文 / 苏广民，历任华为终端供应链副总裁、华为终端拉美业务部总裁、华为终端战略与Marketing总裁、华为首任CIO

01 华为：以数字化提升管理能力

Q：1995年底，华为已经引入了Oracle ERP系统，当时是什么样的背景下，做了这样的决策？这一系统的引入对后来的数字化或者信息化有哪些意义？

A：华为的信息化数字化建设起步非常早。在1993年初（当时300多人）就在内部建立了有十几人以研究生为主体的专职MIS（管理信息系统）开发团队，我是其中第一批成员，1993年7月我就被提拔成该部门主管。

当时华为的业务重心是销售与研发，主要销售酒店/企业的小用户交换机，同时开发乡镇用的电信局用交换机，而加工制造完全通过送料委外加工来实现。大家的工作重心就是忙销售，拼产品开发进度，赶交货，而且那时的人员基本也都是直接从学校毕业，或者在内地企业干了没几年的技术兵。大家对公司大的管理体系/理念/方法论等都没有多大的认知，在业务实践中边干边学。

我们的管理信息系统开发主体是在PC机上用FoxPro数据库管理系统来做，为市场/生产/采购/库房/财务/人事等业务职能部门编写计算机辅助处理程序。项目来源于业务主管的现实需求，功能主要是简单的数据收集处理及报表生成，非常零散，要求也经常变化，效率很低，价值感也不够强。

当时的华为生产计划体系也“开创式”地引用BOM（物料清单）理念与物料编码来管理生产体系，并通过计算机来管理，这样BOM的生成、录入、维护等数据管理也被安排在我们这里，内部组建BOM小组来具体负责这块业务。

任总对计算机信息化管理非常重视，我们每个月的部门例会只要他有时间都会来参加，主要是一大段时间的即兴讲话（包括他在参观考察中看到/认识到的各种信息化“智能化”应用）。在业务上他非常关心物料的条码与员工卡管理这些“实物化”应用，并指示我们要花些钱把它们做出来。这驱动我们在1994年就招聘专才，集成开发了这方面的应用系统，在1994年底就自主开发出库房出入库条码管理系统及员工考勤及门禁等系统，这在当时还是挺先进的。

金蝶第一套财务软件出来以后，有一次任总碰到我时说：市场上出来了财务处理软件了，10来万一套，这个我们能用吗？我说：这个财务软件是按照国家会计标准开发的，功能也很全，只是它卖的都是运行软件不卖原代码，我们后续软件的修改维护会有问题。任总又说：它们有那么大的团队来编写维护，只要能保证我们用起来就行了，可以不用我们自己干吧？你们去看看能不能买来用。下来我就带人和财务一起与金蝶联络，很快买了一套回来，并在金蝶的指导下，与财务部门一起顺利地把这个系统建起来了。这个项目也让我们认识体会到商用软件的快捷与高效。

我们的信息化主体业务开发还在按部就班地进行中。1994年招聘的新员工中有一位从台资大厂过来的骨干，来了以后说他们在原来的台资厂里用了一套美国SSA公司的ERP系统，业务功能非常完整强大，并给了我几厚本该系统应用说明书。我从里面看到企业的计划、生产、采购、仓储、销售、财务被完整地集成在一起，有非常详细的业务理念、业务流程逻辑、信息系统架构、各模块的详细功能/处理逻辑算法/模块内外的数据标准与接口，认识到企业管理也是有这么完整的套路与标准可以充分“借用”的。于是，我带着几个团队骨干挤时间开始了ERP的选型之旅。

1994年底国内ERP市场还刚刚开始，SAP只关注与几家大的外资或中外合资企业，我们沿着已有的线索来调研学习，很快也锁定到了美国SSA公司（在当时的IBM AS400小型机系统上开发，在中国设立了销售服务体系，已有几十家国内企业实施应用）作为主要选择对象。

我们深知管理信息系统开发还是服务业务主体，所以在ERP选型阶段，拉着业务部门一起学习消化ERP管理理念，并聚集了计划、生产等业务主管一起去开展了SSA中国代表处考察调研培训、去SSA的国内相近客户进行参观交流学习。

在1995年中，Oracle公司开展在中国推广其ERP产品，并主动与华为联系介绍推广其产品。在这个时期UNIX系统小型机发展迅猛，Oracle/Sybase等大型通用数据库应用越来越主流，SSA的ERP完全依托于IBM　AS400封闭系统开发的弊端也越来越突出，我们与SSA表达的“如何保证我们的系统跨计算机平台升级”的诉求，一直没有得到肯定的回复。

Oracle系统的开放性，在国外已经得到广泛规模的应用，全面布局中国市场的决心深深地打动了我们。同时华为在ERP系统选型的认真态度及学习做事的能力都得到了Oracle中国高层的充分认可，并认为华为的应用一定会成为其在中国ERP应用的最佳范例，从而大大加快它在中国这一块业务的发展。最后Oracle公司主动提出免费赠与华为64个并发用户全功能ERP系统，并承诺指派其台湾地区首席实施顾问来领衔华为ERP实施以确保项目成功，以及授权华为在自身成功实施后，做为其ERP系统的合作伙伴（代理及应用实施）。这一系列的支持与决心最后打动了华为ERP项目决策团队，华为于1995年底签订了ERP项目合同。为保证该项目对华为管理能力上一个大台阶，华为为该项目付出了50万美元的顾问及实施咨询费用，范围包括项目实施范围的业务梳理，业务逻辑流程设计，软件系统架构、功能软件包选择确定、系统应用上线等，借此构建出一个完整ERP应用管理体系。

02 华为终端供应链的数字化建设的4个阶段

Q：您曾负责华为供应链端的数字化转型，您认为在供应链的转型大约分为几个阶段？

A：华为持续重视自身企业的信息化工作，踏踏实实地通过业务管理变革来同步进行IT系统建设。1998～2003年与IBM合作开展的IPD/ISC/财务四统一的业务变革，就包括在IBM指导下配合IPD变革引进应用PTC公司最新的产品数据管理PDM系统来支撑研发管理，I2公司的供应链高级计划排产APS系统配套支撑集成供应链ISC管理能力落地。这两个系统的应用在当时都是非常超前的，全球范围内的行业领先企业也是刚开始用没几年。

由于华为终端的业务特点与华为集团的主体系统级设备非常不同，所以华为终端业务在开始时就是独立运作的，供应链也是授权终端自己搞，包括流程及信息系统建设。2009年前还是处于业务发展的探索阶段，那时的供应链管理也处于贴着业务跑的手工管理阶段。

我个人认为终端供应链的信息化数字建设可以分为4个阶段：

一是信息系统建设补课阶段（2009～2013年）；

二是MES系统建设与供应链业务数字应用深化阶段(2012～2015年)；

三是数字治理阶段（2009～2016年，实现数字清洁，支撑财务与主业务流打通）；

四是供应链数字化转型阶段（实现数据的可视与共享，支撑供应链转型的客户体验/价值创造/降本增效目标）。

2009年下半年开始，终端供应链启动业务“正规化”能力建设。我们当时启动了终端自己的全球订单管理OM系统（将订单录入前移到各区域代表处），高级计划排成APS系统建设，加上一直沿用集团的ERP与产品数据管理PDM/PLM系统在终端供应链业务应用的集成与优化。

另外我们也在集团公司的领导下，围绕BI（商业智能）在内部经营分析管理上的应用，同步开展起数字化治理工作，从数据仓库、主数据管理、数据标准层层向下展开，体系化地构建基础数据管理能力。

03 华为终端：以数据为核心来支撑制造，管理制造

Q：在2009年到2016年期间，您负责交付管理和系统建设，还主导了华为终端的MES系统建设，这其中是否有一些与数字化转型相关的事情？从现在往前看，哪些决策对华为的数字化转型有推动意义？

A：华为终端的MES项目是在2012年6月开始的，也是在我们业务层面充分认证了“到底要不要搞，怎么能搞好”，并充分达成共识的基础上动手的。

一是因为华为终端当时在生产制造上是纯外包模式，集团的制造体系逻辑上都是终端供应链的制造外包商，实打实要内部结算的，而且价格还挺高。而MES本质是制造的内部管理的重要支撑，华为集团制造体系根据自身业务特点及需求在2004年左右就开发完成了。

2012年智能手机还处于技术/工艺/功能及产品形态快速发展的阶段，差不多每款产品都有各种“新”，而且产品生命周期很短（大多数活跃期不到1年）。新产品上市必须快速上量，每个产品里面的物料种类都上百种，绝大多数物料都有几家元部件供应商来做，制造工艺质量的过程管理非常复杂。另外我们的EMS合作伙伴的管理能力也参差不齐，有些企业有完整的MES，有些企业有的是“假MES”（只有少数的功能，落地也不实），有些企业还没有。

这也意味着我们的产品质量只能根据EMS伙伴的各种能力及产品的加工制造的“难易”程度，匹配合适加工厂家（就高不就低）来保障，在过程中还要投入大量的人力（我们新产品投产期，相应加工工厂的研发体系驻产人员往往都有十多个），以应对各种“救火/救急”，体系性的预防控制能力很难沉淀，也严重影响了我们终端制造管理能力打造提升。另外由于没有自己的MES系统，生产制造的大量过程数据没有及时有效收集，只能通过关键工位的100%检测筛选来构建最后的产品质量，质量成本也很高。

在论证过程中，我们很快认识到，华为终端需要一个自己独特的MES系统：建立Center MES（中心MES）来负责基础信息、作业方案、作业指示、出货管理；加工制造过程“透明”管理必须以我为主来构建，这就需要用工厂级MES，来主管生产过程的物料管理、IQC管理、工序管理、包装管理、生产质量管理。这实际上是以数据为核心来支撑制造，管理制造。每天会把几个TB的非常完备的产品制造过程数据收集传回到华为的数据中心，作为研发、制造管理与售后服务体系的数据资产来使用（这可是个大数据金矿，有效支撑各种根因分析、优化改进……）。

在产品选型上，我们发现承担三星MES开发的麦康公司（三星自己的信息化公司）已在中国拓展其MES产品销售，接触发现其包含了三星对制造管理的深刻理解及管理方法/手段，以及完整的开发软件中间件，可以满足我们的N多诉求。麦康也希望通过华为终端的成功应用快速打开中国市场，双方都诚意满满地携手建立成了华为终端的MES系统，并于2015年完成了自己所有的EMS合作工厂的部署

这个系统完全补齐了华为终端在制造能力上曾经的短板（相对于三星），并使用各种标签/身份管理、条码/工序及位置/制造与检测数据完全被收集与管理，每天的产出好几个TB回传到华为内部的数据中心，为下一步终端全面数字化打下了非常坚实的基础。

04 数字化转型案例：西门子

Q：最近几年通过与西门子的交流，您认为西门子在数字化转型中做得最好的几点是哪些？

A：1.首先西门子本身是综合数字化解决方案提供商，拥有50多年自动化经验和数字化经验，其数字化工厂集团中心提供了制造行业非常完整的工业软件/工具及工厂自动化控制产品及部件/数字化孪生技术及落地方案。

西门子数字化工厂集团整合虚拟世界和物理世界

纵向集成：西门子数字化企业软件套件产品

支持企业进行涵盖产品价值链的整合及数字转型

西门子在自己的制造工厂也前瞻性地打造了3个世界级智能制造示范工厂（中国成都、中国南京），有力地解决制造企业数字化转型的技术及应用落地实践。

2.西门子在自己的制造工厂也前瞻性地打造了3个世界级智能制造示范工厂（中国成都、中国南京），有力地解决制造企业数字化转型的技术及应用落地实践。

Q：如果向西门子学习，传统制造企业应该如何来推进企业的数字化转型？有哪些方法论可以借鉴，有哪些坑需要避开？

A：西门子以产品设计制造一体化平台，架构系统完整，结构化/功能化/模块化清晰明了，并有3个示范工厂可以感受，其最新的南京工厂更高大上，是传统制造企业对标来系统学习了解制造业数字化和智能制造的内涵与发展路径的大金矿。

西门子自身作为制造企业综合数字化解决方案提供商，涉及到产品设计/产线规划/工程/制造/服务。但具体到单一产品而言，都有其强有力的竞争对手。所以传统制造企业要用战略与架构来规划自己的数字化/智能制造的顶层架构、建设步骤及关键应用的实施计划，对成熟的商业软件要尽可能地选用（找准找足相关产品的市场西门子的竞争对手们，积极邀请，开发交流，仔细比较，在充分竞争的基础上选购实施），从而保证自己的数字化创新进程高效率/高效益（价值）。

敬请关注下篇~