什么是变革管理模式？

变革管理模型是包含基本概念、方法论、基本模型和实践方法以实现转型变革目标并促进采用和接受新理想状态的框架。我们可以将变革管理模型视为导航以建立转型变革的指南。

在本文中，您将找到十大变革管理模式的介绍，以及对基本理论和实践的探索。

企业可以从十大变革管理模式中进行选择，也可以从多个模式中混合和匹配元素。每个模型都采用独特的方法来实施变革，并使企业转型保持不变。存在各种变革管理模式，其中一种模式可能更适合特定的组织业务结构。大多数变革管理模式是由行业专家或学者创建的，是学术/实践研究和/或经验的结合。

人们不抵制变化。他们抵制被改变！——《第五学科》的作者Peter Senge

什么是变革管理？

变革管理是一种经过验证的方法，用于帮助组织成功推动实质性转型或一系列变革。（这是CIOPages.com的变革管理定义和变革管理概述。）

《哈佛商业评论》指出，变革管理的目标是“通过改变业务方式应对一个新的更具挑战性的市场”。当然，成功实施预期的更改并实现所有预期目标至关重要。变革管理可用于改变从组织结构或业务环境到技术或工作角色的任何内容。

十大变革管理模式：

01 Lewin的变革管理模式

02 麦肯锡的7-s模型

03 Kotter的变革理论

04 推动理论

05 ADKAR 变革模式

06 Bridges的过渡模型

07 Kübler-Ross的变化曲线

08 Satir变革管理模式

09 Maurer 3级阶段和变化模型

10 CIOPages.com 变革管理模式

现在，让我们深入研究十大变革模型中的每个模型，并探索概念、基础理论和适用性。

拒绝改变的人是衰落的建筑师。——哈罗德·威尔逊，英国前首相

Lewin的变革管理模式

最受欢迎和最成功的变革管理模式之一，由1940年代社会科学家兼物理学家Kurt Lewin创作的Lewin的变革管理模式。Lewin对在任何特定时间影响局势的因素或力量感兴趣——特别是社会状况。他旨在确定效果，要么阻碍向目标移动，要么推动向给定的解冻状态移动。他大多被认为是变革管理的创始人。

Lewin将人类系统中的任何变化定义为“作为三个步骤的变化”或CATS。三个步骤是：1、解冻 —— 2、变化——3、重新冻结。

解冻  解冻是一个准备阶段，可以帮助那些将受转型影响的人打破现状，并接受即将发生的变化。这里的关键是指出当前状态有缺陷且难以为续的原因。

变化  在此步骤中，使用时间的简单性以及出色的沟通来实现变化。在解冻阶段可能有压力的地方，变化阶段仍然有点压力，但无论在辅导支持和不断沟通的情况下，它都会向前发展。在这个阶段，谣言被驱散，每个人都有权采取行动。

重新冻结  最后，必须进行重新冻结阶段，以“一成不变”地“改变”阶段引发的变化。制定策略来帮助锚定这些变化，这样它们就不会消失或陷入旧的方式。庆祝成功、沟通和辅导支持仍在继续。

麦肯锡7-S模型

麦肯锡7-S模型非常适合那些不确定需要如何改变但知道出了问题的组织，它是组织变革的另一个标准模型。麦肯锡顾问汤姆·彼得斯和罗伯特·H小沃特曼在他们的开创性著作《寻找卓越》中提出了这个模式。

本质上，该模型的核心是所有组织都必须具备的七个核心要素，才能取得良好的表现。组织可以参考这些要素，以了解哪些地方需要变革和调整，或确保相互加强每个要素，以保持高质量绩效。这七个要素是：

该模式旨在帮助各组织确保这些核心要素的一致性：

共享价值观：组织的核心价值观

技能：组织的主要能力和权限

工作人员：所有关键工作角色的特点，包括人口、态度和教育

风格：所有工作部门的行为模式

战略：组织的总体宗旨及其可持续竞争优势的目标

结构：组织内部的结构分工

系统：资源分配、衡量和奖励的固定程序

在快速变化的时代，经验可能是你最大的敌人。 ——J.Paul Getty，石油大亨

科特的理论

Kotter的变革管理理论没有直接关注变革，而是将焦点放在需要变革和受影响最大的人身上。尽管如此，还是采用了“自上而下”的方法。该模型由哈佛大学教授John Kotter博士开发，他也是商业和管理思想领袖、企业家和作家。他的变革管理模式由八个步骤组成：

1.创造紧迫感：通过“大胆、有抱负的机会声明”，帮助他人立即了解为什么需要改变。

2.建立一个指导性联盟：招募关键参与者，包括利益相关者和领导者。

3.形成战略愿景和倡议：定义您预期的变革。

4.招募志愿者：让其他人加入进来，并推动实施必要的变革。

5.通过消除障碍来促进行动：识别和消除那些会阻碍有效变革的障碍。

6.取得短期成效：跟踪进展，并通过表彰那怕是微小的成功进展来激励参与者。

7.持续加速：在取得初步成功后，继续推进变革的主动性，直到您的目标实现。

8.研究变革：识别积极的新行为，并继续鼓励它们，以便它们不断增强ca驱动力，使旧习惯不再出现。

推动理论

与此处列出的其他变化方法不同，推动理论没有一套变化模型。这是一个基于行为科学的理论，提出了改变行为的策略和心态。该理论的根本核心是，强制实施传统、有条不紊的变化是无效的。然而，推动变革可能是非常有效的。

“推动”变革的一些关键方面包括使“推动”变得微妙、具有教育性、可选、思想开放、互动讨论、有证据支持。大多数情况下，这个理论有点模糊，但最基本的原则在Process中概述。就像这样：

• 定义您的更改

• 从员工的角度考虑变化

• 使用证据来展示最佳选择

• 将变化作为选择

• 听取反馈

• 限制障碍

• 通过短期胜利保持势头

阻力最小的路径是失败者的路径。 ——H。G.威尔斯

ADKAR 变革模式

Prosci Change Management的Jeff Hiatt创建了ADKAR变革模型。这种模式的基础来自Hiatt和他的团队在900多个组织中进行的长期研究，这些组织正在通过变革过渡。根据该模式，必须强调每个人都能成功过渡（改变），实现这一目标需要五项成果：

意识  专注于认识到变革的必要性。这需要尽早沟通。

欲望  领导支持预期的变革和排除阻力有助于增强组织内部的变革愿望。

知识  辅导和培训有助于培养对如何改变的敏锐理解。

能力  时间、实践和辅导有助于在理想绩效水平上实现针对组织的变革的能力。

强化  最后，确认成功并对可能的失败采取纠正行动有助于加强变革，以推动持续变革。

Bridges的过渡模型

该模型由变革顾问William Bridges在他的书《管理过渡》（1991年）中创建。该模型的重点不是变化，而是过渡。这里的关键是，过渡是内部的，比变化发生得慢。它也发生在脑海中。或者，变化是外部的；它会发生在某人身上。它也发生得相当快。

该模型有三个过渡阶段。

第1阶段：结束、失败和放手

所有过渡都以结束开始。在这个阶段，人们会确定结局，失去什么，以及如何放弃这些损失。

第2阶段：中立区

这个阶段体现了一段旧的逝去，但新的仍然没有完全运行。这不是一个舒适的舞台，但它是必要的，并充当“种子床”，在那里新的开始可以成长。

第3阶段：新的开始

这一步骤是采纳新理解、价值观和态度的地方。受影响的个人有新角色，他们了解自己的目的以及他们如何为组织的总体目标做出贡献。

Kübler-Ross的变化曲线

Elisabeth Kübler-Ross是世界著名的精神病学家，也是她在《论死亡与死亡》一书中概述的《变化曲线》和《悲伤的五个阶段》的创作者。

这两种方法都旨在帮助个人和群体在情感上、物质上或身体上接受变化。因此，就像Kotter的理论一样，变化曲线模型将注意力放在了人们身上，在任何组织中，他们最终都是那些负责实际实施变革的人。变化曲线和悲伤的五个阶段基本上都是一样的：

拒绝：当员工不承认需要发生变革，并需要密集沟通和缓慢过渡到变革时，就会发生拒绝

愤怒：当人们对变化变得恐惧和怨恨时，就会发生，需要接受这种愤怒，进行更多的对话和支持

讨价还价：当员工试图更改预期的变化时发生，并希望在确定配合时可以得到有利于己的反馈

抑郁症：当员工因对变化的情绪低落或绝望而降低生产率时，就会发生，需要控制变革活动中的摩擦，并对阶段性成功实施奖励

接受：当变化得到充分实施时发生，需要鼓励这种认可并继续引导变化

Satir变更管理模式

这种模式类似于Kübler-Ross模型，通过变化（悲伤或情绪转变）的进步是通过绩效模型提供的，这使得它们对业务目标更有针对性。

该模型专注于跟踪过程，随着时间的推移，这将有效地改变性能。五个阶段不是引发这些变化，而是要随着时间的推移进行绘制或绘制图表：

评估现状  这定义了变革之前的起点：绩效、技术、士气等的现状如何？

抵抗力  当员工对改变的负面情绪做出反应时，就会发生阻力。员工到底抵制什么？是什么新因素导致了这种阻力，为什么？

混乱  这个阶段发生在士气和动机的低谷，对变化的抵抗力达到高峰。

整合  在这里，生产力发生了积极的转变，热情开始产生，与所有阶段一样，跟踪绩效和成功至关重要。

新常态  最后，应该实施一个新的“常态”。这种变化已成为“正常”的结果，理想情况下，表现更高、更好。

Maurer 3级阻力和变化模型

最后，我们有Maurer 3级阻力和变化模型。该模型由Rick Maurer建立，概述了任何组织在试图实施重大变革时将面临的三个级别的阻力。

Maurer的内容表明，当组织试图实施这些更改时，多达三分之二的重大更改将失败。要了解这些常见故障发生的原因，Maurer提出，您必须知道是什么导致了阻力。他确定了三个关键级别的阻力：

我不明白  当员工没有收到足够的信息、不掌握数据、缺乏关键信息或数据，对他们因为缺少数据意味着什么感到困惑时，就会发生这种阻力。

我不喜欢它  当员工因被迫改变日常事务、习惯和/或工作角色而感到沮丧、害怕或不安时，这是一种对变化的情绪反应。

我不喜欢你  最后，许多员工会用另一种情感策略来开展抵制，将消极因素放在引发变革的人身上，而不是实际变化本身。

CIOPages.com变更管理模式：

CIOPages.com提供了一个免费使用的变更管理模型。

您使用哪些变更管理模式进行企业转型？变革过程中的挑战和结果是什么？