SI（系统集成商）因贴近客户为之提供直接的IT服务而在信息系统建设中处于非常重要的地位，但其表现却不太尽如人意。本文是笔者积数年工作经验所形成的一些浅见，希望能有助于业界的反思以促进信息系统的建设。

一、系统集成商作为有限的原因剖析

从整个产业链条来看，SI应负有两个环节的职能：一个是连接IT厂商与客户的桥梁，一方面作为资源门户向客户提供经过筛选、评价、验证了的IT产品或方案，另一方面是厂商的销售渠道；第二个职能是围绕客户的业务需求来整合各厂商的产品并组织实施。但现实情况是大多数的SI都太过依赖于某个或某几个厂商而渠道化，客户需求被尽力简化到对应于拿几个指标卡出来的产品，堆叠的结果就是低水平的信息系统。究其因乃在于客户的IT技能和SI的能力都还比较薄弱。

目前多数中小组织中承担有效运用IT技术来支撑组织业务运作的IT管理人员对IT技术的理解不够深入，也缺乏足够的经验，在多数情况下是依赖SI进行系统规划与设计。由于缺乏足够的认识，多数组织没有将此视为一种商业行为而给以财务上的安排，导致SI由于成本的压力而尽量压缩前期规划设计的投入并在其中掺杂入许多对自己有利的内容。这就是我们老感觉建成的信息系统大而不当的原因所在。

SI目前的业态决定了其对客户独特的业务模式与流程都不会很熟悉，从而导致不熟悉技术的客户与不熟悉业务的SI双方的认知差距太大，此外缺少核心竞争能力的SI大抵只有成本竞争一条出路，所以短平快的结束掉进行中的项目是其本能的反应。这两者共同作用的结果就是信息系统的低水平实施。

人的因素最终决定了产业水准的高低，我个人观点，大陆（没办法，公司是台资背景）SI工程师有两个突出的弱点：一是基本功太差，二是缺乏足够的工程训练。

基本功差主要表现在三个方面：基本概念不清楚，基本模型不了解，基本公式不熟悉。基本概念不清楚导致对技术的理解不够深刻，在出现问题时不能很好地予以清晰的界定。基本模型主要是指本专业对所研究的现实世界的抽象，如软件领域的图灵机/关系模型、主机领域冯.诺依曼模型、通信领域的香农模型/OSI七层模型等等，不能正确理解与运用本领域的基本模型就不能很好地对问题进行准确的认识、抽象描述和分析。基本公式的不熟悉则无法对问题的发展演化进行测算并予以推定。因此大多数IT工程师整体的问题解决能力就比较差，尤其是在面对从未见过的问题时更是不知道如何下手。

工程能力主要表现在两个方面：对工程的规划设计是否稳妥、对工程中出现的意外情况能否临机妥善处置。大多数的IT工程师在工程实施过程中对技术表现出了浓厚的兴趣，却不太注重整体规划、不重视对系统概念的验证与系统功能的证明、不重视系统维护的人机功效、也不太重视工程的危机管理与错误恢复，其后果就是建成的信息系统工程质量总体水平不高。这主要是由于缺乏良好的工程训练。

二、系统集成商应当具备的核心能力

就我个人观点，SI应当发展五种核心能力：学习能力、客户掌控能力、整合能力、问题解决能力和项目管理能力。

2.1 学习能力

更确切得说应是快速学习能力是SI生存的根本，用户需求变幻不定，对应的解决方案、新技术、新产品推陈出新，不能快速了解、辨识、掌握业界新的技术与产品，必将被客户所抛弃。学习能力的强弱一方面取决于工程师个人的基本条件，如基本功是否扎实、背景知识是否广泛、对IT技术的理解是否深刻等，另一方面取决于公司的认知与资源平台。

2.2 客户掌控能力

客户掌控能力有三个方面：客户的情感掌控、客户的需求掌控以及客户的信任掌控。客户的情感掌控对现阶段缺少核心竞争力的SI来说是要之要也。客户的需求掌控在现阶段的SI来说反而不是特别重要，这颇有些讽刺意味，SI的发力点原本就应是对客户需求的深刻理解与引领。造成这一怪异现象的原因乃在于现阶段SI的业态：大部分的客户都是新客户，能长期持续提供高额回报的优质客户十分稀缺，同时如前面说过的大部分客户又不愿在规划、分析、方案设计阶段进行投入，所以SI倾向于将客户的需求进行简化以利复用。但即便如此SI还是要有能力快速准确得了解用户的需求并提出相应的方案以压低成本。客户的信任掌控，主要针对的是SI必须有能力迅速得让新客户对公司建立起信心，对技术团队来说，客户建立起信任的速度与程度和双方的知识与经验差、工作态度与方式等相关。

2.3 整合能力

整合能力只看SI的名字就知道其对SI的重要，客户需求的千差万别使得单一技术、单一产品、单一厂商都无法完全覆盖的过来，所以学习了解不同厂家的各种产品并有效的将之组合成客户所需要的系统使之稳定、可靠的运行并便于维护是SI成熟的标志。目前SI的整合大多还处在非常原始的产品堆叠阶段，不能有效同一的良好配合，套用控制理论中的“人在回路中”的说法，这种整合是“人在系统中”，即各子系统的衔接与协调都需要客户IT人员的手动参与，很难充分发挥出信息系统自动化的功效。整合能力依赖于对技术的原理及实现方法的理解程度、工程能力与经验、管理水平，同时还必须具备一定的开发能力。

2.4 问题解决能力

问题解决能力的重要性主要是由于SI总是处于新客户、新产品（包括新的供应商/新的分包商）、新技术的工作环境中，出问题乃是常态！与此同时越来越多的客户其业务对IT的依赖性也在逐步上升，因此在问题出现时要能予以快速妥善的处置。经验在问题解决方面非常重要，但个人认为，解决问题所需的经验也有两个层面：一是产品技术方面的经验，二是能力方面的经验，目前多数的SI有些过于强调产品技术方面的经验的重要性了，而忽视了更为重要的能力方面的经验。一般来说，问题解决能力包括在问题的快速定位、问题的机理分析、问题处置方案拟定、问题解决过程控制、事后分析与弥补等各阶段的有序运作，而这些都和工程师的基本功与工程能力密切相关。基本上目前多数SI解决问题主要还是依赖于工程师个人能力，还未能将之形成组织能力。

2.5 项目管理能力

用最低的成本稳妥得建置系统并使客户满意以求快速回笼资金的能力就具体体现在项目管理能力上。大多数SI的项目管理水平较低，这和面临的客户、整体环境、自身能力都有关。以我的认识，SI所需的项目管理有三个层次：

1 沟通 沟通是项目管理的基础，在复杂度不太高的小型项目中，做好沟通就能很好得完成项目。由于现阶段的客户在IT投资方面大都采取的是后发跟随战略，同时大部分SI主要依托于某些厂商展开业务，所以相当一部分的业务都具有比较稳定的客户需求、成熟的技术体系以及成熟的产品，因此该类项目的复杂度与风险都不太高，做好沟通协调就能比较平稳的完成项目；

2 计划 计划是项目管理的主要手段，但计划是基于经验的，也就是说体验了、认识了、了解了才能制定出比较符合实际情况的计划来，而对于未知的或说是不熟悉的工作内容，也就难以准确的计划。SI在业务展开过程中经常会遇到新客户、新技术、新产品等不熟悉的工作内容，因此计划不准实在是家常便饭，但不能就此而忽视计划工作。因为计划是基于对未来事务发展情势的判断而预做的行动规划、资源安排与处置预案，所谓“凡事预则立，不预则废”，即便是不熟悉的工作内容，综合对客户（最为重要的项目干系人）的把握、情势走向上关键点的预判、业界项目实施普遍规律的了解以及类似系统的模拟体验等多种经验与知识渠道，还是能做出具有相当拟合度的项目计划的。当然，未来是充满变数的，所以计划本来就是个“有备无虞”，调整也是必然的，再好的计划都有不周全的地方。对于变化，与其过于强调计划的弹性与完备性，不如加强应变的知识储备与能力养成；

3 风险 风险控制是项目管理的目的，风险中又孕育着机会，尤其是SI这样始终面临着新的需求、新的技术、新的产品的行业，不敢冒险说明能力孱弱是在坐以待毙，不善于冒险更是自趋死地耳，可以说，风险控制能力代表了SI的竞争力。风险源自不确定性，能在事前识别出来的不确定性事务可采用风险管理的方式进行管理，不能在事前识别出来的不确定性事务只能通过危机管理来进行化解。SI在此方面最大的问题就是由于能力与前期投入的不足导致本应在事前识别出来的风险变成了突发的危机。

三、系统集成商的演化

套用CMM可以粗略的将SI的发展道路划分为几个阶段：重视客户的情感掌控的情感阶段、注重技术能力培养的技术阶段、注重实施过程控制的项目阶段、关注于不同系统有效搭配组合的集成阶段和注重于客户需求的挖掘、分解、细化的需求阶段。那么，目前大多数的SI是处在情感阶段和技术阶段。

随着客户的成熟与竞争的深化，SI已经开始并将持续进行分化：

1 极少数深刻理解了IT技术本质和积累了丰富实践经验并衔接了客户业务领域知识的SI将发展成专业的信息咨询公司，他们主要承担将客户复杂的业务需求翻译成IT组件的功能需求与操作维护界面的用户需求的任务；

2 部分大型SI将发展成为以工程设计、项目管理为主要业务的工程技术公司，承担在复杂信息系统建设过程中的工程设计、分包商选择与管理、项目管理的任务，同时也承担中型企业的集成咨询与方案设计任务；

3 多数SI将发展成专注于某个或某几个技术领域内的技术服务公司，承担信息系统建设过程中的具体实施与建成后的维护任务；

4 少部分SI专注于某些细分市场，利用其出色的整合能力及研发能力或最终放弃集成业务而演变为解决方案或产品供应商；

5 少部分SI专注于数量庞大的中小型企业市场将发展成为信息业务分包商，为IT能力与资源极度匮乏的中小型企业提供基本的IT业务外包服务。

四、结语

不管业界如何炒作SOA、ERP、CIM、PDM/PLM，但国情就放在这里了：IT能力薄弱、IT管理薄弱、IT意识薄弱。笔者认为，目前信息系统建设的主力军还是SI，增强其队伍建设、管理水平与风险控制能力对提升整体的信息化水平极为重要。希望本文能有所裨益。

本文由上海旭群系统集成有限公司 徐晓轶向AMT授权发布