三、陈雪频：以树根互联为研究案例分析家族企业的数字化转型

2022年6月2日，树根互联股份有限公司（简称“树根互联”）申请科创板上市。招股书显示，树根互联是一家工业互联网企业。仔细研读招股说明书，就会发现树根互联和全球工程机械龙头三一集团有千丝万缕的联系。三一集团是树根互联的重要关联方，三一集团的董事长和实控人梁稳根是树根互联的董事长和实控人梁在中的父亲，梁在中也曾经长期在三一集团任职。三一集团也是树根互联的第一大客户，贡献了超过一半的收入。

因为树根互联和三一集团这种特殊的关系，我们可以从家族企业转型和传承的角度去看待这个案例。

两种传承路径

我们先来看看传统的家族企业传承模式。传统的家族企业传承路径通常是这样的：家族企业接班人进入家族企业内部，从企业基层或者董事长助理干起，然后一步一步地往上升迁，直到成为公司的副总裁，最后接替父亲成为公司的董事长和总裁。大量家族企业传承的研究都是基于这个传承路径展开的。

但在中国的家族企业传承实践中，这样的路径至少有以下两个问题：首先，这种路径培养出来的接班人由于长期生活在父辈的阴影之下，普遍缺乏创新和企业家精神，导致没有能力顺利接班。其次，由于企业存在的生命周期越来越短，如果没有持续的创新和转型，企业连存续都成问题，更谈不上企业传承了。

在这样的现实背景下，家族企业要成功传承，首先必须要持续创新和转型。如果由接班人来做创新和转型的工作，就能解决上面提到的两个问题：首先是企业通过创新和转型找到成长的第二曲线，让企业能够基业长青。其次接班人通过内部创业和转型的历练，领导力会得到极大提升，接班家族企业也更顺理成章。

根据我们对接力中国青年精英协会成员长达14年的持续观察，发现通过内部创业和转型来实现企业传承的二代，其成功概率普遍高于通过传统的家族企业传承路径培养出来的接班人。当然这两种模式的区别并非泾渭分明，有些人就先后经历过两种成长模式，从在企业内部按部就班地成长，到独立创业和推动企业转型。

树根互联的董事长梁在中就是这样的典型代表。2006年，梁在中从英国华威大学毕业后，就一直在三一集团及其控制下的企业任职，历任三一汽车制造有限公司制造部调度员，三一集团资金结算中心副主任、财务总部副总经理、财务总部总监、副总裁、制造商务总监、投资总监、流程信息化总监等职务，并从2011年12月至今一直担任三一集团有限公司的董事和副总裁。此外，从2010年1月到2021年11月，梁在中还担任三一集团旗下上市公司三一重工的董事。

我在2008年认识梁在中的时候，他才24岁，在三一集团负责财务工作，可以说一路见证了他的成长。2014年，梁在中去哈佛大学攻读了两年的公共管理/国际发展硕士。这段经历对他的视野开阔帮助很大，2016年毕业后他就先后发起成立的三一基金会和接力基金会，专注于各种公益活动。2016年6月，梁在中联合发起成立了树根互联，并担任公司的执行董事和董事长，开始了在工业互联网领域的创业。

数字化转型尝试

梁在中在工业互联网领域的创业，和三一重工的数字化转型高度相关。早在2008年，三一重工就将信息化扩展到制造方面，投建数字化起重机生产线，并在起重机事业部进行数字化工厂试点。其又于2012年全面投产18号工厂，配备智能加工、仓储、过程控制系统，以实现产品全流程智能控制为目标。虽然2012年开始工程机械行业经历了长达四年的衰退期，三一集团也出现了连续四年的利润下滑，但其依然潜心布局流程信息化并加大产品研发投入。2016年后，工程机械市场开始转暖，三一重工正式走上数字化转型之路，实现经营全流程数字化，全面推进包括营销服务、研发、供应链、财务等各方面的数字化与智能化升级。

对于工程机械和制造业的数字化，三一集团董事长梁稳根曾说：“三一集团要么‘翻船’要么‘翻身’，不能实现数字化升级肯定就会‘翻船’，转型升级成功就会‘翻身’。”面临三一重工数字化转型的重任，梁在中没有选择回到企业内部推动变革，而是选择了外部创业，用供应商的身份去推动公司的数字化转型。

现在看梁在中的这个选择是明智的。他对企业内部非常了解，清楚自己去推动变革会面临的挑战，即便成功了也很难说是他个人的功劳。而通过自己的独立创业，完成公司从0到1的变化，这种历练的强度要比内部变革大得多，成就感也要大得多。树根互联由于背靠三一集团，先通过三一集团切入市场，在行业龙头企业建立架构和模型形成典型案例后，再将此类手段复制到行业内其他中小型企业，以这种方式来进行推广，成功概率也要比其他没有根基的创业企业大得多。

创业六年后，树根互联提交了IPO申请，放眼到所有上市公司中来看，这个速度也算是很快的。虽然树根互联目前尚未实现盈利，但这在工业互联网领域很常见。工业互联网行业技术门槛高、研发投入大，且在产品、服务持续创新升级时，公司需要保持较大强度的研发投入；同时工业互联网行业目前在国内尚处初期，公司产品、服务仍处于推广、提升阶段，尚未体现出规模效应。

另一个值得关注的消息是，除了上市公司三一重工之外，梁稳根实际控制的另一家企业三一重能申请科创板IPO已获批注册，计划会在下半年成功上市。如果树根互联也顺利上市的话，梁稳根和梁在中父子将会实际控制三家上市公司。

未来树根互联是否会成为三一集团旗下企业，梁在中会不会接班父亲成为三一集团的董事长，现在看都还存在不确定性。从2011年开始到现在，梁在中一直担任三一集团的董事和副总裁，未来成为三一集团的董事长也不意外。那一天到来的时候，将会是一个中国的家族企业通过外部创业实现内部创新和转型，进而实现代际接班的成功案例，而且要比传统的按部就班地传承案例精彩得多。

回到文章最早提出的问题：树根互联的创业和上市对国内的家族企业会有什么启示呢？我给出的答案是：在快速变化的时代，依靠传统的家族企业传承路径来接班，未必是一个最佳方案。家族企业要永续经营，首先要创新和转型，而接班人是带领企业创新和转型的最佳人选，这对于个人和企业的成长都有好处：接班人的领导力得到了极大的提升，企业也通过创新和转型，重新焕发了生机。

唯有持续创新和转型，企业才能生生不息，这也是企业家精神的体现。家族企业要传承，首先就要传承这种企业家精神。

（作者是智慧云创始合伙人，接力中国青年精英协会联合发起人，对家族企业有超过14年的持续研究。本文详见于【《家族企业》杂志2022年7月刊】）

四、窦少杰：创新转型，需建立在长期主义战略之上

作者：窦少杰

来源:《家族企业》杂志

企业经营环境的改变总是在不经意间发生。2020年，突如其来的新冠肺炎疫情的世界大流行又无情地打破了人们的日常生活。为了防控疫情，各国政府开始限制国民的移动和出行，以全球化为前提的企业生存环境也受到了前所未有的挑战；而正当人们开始认识和熟悉新冠肺炎病毒及其变异毒株的时候，2022年初，爆发在欧洲的一场俄乌冲突又再一次震惊了世界，随之而来的是引发世界范围内深刻的能源危机、粮食危机、全球供应链断裂、大规模的通货膨胀，以及金融市场混乱等各种各样的问题，让本来就已经疲惫不堪的世界经济雪上加霜……经营环境每况愈下，也让很多企业陷入困境。

一直以来，笔者都在研究日本的长寿家族企业，除了研究他们的家业传承之外，也研究他们如何实现了可持续的经营和发展，即永续经营。众所周知，日本的长寿企业又被称为“老铺企业”，只有经营历史超过了100年的企业才有资格获得此称号。从现在开始追溯到100多年以前，我们知道：从1914年到1918年发生了第一次世界大战，从1918年到1919年发生了席卷欧洲的西班牙流感大暴发，从1929年到1933年发生了美国经济大萧条和世界经济危机，从1931年到1945年发生了第二次世界大战，从1945年二战结束到20世纪90年代初期，以美苏两国为主形成的“冷战”状态也为世界增添了诸多的不稳定因素……这样梳理一下我们会发现，过去的100年，对当时的人们来说其实也是充满了动荡不安、惊涛骇浪，而日本的“老铺企业”能穿越这100多年的时空而屹立不倒，可谓是人间奇迹。

当然，我们不能简简单单地用“奇迹”一词来概括日本存在大量“老铺企业”的理由。笔者认为，“不易流行”就是日本的长寿企业实现永续经营的最大智慧。“不易流行” 可以分解为“不易”和“流行”这两个词。易，古汉语中的意思是“改变”，不易，则是“不改变”，是坚守的意思；流行，是改变、创新和转型的意思。日本人把“不改变”和 “改变”放到一起凑成一个词，体现出了“变”与 “不变” 之间存在着的既矛盾又统一的辩证关系。那么，我们该如何处理“坚守”和“创新”之间的关系呢？笔者认为：经营环境变了，企业的经营必定要随之改变；单个企业往往无法改变宏观的经营环境，那就只能通过创新和转型来实现自我改变，去适应经营环境的变化。但这种创新和转型不是无原则或无条件的，而必须是建立在长期主义战略之上的，否则，创新转型则会变成“盲从”和“随波逐流”，最终必定会让企业经营陷入疲于奔命的境地。

不久前，由《家族企业》杂志主编，德国家族企业研究学者科尔曼教授和苏明月教授共同执笔的《长期主义生存法则：企业如何实现可持续发展》一书，通过北京大学出版社出版问世。德国也拥有众多长寿企业，更以诸多的隐形冠军企业而著名。其中的一个重要原因，就是德国企业所坚持的长期主义战略。长期主义是一种战略，更是当今强调可持续发展时代的一种重要战略。我们需要思考如何做大做强，更需要思考如何才能做久。

相信很多朋友应该记得在中美贸易摩擦爆发的2018年，有一句话在网络上很流行，叫做“今年是迄今为止最难的一年，但却可能是未来十年中最好的一年”。就在我们感叹着各种各样的“黑天鹅”不断出现的现在，另外一只巨大的 “黑天鹅”也许正朝我们飞来。你，准备好了吗？

（作者是日本立命馆大学经营学部助理教授、博士，日本稻盛经营哲学研究中心研究员。）