本性支出估算的准确性。对企业来说，典型的资本性支出项目一般包括企业核心系统（如ERP、CRM、PDM、BI等）、电子商务（B2B、B2C、合作伙伴网站等）和网络（IP语音、无线接入、PDA等）。CIO需要重点考察资本支出的优先级别，可以分为绝对必要、重要、需要、推荐等级别，并结合企业发展战略进行综合考量。
　　CIO在掌握IT预算的内容与编制方法的基础上，根据企业实际情况和发展战略规划编制合理的IT预算，不仅能够从战略上体现IT的商业价值，而且能够按照预算对IT项目进行有效的管理。
　　
周振:做能够体现IT收益的预算
　　若想保证IT预算不被第一个砍掉，需要从IT预算的收益上来分析。
　　首先，要看IT预算的目的是什么，IT投资的目的是什么，这是非常关键的问题。很多人说，IT预算、投资的目的是提升IT的价值；也有人说，是为了信息化的需求而持续投入；还有的会说，技术不断更新，投资就是为了保持技术的先进性。
　　其实，这些都不是问题的关键所在。因为任何一个技术的投资，都要因地制宜地考虑到该机构的核心价值，即是否跟这个机构的长期发展战略相吻合。这也是IT治理所遵循的规则。
　　既然IT投资的目标和范围要遵循这样的规则，那么我们在进行IT预算的时候最关键的一点就是要关注投资回报率。投资回报率确实是从财务方面测定各个业务投资效益的一个手段，而运用这个标准，也是为了衡量IT投资预算是不是跟组织机构的长期战略相匹配的一个保证。
　　我们常常看到一些IT预算充满了各种新奇的技术参数，却没有涉及企业最关注的收益问题，这样的IT预算怎么能取信于企业的决策者。可见，没有体现IT收益的IT预算是个充满风险和无保障的投资。在经济形势不明朗的今日，肯定会首先被砍掉。
　　那么如何解决这个问题？简单一句话，就是实现IT预算收益的可计量、收益目标的可控。只有这样，IT预算投资才能是有保证的投资，不会被第一个裁减。

张妩莹:做透明的IT预算
　　很多民营企业没有建立完善的预决算体系，用钱一般是看金额，或临时审批，往往忘却了当初做预算的目的。从成立之初，IT部门就会带上会花钱的帽子，所以IT部门更要时刻想着少花钱、多做事。IT部门首先要弄清楚1年花了多少钱，怎么花的，才便于以后工作的开展。
　　IT预算的结构可以分成日常的信息化开支+项目的信息化开支。这样的好处显而易见。因为日常开支基本上是固定的，可以根据往年的数据进行测算。比如说，电脑的更新和增加部分，更新的部分可以参照电脑的使用年限来核算，新增的部分可以根据人事上提供的年度用人计划来预测。项目部分的预算可以单独按照每个项目进行预算。
　　一旦把IT预算分成日常开支+项目，思路就会立刻清晰起来。过去，每年要做哪些项目，都是IT部门在考虑。现在，每个项目都和具体的业务有关，IT部门和业务部门是合作的关系。接下来问题就变得简单多了，IT部门可以与业务部门进行充分沟通，认真听取业务部门对此的想法，并提出自己的建议，分析项目对业务开展的好处。
　　IT是工具和手段，要和业务结合。如果能够充分理解这一点，那么IT项目预算就已经渗透到各个业务预算中了，而不再是单纯的IT预算。
　　当然，要得到业务部门的支持再去做事，IT部门首先要对业务有一定的了解。而现在很多企业的IT部门还停留在运维的阶段，对业务不了解是他们的致命伤。预算仅仅是一个开始，项目的开展是一个非常复杂的过程。拿到预算后，如何保证项目的顺利进行并达到预期的效果，对每个IT部门来说都是个挑战。

耿祖群:危机中哪些IT预算不可砍
　　企业中，IT预算一般都被列在预算削减的前列，甚至被砍掉。那金融危机中究竟哪些IT预算不可砍？我认为，不管预算怎么砍，以下三方面的IT预算不能砍。
　　维护费用维护费用包括系统、硬件和网络的维护费用以及软件服务费。在经济增长放缓或企业资金比较紧张的情况下，系统维护费用可以压缩一些，但是不到万不得已，软件服务费是绝对不能砍的。此外，硬件和网络的维护费用也可以削减，需要升级换代的设备可以视情况延后进行。
　　IT规划中的项目预算IT规划是个长期的规划。这部分预算是要根据企业的业务状况来判断是否纳入年度IT预算，或者延后执行。那些适合企业业务发展状态的项目预算应坚决执行，不能砍掉。这是保证企业健康发展的预算。如果受金融危机影响无法全面展开业务，相应的IT项目应暂缓执行。这不会影响整体的IT规划。
　　此外，项目延续性的问题非常值得注意。某个项目已经实施了一个阶段，如果不继续实施，将不能体现项目的整体效果。对这类项目的预算是对前期投资的保护，是万万不能砍的。
　　新需求产生的IT预算这些通常由业务部门发起，是和企业的各项业务拓展密切相关的预算。由业务部门发起的信息化项目是最能体现其成效的。这是信息化的生命之所在。根据业务部门提出的信息化需求而制定的IT预算是最不应该砍掉的。业务部门能提出IT需求，说明他们已经充分认识到了IT的重要性，因此IT部门要深入业务部门充分调研，拿出切合实际的解决方案，做好相应的IT预算，才能确保项目的顺利实施。
　　总而言之，我们要控制好手中可用的预算，将钱用在刀刃上，集中优势资金解决主要问题，并且随企业战略的变化而变化。这样，才能以最小的成本产生最大的效益，从而为我们赢得更多的预算，而不至于每次预算削减都从IT预算开始。

赵春雨:攒好过冬的本钱
　　2009年，对IT部门来说是个冬天。但是，IT部门可以灵活应变，采用更加谨慎的IT解决方案，相对轻松地度过这个冬天。
　　首先，要根据企业自身的情况做出基本的判断和决策。目前，金融危机影响的时间、深度和广度都难以预测。由于企业的业务、规模、管理模式等各不相同，受影响的程度也会不一样，IT主管要根据自己的经验给企业的基本状态作出判断：如果企业保持健康发展或者可以发展得更好，那么IT预算就可以按照常规情况来处理，同时还要做好储备工作；如果企业业务受到较为严重的影响，IT预算就首先要保证基本的运行，然后再考虑系统的扩展或者新项目的确立。
　　其次，要与业务部门并肩开展新项目。金融危机中，新的IT项目更应该有明确的可量化的目标，项目范围、持续时间、投资金额等都应该进行严格的规定和控制，而且一定要和业务目标整合在一起。无论是削减费用、降低成本还是增加销售的项目，一定要与业务部门通过共同研究，制定出合理的投资金额和项目目标。往往这样确定的项目都是小型、短期、效果明确的，不仅可以有效控制风险、成本和收益，还可以提高员工的信心，效果立竿见影。如果在金融危机背景下仍然给业务部门留下花钱不少、作用不大的印象，IT部门在未来的成长中就会面临更大的挑战。IT部门的员工，要充分与业务部门人员进行沟通，理解业务部门的困境，帮助和支持业务部门更加有效地运行。
　　最后，要关注IT部门自身的学习和提升。受金融危机影响，IT部门可能会缩减一些项目，IT人员因此会较平常工作量减少，可抓着这个时机进行业务培训和技术深造。同时，要鼓励员工利用这个时候在外进修，学习相关技能。此外，要在不增加预算的前提下，对信息系统各个组成部分进行力所能及的优化。

记者手记：金融危机背景下的IT建设更有效
　　预算是老生常谈的话题。在全球性金融危机的背景下，IT预算的重要性更加凸显。因此，CIO们在使出浑身解数让IT部门拥有更多可支配资金的同时，更要清醒地认识到，合理应用这些资金更是他们责无旁贷的重任。
　　事实上，任何事情都有正反两个方面。尽管一边IT预算的呼声很高，但是也有人认为，在金融危机的背景下，更是信息化建设的好时机。因为信息化建设是一把手工程，需要相关业务部门的负责人和业务骨干的积极参与。在业务发展态势良好的时候，业务负责人和业务骨干往往都忙于业务运作，而没有时间参与信息化建设。受到金融危机的影响，业务的繁忙程度大大降低，业务部门负责人在这个时候才有时间和精力参与到信息化建设中来。所以说，如果企业关键的业务系统在这样的经济背景下来完成，往往能够取得最好的效果。而且，这时候如果系统出现问题，不会给业务带来太大的影响。
　　广东大冶摩托车技术有限公司董事长陶冶对此深有感触。大冶摩托车在将其ERP系统从原来的用友U8升级到基于SOA架构的U9时，项目尚未结束就遇到销售旺季。ERP系统刚刚上线的时候往往都会遇到一些问题，对大冶摩托的业务带来了很大的影响。所以陶冶在前段时间跟记者说：“现在我们的业务不那么忙了。如果我们的系统是在这个时候上线，情况就好多了。”