一、数字化转型带给组织哪些价值“图景”？

作者：倪文斌 郑晓芳

什么是企业数字化转型？中国国家发改委对数字化转型的定义是：“传统企业通过将生产、管理、销售各环节都与云计算、互联网、大数据相结合，促进企业研发设计、生产加工、经营管理、售后服务等业务数字化转型。”从这个定义来看，企业数字化转型的驱动力是数字技术，涉及企业的方方面面，其目的是促进企业的转型和发展。

数字化转型也是国家近年来经济工作的重点之一。习近平总书记指出，“数字技术正以新理念、新业态、新模式全面融入人类经济、政治、文化、社会、生态文明建设各领域和全过程，给人类生产生活带来广泛而深刻的影响”。“十四五”规划纲要专门设置“加快数字化发展、建设数字中国”章节，并对加快建设数字经济、数字社会、数字政府，营造良好数字生态作出明确部署。中央网络安全和信息化委员会印发《“十四五”国家信息化规划》，提出要建立健全规范有序的数字化发展治理体系。这将推动营造开放、健康、安全的数字生态，加快数字中国建设进程。在中央政府的大力倡导下，从2019年至2022年，国家层面、省级层面和部分市级层面共推出200余个与数字化转型相关的政策文件。

其中，为推动中小企业复工复产和提升专业化能力，以数字化网络化智能化赋能中小企业，工业和信息化部办公厅于2020年3月印发《中小企业数字化赋能专项行动方案》，该方案将利用数字化工具尽快恢复生产运营、助推中小企业上云用云、夯实数字化平台功能、创新数字化运营解决方案、提升智能制造水平、加强数据资源共享和开发利用、发展数字经济新模式新业态、强化供应链对接平台支撑、促进产业集群数字化发展、提高产融对接平台服务水平等十三项内容作为中小企业数字化转型的重点工作。

企业数字化转型的价值

企业数字化转型需要从“数字化”和“转型”两个层面进行理解，转型是目的，而数字化是手段。企业数字化转型需要先明确转型目的，其次才是数字技术的应用。一些企业在数字化转型过程中，颠倒了目的和手段之间的关系，导致数字化转型成效不佳。企业没有处理好“转型”和“数字化”之间的关系，以为通过数字化就可以实现转型，这其实是错误的。

数字化转型的目的，不同企业可能存在不同的理解，如提升企业敏捷性、提高运营效率、促进供应链协调等，但最终都需要落实到客户层面，提升客户价值是数字化转型的根本目的。企业通过数字技术与客户建立链接，去解决客户价值定义、创造和实现的若干难题。

首先，数字化转型要解决客户价值由谁定义的问题。客户价值由客户定义，提升客户价值的直接而有效的方式，就是与客户建立沟通与对话，通过数字技术与客户建立链接，获取和挖掘与客户需求有关的数据，与客户共同创造价值。而在过去，客户价值往往由企业定义，然后通过大众传播（如广告、代言等）方式传递给客户，往往效率低下。

其次，数字化转型要真正地“以客户为中心”。过去常常提到“以客户为中心”，但是由于缺乏与客户直接对话的渠道，企业只能通过预测、调研等方式“猜测”客户需求，“以客户为中心”实际上难以实现，只能成为一句口号。通过数字技术，客户成为企业价值创造系统的一部分，与企业共同创造价值。企业通过与客户之间的互动实现价值创造，个性化需求的满足成为可能，“以客户为中心”得以真正实现。

再次，数字化转型要解决客户价值的实现问题。客户价值的实现具有情境化，一件衣服的价值，可能由于朋友的夸赞，而得到升值。通过数字化，企业能够渗透到客户使用产品和服务的全生命周期里，及时获取产品和服务使用过程中的数据，提供针对性服务，从而延伸服务链条，形成服务闭环。而在传统模式下，企业与客户之间常常停留在一锤子买卖的状态，一手交钱一手交货，企业对产品和服务的使用过程难以真正介入，更不可能了解产品和服务的使用过程，客户价值的实现过程难以作为企业产品和服务创新的源泉。

所以在开始数字化转型的时候，企业需要思考客户价值如何定义、如何创造和如何实现的问题。当企业对这些问题的定义产生全局性创新时，可能带来商业模式转型，如服装产业的大规模个性化定制，是对传统工业成衣模式的变革，对传统服装工业的库存、应收款等产生革命性影响；当企业对这些问题的定义产生局部性创新时，可能带来全新的产品、流程、工艺、模式等创新，如推出更加数字化和智能化的产品、生产流程的数字化改造、供应链层面的数字化协同等等。

不管何种模式，企业都需要对数字化转型的结果有清晰认知，并能与客户价值建立链接。以服装业为例，传统工业成衣存在库存大、应收款多且账期长、供应链上下游协同难、供应与需求难以匹配、供应链反应慢等问题，造成传统服装企业成本高、浪费大、个性化需求难以满足等问题。一方面企业持有大量库存，另一方面消费者却买不到心仪的服装。通过大规模个性化定制，服装的款式和尺寸由顾客定义，以客户需求数据驱动供应链运作，实现需求与供应的链接与匹配，从根本上解决传统工业成衣的库存大、应收款多、反应慢等问题。通过由客户定义价值和价值创造方式再定义，实现商业模式转型。

数字化转型对组织的影响

数字化对组织形态、结构、管理方式的影响还处于演进和探索中，虽然出现了平台组织等新的形态，但平台组织是不是数字时代组织形态和管理模式的理想表现，还存在一定的争议。其中一个主要的争论点，在于数字化是否能够带来更好的组织形态。

传统科层组织对个体的束缚和控制，曾经被认为是完成组织目标的核心保障，它使得大规模社会合作通过管理控制成为可能，以完成组织任务。但随着环境不确定性的增强，以及个体创造性对实现组织目标的重要性显著提升，科层组织的弊端日益显著。一种能够释放个体个性和创新力、能对环境做出敏捷反应的组织形态，一直是组织领域探索的前沿问题。

平台组织的出现，在一定程度上解决了上述问题。前中后台的分工合作结构，一方面能够提供社会合作基础，促进组织内外协同，另一方面也提供了敏捷应对外部变化的能力，提供了优于科层组织的工作自主性，能够激发员工的个体创造性。但数字技术使组织能对员工进行原子化、颗粒化行为控制，被认为是科学管理2.0，这在客观上偏离了人们对数字时代美好组织形态的需求。如在线劳动平台，通过算法技术，对劳动者进行任务分配、行为指导和业绩考核，对劳动者行为实施了更加精细化、颗粒化的控制，平台宣传的工作自主性因此受到质疑。在数字化服装工厂中，这一问题也一样存在。由于数据驱动，传统管理者的指挥和控制职能被替代，员工看上去具有工作自主性，但数据和算法对员工行为实施了更加精细和严格的控制。管理层所宣称的工作自主性，只是算法控制下的工作自主性。

这样就形成了数字时代组织管理的一个基本图景，一方面，由于管理者的部分职能被算法替代，员工获得了更大的工作自主性；但另一方面，算法执行管理职能，强化了组织对员工行为的控制。算法管理的精细化、颗粒化、实时性，是人类管理者无法比拟的。

这一新的组织图景在很大程度上符合了新生代员工的部分需求。作为新生代的90后、00后，是伴随互联网发展成长的一代，突出特点是具有强烈的自我意识，对个性、自主的需求空前高涨，传统的管控式管理极难满足新生代的需求，甚至将寿终正寝。比如基于科学管理的传统制造企业，由于采取统一而严苛的管理制度，扼杀员工的个性化自主性发展需求，缺乏对年轻力量的吸引力，造成我国制造业产业工人平均年龄不断提升。但算法替代管理者之后，员工在一定的规则下，自主行动，“有形”的管理之手被“虚拟”的算法之手替代。管理层可以将管理规则清晰的部分（如工作指派、过程控制、业绩考核等），交给算法技术。人类管理者得以从可能引发人际冲突的管理工作中解放出来，从事员工能力培养、个性发展、职业规划等更加适合人类管理者的活动。管理者体现出更多的人性和赋能功能，上下级关系更加和谐、互惠，一种美好的组织形态也许会得以呈现。

由此，数字技术与管理技术的深度融合，解决了管理中一直存在的难题，即如何能够在促进员工个性化自主性发展的同时，保持对员工行为的控制和引导。在传统管理模式下，工作自主性和工作控制性之间存在难以调和的矛盾，提升工作自主性可能降低管理层对员工行为的控制力，造成管理失序；而提升工作控制性则将降低工作自主性，扼杀员工个性和创造力。数字技术在组织管理中的应用体现在，在提升工作自主性的同时，强化行为控制。这也解释了部分学者提出的数字化背景下工作自主性悖论问题。

在组织实践和理论研究中，企业已经对数字时代的理想组织形态进行了持续探索，出现了海尔制、阿米巴组织、合弄制、平台组织、网络组织等不同的实践，何种组织最具有适应性，现在也许还不得而知。但哪种组织形态能够更好地促进员工的个性发展、激发员工的创造力，同时又能保持紧密合作和一致行动，可能是判断哪种组织形态会脱颖而出的重要标准。

（作者倪文斌是浙江财经大学工商管理学院教授）

二、家族企业数字化转型七大行动建议

2022年以来，中国企业数字化转型得到了各级政府的高度重视，家族企业屹立在数字化转型的时代风口，当下是决定着企业能否跨越“分水岭”、驶入数字化“快车道”的关键时间点。在这组文章里，我们将从家族企业的数字化转型“为什么”“是什么”“做什么”“缺什么”和“怎么做”这五个方面，带你走进家族企业数字化转型的真实场景，对数字化转型的难点进行深入探讨，并给出对策建议。

封面文章

新生代接班×企业数字化转型= ？

日前，《家族企业》杂志赴宁波调研发现，家族企业已经开始密集迈入传承与转型双重挑战的重要时期，这对于正在接班过程中的新生代企业家来说是一个不小的挑战；但另一方面，与一代企业家相比，新生代企业家普遍对数字化转型重要性认识更为充分，被视为带领家族企业进行战略变革、转型升级可持续发展的关键所在。

数字化转型重点在“数字化”还是在“转型”？

如果你没有真正的决心来执行数字化转型业务，而只是把数字化当作是一种可能性，并且依然使用以前的销售模式和销售人员去推进，往往会收效甚微，这看起来不太像数字化转型，而更像是一次数字化探索，或者增加一个数字化服务。

家族企业投身数字化转型的行动建议

回顾数字原生企业的发展进程，商业生态思维是其成长的关键一环。通过广泛引入生态合作伙伴，企业能够共同开展灵活运营模式，突破人才壁垒与组织边界，综合调用企业资源。一方面，通过生态共进，企业可以实现能力互补，从生态伙伴中获取更多元的数据洞察与人才支持，以生态合力推动业务的可持续增长；另一方面，数字技术将在更广阔的情境下进行应用，生态共进伙伴还能帮助企业激发创新，推动创意的快速落地。

修  身

从汉墓中复活的上古神医

扁鹊在历史上地位崇高，被视作中医之祖，又被称为医王、医圣。由于缺少可靠的史料，所以扁鹊始终活在传说里。我们熟悉的扁鹊事迹主要来自于司马迁的《史记·扁鹊传》，但他的医学著作却并没有流传下来。然而，谁也不会想到，消失一千多年的扁鹊学派竟然会在成都的一座汉墓中神奇地复活过来。

为什么线上会议产生的想法更少

“变化已经发生，现在很多人都在家工作。”斯坦福大学商学院学者乔纳森·勒瓦夫勒瓦夫说，“但新冠肺炎疫情大流行的发生并没有给我们机会思考如何正确地进行远程工作。如果我们要维持这种变化，我们就需要慎重考虑如何管理这一过程。这将是未来几年的管理挑战。”

笔墨人生四十载

在中国人的认知里，字是人的第二张脸。书法根深蒂固流在我们中国人的血液里。但制笔这一行非常难，要坐得了冷板凳。我们遇到了一个好时代，党和国家对传统文化前所未有地重视。一些已经失传的非遗技艺都在被抢救和重新发扬，制笔技艺从来不曾间断，我相信它一定会一直传承下去。

治  业

350年玉乃光酒造：打破常识 开创先机

在二战结束之后的这70多年里，当时的宇治田福时社长“不走寻常路”，将玉乃光酒造从和歌山搬到了京都，并一路带领玉乃光酒造实现重生并成为高端日本酒的代名词；而作为女婿的丸山恒生社长接班之后“不走寻常路”，在承接玉乃光酒造的时候没有按照日本传统的做法去改名换姓，更是将自己选中的优秀的女婿羽场洋介先生指定为玉乃光酒造的下一任接班人。

两度“隔代接班” 菲亚特跨越传承危机

阿涅利家族数次面临危机，两次隔代接班仍屹立百年，归功于控股与经营的特殊共治模式。与一般欧洲家族采用的家族成员民主共议决策制度不同，阿涅利家族成员虽有两百人，但控股权由单一家族成员管控，家族掌门人主要决定资本配置策略及组合管理，各事业体则交由职业经理人经营。

组织如何修复

有经验的跑步者都知道，在结束了一段距离的长跑后，他们都需要立刻进行认真的拉伸，这是身体修复最重要的时期，也是最有效的时期。组织内被目标驱动的各战略执行单元，在完成任务后，也一定是筋疲力尽了。虽然公司会通过奖金、表彰、年会活动等让大家庆祝狂欢，很明显，这些活动并不是真正的修复。那么，在组织修复方面，企业应该注意些什么呢？

数字经济带来的新机遇

今天的中国，需要新的建设机会，这种机会释放的不仅仅是一次商业需求的释放，也是整个中国经济转型、崛起的契机。可以说，这一次的基础设施建设不再是钢筋水泥驱动的建设机会，而是数字经济驱动的机会，当数字化带来了城市改善，政府也在投入更多的政策、资本来鼓励城市经济的转型。

齐  家

《颜氏家训》的治家之道

颜之推生于乱世，一生饱经波折，历经南梁、西魏、北齐、北周四朝，最后仕隋。他生存的时代，是王朝不断更替、少数民族大融合的时代，也是礼乐崩坏、社会浮夸之风盛行的时代。在隋代北周后，已到知天命之年的颜之推，想到自己未竟之志，越发感到有必要将自身所学留存后世，以诫世人。他结合自己丰富的人生经历，写下了诸多著作，其中最有名的便是被称为“古今家训之祖”的《颜氏家训》。

二代如何交朋友

人最重要的朋友是自己，人们交往的外在对象往往都是自己内心的投射。认知到了这一点，我们就可以开始向内学习的历程，在这个基础上，如果二代能够主动聆听父辈的人生经历以及听他所分享的交友之道，将有助于二代消解财富光环给自身带来的交友困扰，进而真实地对待自己身边以及所接触到的人，从而建构起贴合自己内心的朋友之道。

深圳大胆突破：

生前预立遗嘱“不做无谓抢救”首次入法

深圳市在“临终决定权”上作出了大胆突破——规定如果病患预立遗嘱“不要做无谓抢救”，医院要尊重其个人意愿，让病患平静走完最后时光。深圳因此成为内地首个实现对生前预嘱“不做无谓抢救”立法的城市。早在2013年，就有国内创办的北京生前预嘱推广协会，一直推广“尊严死”和生前预嘱，通过地方政府的立法，终于从民间的自发意向转向政府意志支持，对于这样一个全新的生命归程理念的有着里程碑的意义。

益天下

ESG：企业绿色发展的抓手

2021年，生态环境部印发《环境信息依法披露制度改革方案》，同年，证监会修订《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第２号——年度报告的内容与格式》，新增“环境和社会责任”章节，要求上市公司披露因环境问题受到行政处罚的情况，鼓励披露碳减排措施与成效。中国政府积极鼓励企业追求可持续的发展模式，中国企业也纷纷开始绿色可持续发展实践。

慈善商店的创新之道

该店货品全部来自企业和个人捐赠，以优于市场水平的价格出售，所得款项除了保障公益机构自我可持续发展，盈余全部用于反哺公益慈善领域。在固有的传统概念中，以往慈善商店几乎等同于救助物资领用店，慈善商店通过公益与商业结合、慈善救助与可持续发展相结合模式，在社会公共服务领域中摸索出一条创新之路。