凯捷当然希望在中国市场成为获得“天时、地利、人和”的猎人，但这个猎人目前在中国最大的挑战显然还是“人和”。

　　在中国市场刚刚抬头的欧洲管理咨询公司凯捷正面临一系列难题，其销售团队和资深顾问团队集体离职的现实，令这家号称“要在中国扩充到4000人”的外资咨询公司风雨飘摇。

　　集体跳槽的背后“我也没有想到会这样。”7月底，凯捷中国总裁苏启明用不太流利的汉语告诉《财经时报》，今年以来，凯捷公司的大规模咨询顾问及销售系统的人员流失，只是凯捷中国策略调整的一个意外，他不想多谈此事。

　　此前一个多月，凯捷在北京宣布并购国内一家名为远卓的咨询公司，并声称在未年几年内将使中国的顾问队伍扩充到4000人，加快在中国的发展步伐。

　　但一个多月后，爆出的消息却是凯捷的销售团队和原来的资深IT咨询团队，基本已经人去楼空。

　　“在前一任CEO手下的40多名资深顾问现在只剩下五六人，其中十几名顾问都是实施SAP系统有8年经验的专家，而凯捷目前的销售系统几乎全线崩溃，做销售的就剩下一个人了。”一位刚刚离职的凯捷顾问对《财经时报》透露。

　　这些人离职对凯捷在中国的业务是巨大损失。凯捷正在参与竞标的湖南电信CRM咨询项目，就是因为做销售的人中途离职而陷入被动。

　　业界资深人士认为，本土化问题导致的咨询顾问经常性流动，一直是中国市场上管理咨询的通病，只不过凯捷的本土化问题表现得更严重而已。

　　凯捷自1997年进入中国，其高层一直处于走马换将的动荡之中。来自新加坡的苏启明是凯捷在中国的第三任CEO，去年7月正式上任。业界评价，高层的系列震荡也是凯捷在中国多年来表现平平的一个重要原因。而自苏启明上任以来，凯捷的人事变动更是波及到公司的核心顾问及销售团队。先后离职的数十名凯捷的咨询顾问和销售人员，大多被毕博、埃森哲、IBM等业界竞争对手公司挖走。

　　凯捷是IBM、埃森哲、毕博等几家咨询巨头的全球性对手，这家总部位于法国的公司，在全球34个国家和地区有超过5。3万名员工，2002年的年报显示其营业收入超过70亿欧元，但2003年其营业收入突然降至57亿欧元。营业收入下滑是凯捷过去两年在全球发展的背景趋势。而凯捷在中国的步伐相比于毕博、埃森哲更显缓慢。

　　一位前凯捷顾问指出，凯捷进入中国的时间其实并不比其他几家晚，但凯捷在中国主要是为一些凯捷在全球的客户服务，与毕博和埃森哲相比，“凯捷没有几个中国本地的客户”，管理本地化问题一直是凯捷在中国市场难有寸进的主要原因。同时因为2000年收购安永的咨询部门后，凯捷的中国公司也面临重新整合等问题，这也阻碍了凯捷在中国等新兴市场的扩张能力。

　　去年年中，凯捷把中国区总部从香港迁至上海浦东，今年又并购本地咨询远卓，试图改变其在中国市场的状况。但事与愿违，凯捷在中国本地的IT应用咨询业务2004年伊始便迅速下滑，在清华紫光和招商银行的几个项目结束后，随着凯捷中国原来主要的业务支柱——ERP资深顾问与销售团队纷纷离职，凯捷针对中国本地客户的IT咨询业务甚至面临崩盘的危险。

　　人事震荡与公司政治凯捷一直希望在中国市场有所发展，但如何本土化问题也一直困扰着凯捷。

　　作为一家在欧洲有30年历史的全球性咨询公司，咨询服务、IT服务、外包服务是其三大块主要业务，其IT应用咨询领域的国际背景也相当具竞争力，但在竞争激烈的中国市场，凯捷的发展却是一波三折。

　　在凯捷将总部由香港迁到上海之前，凯捷的中国团队集中在建立一支ERP等管理信息系统实施的团队上，主要和SAP、甲骨文和仁科等合作，而且这支队伍实际已经很有起色。比如在华润集团、清华紫光和招商银行的项目中，凯捷的实施能力获得了业界广泛的认同。

　　但此后，随着公司高层变化，对如何定位凯捷在中国的未来发展策略，内部发生了严重分歧。

　　据一位原凯捷的资深顾问介绍，凯捷中国早期构建的咨询团队可以说是一支精锐部队，有些是业界屈指可数的资深顾问，这些基础本来可以使凯捷在快速增长的中国企业信息化市场占有一席之地。但高层震荡触发了一系列跳槽事件。

　　这位顾问分析说：“高层震荡主要还是公司政治斗争的结果，这也是很多跨国公司在中国失败的通病。为什么一个称职的CEO被排挤掉了，因为在总部没有人脉支持。”据说，派系之争的焦点反映在“新加坡帮”与“中国诸帮”之间的较量。

　　“这个问题处理不好，凯捷在中国就没有出路。”另一位原凯捷顾问说。

　　事实上，凯捷中国在其全球架构体系的地位相当有限，凯捷亚太区的营业收入只占其全球总收入的2%，而在其亚太区，新加坡、澳大利亚、印度等地业务规模又数倍于中国。

　　2003年，凯捷全球战略架构重新调整，将全球重新划分为9个区域，并重新调整组织机构，缩减管理层数，希望通过降低框架体系成本，使组织机构更加精简高效。

　　这一调整影响到亚洲地区，新加坡、香港、台湾的地位被大大降低，凯捷中国开始受到总部新的重视，其中国区总部也由新加坡搬到上海。据知情者透露，调整的过程也是一个政治斗争的过程，调整使得凯捷中国内部人事斗争日益剧烈，随着一批来自海外的空降兵进入高层团队，原来凯捷中国的格局和文化被打破，人员流动相继加剧.

　　“新五大”的烦恼“凯捷是新的五大咨询机构中国区调整的一个典型案例。”毕博一位高层认为，中国咨询市场还在兴起过程之中，要真正成熟还有待时日。

　　事实上，新的五大咨询机构(IBM、德勤、埃森哲、毕博、凯捷)在中国的业务基本都处于亏损状态。

　　从全球来看，传统的五大咨询机构(普华永道、德勤、安永、埃森哲、毕马威)已经物是人非，IBM收购普华永道、毕马威合并安达信改名毕博、凯捷鲸吞安永，这些公司在中国的业务也完成了初步整合。

　　同时，国内的IT咨询界也不平静，神州数码与美国Emerging公司和香港Kaloke (Asia)公司共同投资的“神州数码咨询有限公司”登台亮相，联想IT服务与亚信合并。

　　在市场快速膨胀的过程中，必然会导致一个非常残酷的事实：要么是快速成长，要么是快速死亡。目前，国内“新五大”(IBM、德勤、凯捷、埃森哲、毕博)之间的咨询价格战、关系战正打得火热，弱势咨询公司更是被打压得喘不过气来。而且，那些号称走上“快车道”后的IT咨询公司，则面临着“成长的烦恼”。

　　一个强者更强、弱者更弱的时代正在来临。

　　一个普遍的看法是，在这个以IT应用咨询为主战场的惨烈市场，专注于某一个较小领域的小型咨询公司很像猎人，打到猎物时可以活着，甚至能够过上幸福生活；但一旦市场开始洗牌，打猎的难度就会逐步加大，这些猎人就会在死亡线上挣扎。能够长时间生存下来的猎人只有占尽“天时、地利、人和”的一方。

　　凯捷当然希望在中国市场成为获得“天时、地利、人和”的猎人，但这个猎人目前在中国最大的挑战显然还是“人和”。