SAP vs Oracle：美妙关系
ＩＴ行业是个具有高度自我学习特征的行业，信息化市场又是一个企业相互之间彼此借鉴、共同培育的市场分支。企业与企业之间可能产生各种关系，可能是供应商与客户，可能是合作伙伴，也有可能是竞争对手。
企业信息化的元老——德国ＳＡＰ，与后起之秀Ｏｒａｃｌｅ正充分体现了这种高度的复杂企业关系。在各种关系的包围下，在不同经营思想的推动下，二者就中国市场展开了对话。
从久病成医到师徒授艺
如果我们把全球ＩＴ行业比作一个大家族的话，其实很多企业相互之间都存在或明或暗的衍生关系。企业之间的分化与结合催生着行业不断的新陈代谢。就以ＳＡＰ、Ｏｒａｃｌｅ所处的信息化市场为例，业界最早涉足该分支市场的要算ＩＢＭ，软硬兼施的“蓝色巨人”培育了市场，也培养了很多人才。
１９７２年，５位ＩＢＭ的前雇员共同成立了一家名为“系统分析与程序开发”的公司，这就是今天声名显赫的ＳＡＰ的前身。ＳＡＰ创始的主要目标，是开发用于业务处理的标准应用软件，这一类似于今天中间件软件的理念，在１９８０年代开始逐渐流行起来。
１９８８年８月，ＳＡＰ公司改组上市。之后，便一发不可收拾，至１９９１年公司年度营业额增长超过４０％，总营业额超过７亿马克，拥有员工超过千人。如今的ＳＡＰ在５０多个国家拥有２．９万多名员工，在１２０多个国家和地区拥有１．８万多家用户、５万多个系统安装点，以及１０００多万名最终用户。
ＳＡＰ长期关注企业信息化领域，积累了相当丰富的经验。世界５００强中８０％以上的公司都在使用ＳＡＰ的管理解决方案。１９９４年，ＳＡＰ迎来了第２１１家大型用户——Ｏｒａｃｌｅ。当时的Ｏｒａｃｌｅ成立不过８年，但却是以数据库管理软件而闻名的业界新秀。这样，ＳＡＰ与Ｏｒａｃｌｅ建立了第一重关系：供应商与客户的关系。
ＳＡＰ为Ｏｒａｃｌｅ量身定作的解决方案耗资５４０万美元，花去了整整一年时间才全部实施完毕。经过Ｏｒａｃｌｅ的验收，整个方案完整、安全、可靠，而且运作以后，对于企业的成本控制和业务管理有很大的好处。Ｏｒａｃｌｅ的创始人拉里·埃利森对ＳＡＰ的技术赞不绝口，并从此对信息化业务留下了极其深刻的印象。
成长中的Ｏｒａｃｌｅ经过ＳＡＰ的“调治”，企业病得到了克服，主营业务数据库软件也保持着活力。在之后的６年时间内，Ｏｒａｃｌｅ保持年均２０％以上的增长速率。１９９０年代后期，随着Ｏｒａｃｌｅ数据库产品市场份额的提高，Ｏｒａｃｌｅｉ系列的数据库软件成为市场的主流，常常被应用于信息化市场。Ｏｒａｃｌｅ从产业链的另一头接触到了信息化市场。
２０００年，拉里·埃利森领导Ｏｒａｃｌｅ开始业务多元化的探索。多元化的方向有两个，一是进入与数据库软件密切相关的存储设备市场；二是加强咨询服务，伺机进入信息化市场。一贯傲慢的埃利森倒还颇有自知之明：他承认在信息化市场上，ＳＡＰ是“老师”，而Ｏｒａｃｌｅ还是“学生”。
于是，信息化业务的血脉从蓝色巨人传到了ＳＡＰ，又通过ＳＡＰ的服务使得Ｏｒａｃｌｅ“久病成医”，最后戏剧性地形成了ＳＡＰ与Ｏｒａｃｌｅ师徒同台竞技的关系。
金色鲲鹏展翅中国
业内常常把实施信息化改造的厂商称为“ｅ化医生”，医生要替别人诊断，首先自己的企业管理架构就要比较完善健康。
ＳＡＰ公司整个体制架构严密细谨，一丝不苟。这样的体制非常稳重，但是也注定了ＳＡＰ面对高速市场开发的循规蹈矩而可能产生的错失机遇。在这一方面，身为“徒弟”的Ｏｒａｃｌｅ便没有那么多的顾虑。在ＣＥＯ拉里·埃利森个人的影响下，２００１年Ｏｒａｃｌｅ在全球大力推广其信息化市场开发计划，中国市场尤其受到了公司的重视，被单列成一个计划，称为“金色中国（ＧｏｌｄｅｎＣｈｉｎａ）”。
新兴的亚太市场，在Ｏｒａｃｌｅ全球市场战略中占据着越来越重要的作用。在Ｏｒａｃｌｅ２００１财年第三财季中，数据库软件销售额在亚洲市场同比增长３２％，应用软件销售额同比增长６４％，而２００１财年Ｏｒａｃｌｅ中国的全年整体销售额同比增长了３８％，盈利增长４２％强。“健康发展的中国市场将成为我们在亚洲地区经济增长的引擎。”拉里如是说。
当１９８９年Ｏｒａｃｌｅ刚刚进入中国市场，公司就强调它将“服务于中国国民经济的信息化建设。”经过１３年的努力开拓，Ｏｒａｃｌｅ已经在中国建立起相当完整的服务网络，拥有６家增值经销商、７２家独立软件开发商、３家应用软件合作伙伴、１８０家授权分销商和４家授权培训中心，它们共同构成了全国性市场开拓、系统集成、增值开发与技术服务体系。
在这种背景下实施的“金色中国”计划，其实是配合中国市场，深化企业内部运作，提升信息化产品整合研发能力，全面推广其信息化产品及辅助信息化管理、服务、咨询的营销本土化方案。
２００２年３月２５日，Ｏｒａｃｌｅ宣布在深圳成立中国研发中心，６月又宣布将在北京成立第二个研发中心。研究开发中心主要专注于五个领域：产品开发、实验室、产品知识中心、客户中心和开发服务。研发中心的建立将加强公司在中国地区的服务实力，并提高实施大型、复杂的信息化项目的能力。Ｏｒａｃｌｅ承诺中国研发中心将开发符合中国用户需求特点的信息化解决方案和服务，帮助中国企业实现业务增长和投资回报。
“中国不仅是一个产品市场、人才基地，同时还是一个技术原创基地，在这种技术原创基地研发出的产品，能够更多地关注、研究中国用户的需要，把产品设计得更加适合中国本土化需要，提供更贴近中国市场需要的产品。”埃利森去年访华时说。
伴随着研发中心的建立，Ｏｒａｃｌｅ正渗透到国内信息化市场的众多细分领域。据介绍，“金色计划”把Ｏｒａｃｌｅ眼中的中国市场划分为十大块，形成“六纵四横”：“六纵”是指包括电信、金融、能源、石化、交通、政府在内的六大纵向行业领域，“四横”指代中国西南、西北、华南、华东四个横向区域市场。行业与地区市场相互交错，Ｏｒａｃｌｅ旨在根据不同企业的应用特点，提供专业、高效的信息化服务。
２００２年，Ｏｒａｃｌｅ中国公司进一步增强了与合作伙伴的合作力度，并取得了显著的成效。多个大型重点客户，包括新华社、青岛啤酒集团、中国造币公司、长安汽车集团、中国平安保险公司、上海证券交易所、辽宁社保等均采用了Ｏｒａｃｌｅ的信息化服务。
２００２年１１月２５日，Ｏｒａｃｌｅ、Ｓｕｎ和联想携手，正式启动一个全面推进的联盟战略计划——“鲲鹏计划”，定位于最具规模和潜力的成长型企业管理信息化应用市场，通过持续开发最适合成长型企业的产品和服务，实现企业信息化建设的低成本和低风险。
展望中国市场，Ｏｒａｃｌｅ踌躇满志。随着中国加入ＷＴＯ和中国政府积极推行“以信息化带动工业化”的政策，中国信息化建设将进一步掀起高潮，这意味着Ｏｒａｃｌｅ在中国市场上将有更多的机会，以数据库存储为中心，拓展行业应用软件解决方案和专业服务将成为Ｏｒａｃｌｅ公司吸引中国用户的重点。
德国灯塔照亮820亿
ＳＡＰ在中国市场的资格比Ｏｒａｃｌｅ要老得多。早在１９８０年代ＳＡＰ公司就开始同中国进行项目合作，１９８６年德国大众在上海投资的分厂就采用了ＳＡＰ的技术，像ＣＲＭ、ＥＲＰ等目前流行的信息化名词当时都还在襁褓之中。
１９９４年底，ＳＡＰ在北京建立了代表机构，１９９５年正式成立中国分公司。随着业务的迅速增长，分别于１９９６年在上海、１９９８年在广州成立了ＳＡＰ上海分公司和ＳＡＰ华南分公司。
如果把Ｏｒａｃｌｅ和ＳＡＰ都比喻为顶尖武林高手的话，Ｏｒａｃｌｅ的风格有点像年轻的剑客，讲求一剑封喉的速度和发展效率；而ＳＡＰ则像内家高手，追求稳扎稳打，各种业务极为细致，滴水不漏。
同样是行业性的解决方案，ＳＡＰ的市场细分更加细致。它对中国２１个重点行业进行了考察，这２１个行业包括航空、汽车、化工石油、金融保险、煤矿、钢铁冶金、建筑、医疗医药、教育、媒体、公用事业、零售业、电信、电力、交通运输、消费品和高科技等。
ＳＡＰ积多年信息化经验，为每个行业都描绘了“最近业务实践”的行业解决方案图，充分掌握每个行业的特殊业务处理要求，并不断把新的行业解决方案纳入ＳＡＰ整体方案和合作伙伴的补充方案之中。
这种严谨的作风决定了ＳＡＰ的产品推广必然具有“营销无所不在（ＳａｌｅｓｉｓＥｖｅｒｙｗｈｅｒｅ．）”的特点。客户往往先购置一两件ＳＡＰ的产品来优化企业，再通过这些产品的使用体验考量ＳＡＰ的其它产品，而ＳＡＰ的营销恰恰可以从少数几个产品打开市场的缺口。一个季度或者半年以后，他们可能真的会到ＳＡＰ购买新的软件或者服务，而ＳＡＰ接到新订单的机率就会大增。
相比Ｏｒａｃｌｅ的单打独斗，ＳＡＰ在中国的信息化业务开展，更加注重与其它企业的联盟与合作，如ＩＢＭ、惠普、Ｓｕｎ、埃森哲、普华永道、德勤、联想汉普、神州数码等都在各种信息化项目中与ＳＡＰ展开过合作，Ｏｒａｃｌｅ当然也是ＳＡＰ的得力伙伴。
１９９７年到１９９９年，ＳＡＰ执行的是“种子计划”。ＳＡＰ公司在北京设立专门的研究开发中心，将ＳＡＰ的最新产品以最快的速度进行本地化，并使之符合中国的各项制度和政策，如财务规范、人事制度等。
ＳＡＰ针对中国的法规制度，与中国高等学府、研究机构合作，用了两年的时间对其Ｒ３产品进行了本土化改造。新系统包括财务会计、生产计划、质量管理、物料管理、项目管理等模块，加入了符合中国财政部门要求的帐务报表模块、符合税务管理要求的增值税模块，以及按照中国风格ｅ化的人力资源管理模块。此举对启动中国管理软件市场具有深远的影响意义，对中国国内企业的软件管理思想带来了极大的影响。
进入２０００年以来，ＳＡＰ在立足高端市场的同时，也在逐步发展中小型客户，这与Ｏｒａｃｌｅ青睐大型客户的做法有很大的不同。ＳＡＰ大中国区执行副总裁、大中国区中小型业务总监黄晓俭在接受记者的采访时指出，根据ＳＡＰ对于整个企业应用市场的观察，中国市场主要分为三部分，一是大型企业应用市场；二是中小型企业的应用市场；三是微型组织应用市场：“中小型企业市场相当广阔。就中小型企业应用来讲，具有面向的业务流程复杂度小，信息容量相对较低，行业特性明显，低投入高回报的集成的企业级应用等特点。”黄晓俭介绍说。
ＳＡＰ的看法与我们从国务院企业信息化办公室了解到的数据遥相呼应。随着市场经济的发展，我国中小企业的信息化存在大量空白。单以浙江为例，在全省６７．４万家工业企业中，中小企业占９９％，创造了全省５０％以上的财政收入，而经过信息化改造的尚不到１３％。目前江浙沪皖四地市场合计中小企业数量多达２００万家，信息化市场价值超过５０００万。
据保守估算，我国至少有２６００万家中小企业，其数量还在以每年３％～４％的速度递增。２００１年中国银行信息化建设投资的总体规模为２６０亿元，同年电信行业信息化的整体市场规模为４２７．８亿元，但是两者总和都不及是年中国中小企业ＩＴ应用市场规模——该市场价值高达８２０．７亿元。
为了这８２０多亿的市场，ＳＡＰ又推出了“灯塔计划”。“灯塔计划”首先为中国２１个行业的领头企业实施信息化，将领头羊树立为“灯塔”，让“灯塔”照耀行业内其它企业，带动大中小各种企业的信息化进程。
在１９９５到１９９７年期间，ＳＡＰ在中国的第一批客户是在中国的跨国公司，如柯达、宝洁等公司。之所以主攻这些在华的外资企业，主要是因为这些企业在全球都与ＳＡＰ进行过合作，对ＳＡＰ的了解更多一些。
经过十年的市场开发，ＳＡＰ开始被中国本土企业所接受，从而形成了本土客户、跨国客户各半的良性市场格局。在ＳＡＰ中国客户中，消费品制造业的客户最多，占到客户总数的１７％，其次是高科技企业，占到１４．９％，电信和制药企业大约各占到１０．６％，汽车、石化、零售业、工程机械等也是ＳＡＰ的强势市场。
在“灯塔计划”的倡导下，ＳＡＰ在中国已有３００多家用户，其中不但有中国石化、红塔、海尔、联想、长虹、一汽—大众、上海通用汽车、李宁、上海浦发、广州日报、太太药业等大中型企业和集团，也包括了像青岛狮王、宝岛眼镜、兆维晓通、实华开等中小型用户。
２００２年，ＳＡＰ迎来了全球经营的第３０个年头，公司将中国作为３０周年庆典活动的主会场，ＣＥＯ孔翰宁访华。
有记者问及ＳＡＰ与信息化市场的新兴竞争对手的关系时，孔瀚宁以一个ＣＥＯ的胸襟阐明了大多数ＩＴ企业对于市场竞争的看法：“我们与其它企业面对面，这个时候我们是对手；我们与其它企业共同打造产业链，这个时候我们是同行；我们与其它企业在业务上、服务上、产品上有密切的往来，这个时候我们是一个统一的团队。还有什么事能比这种多重的关系更加美妙的呢？”
