作者：任文青Andy

一、从3个案例，看快消企业数字化“变革”的策略和路径

关于数字化，我曾打过一个比方：

说数字化是趋势，那感觉就像，有一条高速公路在那里，而且似乎离我们不远，但是真往那个方向走的时候，却发现路上各种障碍，各种坑，我们其实是推着车一步步往前挪，越走越感觉遥不可及！

为什么会这样？

是企业领导对数字化不够重视，推行不够坚决？还是没找到一条适合自己的数字化路径？

今天，我想通过3个真实的案例，分享关于快消企业数字化策略和路径的思考。

“工具”与“模式”

第一个案例，东鹏。

2021年东鹏饮料下面的超级大单品东鹏特饮销售额将近70亿，从吨位计算，它已经超越红牛，国内排名第一。东鹏能有这样的成绩，它的数字化功不可没。

给大家看一组数据。

截止到2021年，东鹏的终端商户200万+，经销商2000+，配送和批发商4万+，累计参与扫码人数1.4亿，累计扫码次数40亿+。

他们是怎么做到的？

通过数字化的手段打通整个渠道链路，这里面b2C一体化可以说是一个核心关键。说起来也并不复杂，基于一物一码和小程序这样的基础工具，通过红包、一元换购等手段，吸引消费者参与，激励终端推销，为终端引流，数字化的动销，反过来促进数字化的分销。

二维码营销已非常普遍，但做到东鹏这样的寥寥无几。

为什么？

我觉得东鹏CIO张乐的一句话说出了关键：其他企业可能只是把数字化当做一个工具系统去做，而在东鹏，我们一开始就知道，要把它当做一个商业模式去做！

这是不是说东鹏一开始就想得很清楚，将数字化和业务模式结合起来，去做设计呢？

并不是！

相反，东鹏的数字化其实是一步步迭代过来的。

给大家看一张图，这是我给东鹏数字化做的一个划分。

第一个阶段，上线ERP、SFA等系统，其实是内部的信息化。

第二个阶段，我把它叫做，数字化的渠道营销，一物一码营销推广。

第三个阶段，我把它叫做渠道数字化阶段。因为前面的二维码营销、b2C一体化比较成功，所以他们的数字化一直在推进，不同的系统平台，比如消费者的互动平台、终端的商户会员系统、经销商的DMS/配送小程序都协同起来，一定程度上进入了渠道数字化阶段。

讲个真实的事情。

今年3月份，因为一个项目，我去安徽霍邱县做调研。一天中午我走进一家小店，问店老板是否有品牌在做扫码赢红包的活动，店老板告诉我说：有，东鹏特饮。

还有其他品牌吗？他想了想说，农夫山泉的茶π。

我买来一瓶，打开一看，没有。

后来我跟农夫的一个朋友特别求证过此事，他说茶π上市的时候确实搞过二维码营销活动，后来就停了。

“扫码赢红包”也好，“一元乐享”也罢，这些具体的操作并不复杂，表面上看起来差别也不大。但关键是，这些操作的背后是什么？

很多品牌，其实只是把它当做新品入市的促销手段，就是把数字化当解决一个具体问题的工具。而东鹏不一样，他们不仅仅是把数字化当做一个工具，当做营销的工具，而是用它来升级商业模式，优化整个系统。

东鹏最初搞二维码营销的时候，因为有人薅羊毛，一年损失差不多两千万，但是东鹏老板怎么说？数字化要继续，这是交的学费，我们要复盘总结。要是其他公司，可能早就问责换人了。

在这里我有一点思考。

你仅仅把数字化当工具，来解决具体的问题，还是还拥有模式的视角，把它用来迭代商业模式，优化整个系统？

我认为，这两个视角都要有。把它当工具，解决业务场景的具体问题，这是数字化的切入点。

但是一定不能停留在工具视角。

因为任何问题，都是在一个大的、复杂的交易系统里，系统优化才能保住单点的果实。更重要的，拥有系统的视角，数字化才能与实际业务结合长出果实。

“技术”与“业务”

讲完东鹏，我们再讲一个案例，雪花啤酒。

3月底新经销去了趟贵州，为什么去那里呢？

贵州是雪花的省级根据地市场。2020年开始，雪花贵州采用数字化营销的方式，在现饮和非现饮渠道推广其高端产品。

他们的二维码营销，可以做到基于时间和空间的精准投放。

什么意思？

比如，一个特定数额的红包，可选择时段，动态投放到某个商圈，甚至是特定的终端，这样就极大提升了营销灵活度，通过有效的bC联动，最大可能提高投入产出比。

事实上，精准投放在技术上来说，实现并不困难，真正的难度在于运营。

贵州雪花在这方面成绩突出。

从2020年8月到2021年12月，共200万听“超勇”被售出。二维码扫码率， 从最初推出时只有1%，到2021年12月达到恐怖的90%，平均扫码率达76%。

二维码营销，扫码率低是很大的一个问题。他们为什么能做到这么高的扫码率呢？

深入了解完雪花之后，我的启发是：说到数字化，大家都爱谈技术、工具，谈方法，这些重不重要？重要！但是真正重要的是组织能力。

我有一个观点，企业数字化遇到的困难，最终可能都是组织的问题。

为什么？

数字化需要技术和工具的支撑，又必须和业务场景结合，它一定会改变一些企业原来的流程，触碰一些不同部门的利益，线上、线下、区域之间等等，关系很复杂。这些都关乎一个企业“组织力”的问题，一个小问题协调不好，都很难推进。

我跟某企业数字化负责人交流时，他就有疑问：销售部配合吗？经销商配合吗？部门之间怎么协同？要知道，大企业里，跨部门协作是非常费劲的事情。

贵州雪花为什么没有这个问题？

雪花在每个省都有营销中心，贵州雪花的数字化营销，具体由省营销中心的市场部牵头，但都是在营销中心总经理的主导下进行的，是真正的一把手工程。

其实贵州雪花推出二维码营销的初期，数据并不理想，效果差强人意。后来，他们在贞丰县这个地方实现了突破。贞丰引爆市场之后，基于贞丰经验贵州雪花总结了课程《极致客情是如何炼成的》，让整个贵州雪花团队学习，应用到各个大区。

单点突破，由点及面，二维码扫码率在整个贵州市场节节攀升。

结合贵州雪花这个案例，我想讲看待数字化的一对视角，技术和业务。

提到数字化这三个字，大家天然想到的就是技术，就是工具。当然，技术和工具是数字化的基础，但这个基础，现在市场有专业化的供给。你要什么样的工具，基本上都能给你做出来。

但关键是，数字化，真的是这些问题吗？

不是的！

技术和工具要解决具体的业务问题，要匹配你的业务流程，你的组织得用起来，它才能发挥作用。很多企业数字化遇到的困难，其实都是业务流程没有梳理清楚，工具无法和组织有机匹配的问题。

所以，现在一些企业成立有数字化中心，这个很好，但我想说，如果不能和业务结合，数字化是不可能落地的。

“转型”与“变革”

最后，是一个白酒案例。

三个月前，我写过一篇文章叫《打通BbCc链路，新品3个月引爆市场，沙河特曲数字化，为何值得快消行业关注？》（附后）。

老实说，这个名字起得不够好，太长。但是“值得快消行业关注”，确实是我在了解完沙河特曲之后的真心想法。

为什么？

因为bC一体化逻辑不复杂，想法很美好。可真要去做，就会遇到很多源自于真实场景的实际问题。但是我发现，沙河特曲这些问题都看到了，而且思考清楚了，不仅思考清楚了，而且都配套了相应的解决方案。

如果用一个词来描述沙河特曲数字化实践给我的印象，那就是“系统设计”。

为什么呢？

通过这个链路图看得比较清晰，类似这样的链路图，其他案例也有，但大多数其实都是通过打补丁、调整、迭代的方式逐渐形成的。

沙河特曲是精心设计出来的。

目前大多数bC一体化的实践，品牌方都是作为市场推广的一个手段在做。坦率地说，当时我认为沙河特曲也是用在新品推广上，中长期的持续运转其实还有待观察。

三周之前，新经销应邀参加沙河特曲数字化的交流论坛，我们发现，过去几个月，沙河特曲数字化新零售发展得非常好，快速复制的同时，也在不断迭代。

沙河特曲的数字化，我简单总结为

第一，在小b端引入大C，通过杠杆撬动更多消费需求；

第二，连接之后，通过精细化运营激活私域，挖掘团购；

第三，用数字化的方式，确保利益分配机制有效运行；

第四，数字化实现传统方式做不到的“精准爆破”。

一个地方白酒品牌，如何做好这样的链路设计、系统开发，包括线上线下一体化的精细化运营？

这其实是北京链一链下场参与，前台人员躬身入局，中、后台做支持，围绕“沙河特曲6”划定的数字化“特区”项目。

为什么要这么做？

链一链创始人林枫说，经过多年的咨询经验他发现，对于很多企业来讲，数字化的挑战不是领导的认识和理念，而是企业既有的业务流程和组织模式。

因为数字化不仅仅是技术和工具，它涉及企业的业务、流程、组织和文化等等方面，仅仅提供一套工具系统，或者提供咨询方案，数字化无法真正落地。

所以他选择躬身入局，帮助企业让数字化落地生长。

通过沙河特曲的数字化实践案例，我想讲另外一对数字化的视角：转型，还是变革？

现在我们一提到数字化，都会讲数字化“转型”。但我认为，在数字化这件事上，我们真正应该讲的是“变革”！

为什么？

转型，它隐含一种整体上方向性转变的意思。

总是讲转型，可企业就像一艘船，怎么转？往哪转？转错了怎么办？不知道！

但又不得不转啊，所以先买来系统试试吧。结果，领导天天说我们要数字化转型，底下人员天天骂，说什么数字化？增加工作量，耽误工夫还没用。

其实，数字化并不是一种所谓的方向性的转变，它表面上是一套工具系统，但实际上是业务流程，是组织职能分工，是企业自身的改造。

讲“转型”，不如讲“变革”。

第一，变革一定不是简单的方向调整，而是涉及组织层面的自身模式的转变。

第二，变革是渐进的，它是由点到面，不断试错、调整，逐步发生的过程。

第三，这是最重要的，讲变革，我们可以学习成功变革的策略和路径。

“策略”与“路径”

要说成功的变革，非中国的改革开放莫属。

如果用一句话总结中国改革的经验，其实就是用增量带动存量。具体来讲，就是凡事先搞试点，不搞大面积铺开，从最初设立特区，到现在的各种政策试点，无不如此。

以增量带动存量，是非常实际和有效的破局方法。

快消企业的数字化变革也可以借鉴。

比如，数字化是从渠道端，还是营销端入手？

通过系统打通渠道链路，这是很多品牌一直在做的事情，但大多还停留在事后记录的信息化系统阶段，通过移动端实现在线化，经销商和终端都没有动力去做。

从营销端bC一体化入手，可以作为破局点。

首先营销本身有费用投放的问题，用数字化可以更加精准有效。

其次营销端带来的就是增量，商户和经销商能够赚到钱，他们就会更愿意配合。

但现在的问题是，很多品牌仅仅是把二维码营销作为促销的手段来用，并没有上升到数字化模式和系统的层面，从东鹏的案例，我们可以看到，动作类似，背后的思考不同，结果也不一样。

还有，在产品上，从新品，还是老品切入？

相对老品，新品是更容易。老品渠道链路的价值和费用分配固定，重新调整难度很大。

新品不同，本身就需要推广，且有营销预算，链路各环节比较有动力去配合和推动。

我们讲到的几个案例，其实都是从新品入手的。

另外，全面推广，还是业务区域试点？

数字化部门做规划，但不与业务部门结合，想法落不了地。与某个业务区域结合，从单个产品、某个项目去做尝试，是一条可行的路径。

但这里也有问题，一方面，业务部门天天为业绩发愁，难有长期的视角考量，另一方面，习惯了通过渠道交易快速拿订单，真正进入运营用户模式也很难。

但如果区域部门在想法、意识、能力上都具备条件，这是比在整个企业层面，靠数字化中心去推动，更为切实的一个方式。

当然，如果有可能，像沙河特曲这样，划定一个特区，在产品、运营、组织等等方面，一开始就是按照数字化的模式去运营，未尝不是一个可选择的方式。

以上是从“变革”的角度看待数字化而做的几点总结。

不谈“转型”，我们讲“变革”，而“变革”的思路，就是用增量打开新路，再逐渐盘活存量资源。

当然，这是一个长期的过程。

总结

最后，数字化变革，有一个适用于所有企业的标准方法吗？

没有。

一方面，数字化仍是进行时，各家都在尝试和摸索。另一方面，不同企业在规模、品类、流程、文化等等方面都不相同。

但是不同企业的数字化实践，却能给到行业有价值的思路和启发，因此行业内的交流和探讨是非常有意义的。

二、【沙河特曲数字化营销案例】打通BbCc链路，新品3个月引爆市场，沙河特曲数字化，为何值得快消行业关注？

今年以来，我们做了大量bC一体化、渠道数字化相关的案例报道。

这些案例大多数是头部品牌，它们有很多成功的实践，但方法、模式，并不是每个品牌都可以借鉴，毕竟广大中小品牌在体量、资源、容错成本上，都无法和头部品牌相比。

因此我们一直在寻找更多有价值的案例，希望将成功的经验和方法介绍给整个行业。

最近，新经销与白酒品牌沙河特曲的市场总监曹进强，进行了深入交流。

在没有任何广告投入的情况下，他们依靠10家核心终端店，100个大C，1000个精准用户，快速实现单店月销售新品50箱，区县销售800箱，三个月引爆市场！

沙河特曲虽然只是一个地方的白酒品牌，但是它们的数字化实践，以及背后的设计与思考，不仅是白酒数字化营销的创新，而且对于整个快消行业也有启发和借鉴意义！

沙河特曲的数字化营销到底是怎么做的？

今天笔者将通过一篇文章，将我们交流的内容分享给你。

本文略长，耐心读完，相信你会有所收获！

“沙河特曲6”是什么来头？

首先我问曹总，可否用一句话总结你们做的沙河特曲数字化，到底有什么不同？

“我们把做的事情总结为：新品推广、引爆市场的“3 x 3"模式”，曹总说。

在讲这个模式之前，先说说我们现在做的这个“沙河特曲6”。

沙河特曲是安徽阜阳的一家酒厂，在90年代还是比较有名的，曾经销售过10亿，当年销售10亿的品牌也就茅台、五粮液，我们做的是老名酒、老瓶形的经典复刻。

沙河产品既有盒装酒也有光瓶酒。普通光瓶酒38元一瓶，我们现在做的“沙河特曲6”定位高线光瓶，零售价58元一瓶。无论是口感，还是瓶身标签的颜色设计都做了升级。

这样一款酒做出来，到底怎样做营销推广呢？

传统营销打法是什么？

广招商、广泛铺货、终端生动化陈列，这是常规操作，近年来又多了一项，就是瓶盖扫码兑奖。

这样做有没有效果？

坦诚地说，效果非常有限。

一方面，市场内卷严重，大家都这么做，你也这么做，跑出来的概率就很低；另一方面，从品牌自身来看，整个链路无法得到有效管控，厂家投入的费用不仅无法有效触达用户，还可能造成价格混乱，各节点都不挣钱，谁都不愿意做。

目前新品推广的成功率非常低，根据数据统计只有2%。

现在大家都在谈渠道数字化、bC一体化，就是希望通过数字化的手段，打通链路，激活终端和消费者，让费用产出更高效，很多品牌都在积极尝试。

因此，“沙河特曲6”也积极拥抱新理念、新工具，采用数字化的方式做新品推广。

我们从去年底开始规划，年初首先在合肥落地试点，效果非常好。

我们不打广告，精确计算市场投入，依靠10家核心终端店，100个大C，1000个精准用户，快速达到了单店月销售50箱，区县销售800箱的成绩，三个月引爆市场，形成了品牌效应和极强的消费粘性。

“10家核心终端店，100个大C，1000个精准用户”，听到这里，我心中便产生一个疑问：

这里的大C指的是什么？

大C不是普通的消费者，而是能带动其他消费者的KOC，也可能是有批量需求的采购负责人，或者就是有团购需求的团购客。

大C是我们这个模式中非常关键的角色，曹总说。

跑通了这个模式，我们已经开始在其他城市复制，我们计划用6-7个月时间，建1000个群，发展10000个大C，连接100000个消费者，只是由于疫情原因，目前稍落后于原计划。

 解读：

打通渠道链路，我们一直讲的是F2B2b2C，即厂家，到经销商，到终端店，到消费者，这里面的关键是bC一体化，即通过连接终端门店，撬动海量的消费者，也就是激活门店的私域。

私域大家都在说，但到底什么是私域？

真正有效的私域，仅仅有信息的触达是不够的，还必须有交流、互动、也就是有人与人之间的关系。

但一个终端店到底有多少私域？

店老板每天忙着经营店面，有多少熟识的关系？这里面又有多少能成为消费者呢？

bC一体化，仅仅依靠终端店去撬动消费者就够吗？

“沙河特曲6”的模式里多出了一个大C，听曹总讲完大C的意思之后，我突然意识到，这里面有文章，它很可能是沙河模式的一个最大创新点！

到底是怎么做的？我迫不及待地想知道。

三步打造1个样板店

大C的作用是什么？

“我跟你详细讲解我们的“3 x 3”模式就清楚了”，曹总说。

“3 x 3”这里的第一个3，就是3步打造1个样板终端店。

第一步，找终端店建群。

通过合作的经销商，我们会找到终端店，这个终端店不是随便找的，而是做到一定规模，有一定影响力的店。

最关键的，他能拉来十几个爱喝酒、有影响力的消费者，也就是我们前面讲到的大C，然后我们会帮店老板建一个“沙河特曲福利群”。

这些大C本身就与店老板熟识，有一定的信任关系。他们再拉身边的酒友进群，这就形成了有一定关系的、非常精准的私域群。

第二步，运营社群。

建了群之后，就要进行社群的运营，这是极为重要的一环。

每周三、五上午10点，店老板在群里发预告，半小时后群里会发起“0元购”活动，然后会往群里发出云店小程序的链接。

券的数量根据群成员数的一定比例设定，一两次活动之后，大家对规则熟悉了，基本上链接发出来后2分钟就抢完了。

每次活动都会带来持续一个小时左右的群的热度，这就是用户教育时段，期间我们拍的视频，包括精心设计的20多种话术都能派上用场，让用户更深入地了解“沙河特曲6”的品牌、品质、产区、文化等等方面的信息。

为什么要发起“0元购”活动？

一方面，是为了完成“口感破冰”，一开始用户对产品不了解，你发个优惠链接，一瓶酒便宜10块、20块，他可能会觉得你在套路他。

另一方面，群成员会意识到这是粉丝福利群，一段时间的群运营后，他们就潜移默化地形成了对品牌的了解和认同，福利酒喝完后会产生自然的购买，后期我们就会发优惠券，吸引群友线下去核销，产生复购。

当然，运营还有一个重要作用，就是影响和感染大C，他们大多属于“高势能人群”，本身就有消费需求，经过这样的运营，又会提升他对身边人的影响力。

这就为下一步打下基础。

第三步，大C变团购合伙人。

经过初期的群运营，大C自己对“沙河特曲6”有了认同，也感受到群成员对品牌的认可，我们会通过后续的动作，将大C变成团购合伙人。

由店老板发起，邀请大C去沙河体验店现场感受沙河特曲的历史、文化、品质和工匠精神。

体验之后进行座谈，大家充分表达对“沙河特曲6”的感受和体验，同时强调大C对店老板的帮助，并推出合伙人计划，大C销售可获得返点。

晚宴上，我们还会举办品鉴会，拿市面上售价2倍于“沙河特曲6”的产品，让他们进行盲品。在这个环节，“沙河特曲6”的口感、酒质和超高性价比，会让大家直呼“超预期！”、“没想到！”

晚宴氛围到一定程度，大C们纷纷承诺销量！

经过这三步，差不多1-2个月，一个店月销差不多50多箱，后续运营得当，到第三个月，就能达到100箱的月销量。

 解读：

前文我们提到，终端店运营私域，无论是覆盖的人群还是运营私域的能力，都是有限的。

“沙河特曲6”怎么解决这个问题？

一、引入大C，形成二度私域。

如果把终端店的私域称为一度私域，大C的私域就是二度私域。

一度私域是有限的，引入大C，就相当于给终端店提供了一个个支点，可以撬动更多精准的消费人群。

一度和二度私域放在一起运营，提升运营效率。

二、运营支持，起到四重作用。

厂家和经销商帮助终端店来做运营，内容和节奏，包括线上和线下，都是精心设计的，它的作用包括：

1. 破冰：口感破冰、关系破冰；

2. 用户教育：让用户深刻理解产品品质、工艺、性价比，让大C熟悉运营模式；

3. 品牌推广：一对多、点对点进行心智渗透；

4. 销售：直接形成销售转化。

这里要强调一点：不管是经销商，还是终端门店，他们真正关心的是能不能赚到钱。而初期导入的时候，这有极大的不确定性。所以，要求他们的运营动作越少越好，厂家的运营支持非常关键。

听曹总讲完，我心中产生一个疑问：

建立社群，前期热闹起来倒是不难，关键是如何保证后续的运营持续，且有效呢？

如何进行链路设计？

曹总接着给我详细讲解了，整个链路的设计。

整个模式，不仅各节点都有相应的激励，我们也对很多品牌数字化实践中遇到的问题，做了充分考虑。

这里有两个销售逻辑。

第一个是消费者（小c）到门店直接线下交易，终端店赚取差价，这是传统分销的逻辑。

第二个，云店销售的逻辑，这是整个链路设计的目的。

首先还是说大C，做合伙人获得返点当然是好，但是跟身边的朋友推销酒，很多人面子上过不去。

怎么办？

所有的交易都是通过云店小程序，大C成为我们的合伙人后，会获得一个专属的小程序二维码，他的朋友只要扫码就会进入终端店的云店，直接下单，他可以选择门店送货，或者自提。

我们甚至为大C设计好了推荐话术，过程非常自然不刻意，熟人推荐，成交很容易。

大C不碰货，也不碰货款，配送和售后都由终端门店负责，货款直接到经销商端，系统会自动计算返点给到大C的账户。

这里有个关键：经销商、终端、大C，这三方是绑定的！

也就是说，小c通过大C每下一笔订单，货款都是到经销商那里，但是终端和大C都能获得相应返点。

同样，小c通过终端店的二维码下单，资金也是直接到经销商端，同样系统会自动计算返点给到终端。

为什么要做这样的链路设计？

一方面，我们的返点比例是经过计算的，通过云店系统，会让费用合理化，投入产出比最大化。

另一方面，这是数字化的目的，让各方数据在线，有了数据我们就能进行分析，优化我们的营销决策。

但是你如何激励各方去推云店呢？

大C就不用说了，通过云店他才能获得返点。

小c通过云店下单他能获得积分，这个积分后面可以用来抵价。

终端店呢？通过云店线上交易获得的返点，比它线下交易赚取的差价要高。

除此之外，发到群里的优惠券，消费者需要去终端店通过云店核销，这还可能会带来额外的购买，就是帮店老板引流，店老板会非常支持。

所以，各方都会愿意通过云店进行线上交易。

当然我们还充分考虑到，这是运营“私域”，为了给到终端安全感，经销商无法通过这个系统得知，具体订单是通过哪个大C来的，这样避免经销商越过终端直接联系大C。

基于这个链路设计和系统，我们就可以实现全程可视，数据在线！

 解读：

我们从两个视角来看“沙河特曲6”的链路设计。

第一个，私域。

前文提到，从终端店的视角来看，它链接到的大C和能直接影响到的小c，是他的一度私域，而大C能连接到的小c，是它的二度私域。

这些私域可以说存在，也可以说不存在，如果能组织、激活起来，并形成消费的粘性，那么它就是私域，否则就只是日常中或紧或疏的关系。

第二个，团购。

这里的大C，既可能是KOC关键消费领袖，也可能是有批量采购需求的负责人，或者叫团购的团长。

这些人也是存在的，问题是如何连接他们，挖掘出团购的需求？

无论是运营私域，还是挖掘团购，连接、激活只是第一步，真正重要的是，能否通过一个合理的利益分配机制，形成常态化运转。

“沙河特曲6”的利益分配有几个特点：

1. 线上交易比线下有吸引力；

2. 按流量入口进行分配；

3. 分配通过系统自动执行。

激活可以通过运营，但是要形成消费粘性，就必须有利益分配机制，否则这个运营链路就会紊乱，无法持续。

“3 x 3”模式，第一个3，是三步打造一个样板终端店，可以说是设计合理、实践有效，那么另外一个3呢？