CIO可以是趋势的主导者，也可以是趋势的受害者。那些表现最好的人知道如何在技术趋势的海洋中航行，让他们的组织掌握最新的变动和机遇。

监控IT趋势并非易事。毕竟信息量十分巨大。

每天，单打独斗的 IT 专家们都会在博客、推特和播客上发表他们对 IT 未来的想法。每周，供应商-技术社区的供应方-发布白皮书和预测，说明他们认为（或希望你会认为）技术将走向何方。每个月，咨询公司、研究公司、媒体——科技界的服务方——都会调整和放大年度科技预测。每个季度，政府机构、智囊团、学术中心——行政/监管方面——都会发布关于下一步行动的思想领导力文章。每年，行业协会和风险投资公司都会发布报告，详细说明技术趋势将如何影响特定行业、产品、问题和/或学科。

我们被淹没在关于技术变革的推测中。

面对这样的信息洪流，IT 领导者应该如何应对 IT 趋势？要控制住他们是不可想象的。然而，在当今快速变化的时代，保持对 IT 趋势的了解——最好是走在IT趋势的前面——是 IT 领导力的一个关键方面。

对于 CIO 来说，应对 IT 社区的技术预测之海的最佳方式是认识到并完善以下四个 IT 领导者应该扮演的关键角色，使他们的组织了解和掌握有关 IT 趋势的最新讨论和辩论。

01 作为趋势收集者

CIO 们首先必须收集 IT 趋势的海量信息并赋予其意义。老式的趋势分析是看着鱼雷向你袭来。当今的 CIO 必须采取积极主动的预防性行动，以确保他们的组织在正确的时间以正确的方式关注正确的趋势。

02 作为趋势传播者

James Brian Quinn 在其关于技术预测的开创性工作中提出，技术趋势预测应该成为高管信息获取过程的日常组成部分，就像经济预测、市场预测、金融预测和天气预测一样。

在我们的数字时代，技术趋势创造了机会，并可以极大地改变竞争环境。我认为 CIO 需要将IT趋势沟通过程正式化，就像总统的每日简报一样。首席执行官及其直接下属应定期收到关于关键 IT 趋势的清晰的、符合目的的简报。

在董事会层面，可以想象的是，每次会议都应该讨论 IT 趋势，特别关注定位和对关键客户关系的影响。

在准备信息技术趋势简报时，CIO 应确保强调与组织目标和人员动机的关系及其影响。

03 作为趋势判断者

组织可以在 IT 趋势分析中过度分配、不足分配和错误分配资源。CIO 必须平衡 FOMO（即，担心错过）热情与“分析瘫痪”和战略相关性的现实。在网络公司成立初期，我记得有一幅卡通画的标题是：“我们需要重新思考我们希望互联网消失的策略。”

这就是说，CIO 在 IT 趋势空间的增值很大一部分是决定哪些趋势不需要立即关注或投入资源。CIO 充当趋势验尸官，详细说明“死因”和“死亡时间”：也就是说，为什么此时不需要追求某一特定趋势。

它的迷人之处在于，一种对一个组织“致命”的趋势可能对另一个组织的生存至关重要，通常是在不同的行业。例如，在未来五年内，许多组织将不需要大力发展无人驾驶车辆。然而，国防部已经有 20000 多架无人机（UAV）在作战库存中。

04 作为趋势创造者

我们行业中有太多人将IT趋势视为外生变量：从企业“外部”向我们飞来的台球。事实上，IT 趋势反映了领先 IT 专业人士的愿望、需求和梦想。

Thomas Misa 在其关于 500 年技术变革的权威论文《莱昂纳多：从文艺复兴到现在的技术与文化》中指出，历史参与者在“选择和改变技术，努力创造或维持他们对未来的愿景”中发挥了重要作用。米萨告诉我们，我们是IT趋势的最终来源。

宾夕法尼亚大学心理学教授 Martin E.P. Seligman 博士和密歇根大学哲学教授 Peter Railton 在他们富有挑衅性和说服力的著作《人类招股说明书》中认为，人类的名字是错误的。我们不是真正的智人（即智者）或能人（即手巧者）。我们真正的人类是一个能够思考未来并考虑另类未来前景的物种。

CIO 有选择权。他们可以是趋势主导者或趋势受害者。要成为趋势主导者，他们必须激励企业创造性地思考他们想要生于斯的未来，并提供实现这一目标的工具。

在经济衰退来临前CIO控制成本的7种方法

导语

随着CEO们对经济衰退的预期，IT领导人需要采取积极的措施，在CFO们来拿预算之前，重新评估合同、技术组合、项目清单和招聘信息。

如果 IT 领导人还没有考虑到经济衰退的影响，那么他们的CEO肯定已经考虑到了。事实上，根据美国会议委员会（Conference Board）《年中企业高管展望》，每10位企业领导人中就有近 8 位预计在未来 12 至 18 个月内其主要运营地区会出现经济衰退，或者认为经济衰退已经开始。在接受调查的全球 CEO中，15%的人认为经济衰退已经开始，另有 61%的人预计经济衰退将在 2023 年底前到来。

Ouellette & Associates 公司总裁兼 Tech Whisperers 播客的主持人 Dan Roberts 说：“虽然经济衰退不可避免，但我们永远不知道它们何时会到来。有一个棘手的平衡行为在起作用。高层领导人不能踩刹车，否则有可能错过市场机会。但反过来说，如果他们继续以同样的水平进行投资，而经济下滑，他们就会面临支出超过收入的风险。”

Roberts 指出，上一次经济衰退已经过去十年了，许多首席信息官从来没有带领他们的组织经历过这种经济挑战。但他们将负责削减成本和提高效率，以维持他们的企业度过这个周期。

技术投资不足的公司将处于最糟糕的境地。Fine Line Partners 董事总经理兼高级顾问 Peter Pisciotta 说：“除了进入生存模式，他们别无选择，只能从沙发上捡硬币来省钱。”。当然，这并不值得炫耀。

IT 成本可以占运营费用（SG&A）和资本投资的很大一部分，因此当需要降低成本时，IT 成本可能排在削减成本的首位。

全球咨询公司 Protiviti 的技术、战略和架构总监 Patrick Anderson 表示：“IT 领导者制定计划至关重要。如果没有 IT 领导的计划，其他领导就会介入，这可能会带来灾难性的后果。”

以下是 CIO 们可以采取的行动，在可能的经济衰退之前重新调整投资。

01 ｜将固定成本转化为动态成本

在经济衰退中，现金为王。Hackett集团财务咨询业务高级研究总监 Shawn Fitzgerald 表示，IT 可以通过将一些固定资本支出转化为更多的动态运营成本来帮助企业保持流动性。在经济衰退之前将更多的工作负载转移到云端会有帮助。

根据 Hackett 集团 2022 年 6 月的一份报告，那些已经将大部分符合条件的工作负载迁移到云端的企业，其平均成本节约是那些迁移到云端较慢的企业的三倍。

02 ｜重新评估 IT 服务合同

在某些情况下，合同可能在没有重新评估或优化的情况下被自动续约。现在是检查外包组合的一个好时机。

西门子公司咨询和转型部门的管理合伙人 Marc Tanowitz 表示：“那些能够提供可证明的、可量化的财务价值的供应商能够而且应该继续得到客户和客户的奖励，因为这是在衰退环境中成功增长的关键。这就是说，买家需要确保他们的增值合作伙伴财务状况良好，不会有将他们在产品和服务上的投资减少到性能和质量可能受损的风险。”

IT 领导可以与合作伙伴合作，确定降低成本的机会。Erik Bailey 是 IP 软件和服务公司 Anaqua 的 CIO，他建议：“与外部合作伙伴密切合作，因为他们可能处于类似的位置。”。

重组服务以降低成本，而不是完全消除成本，这对双方都有利。Hackett 集团的负责人 Michael Fuller 说：“与合作伙伴一起努力。他们可以找到简化交付的方法，将更多的工作转移到成本更低的地点。”

要求大幅降价可能行不通，因为IT服务提供商正在应对不断上涨的劳动力成本。但“客户有很多选择来放宽合同限制以降低成本，” Mayer Brown 律师事务所合伙人兼技术交易全球负责人 Brad L.Peterson 表示。“他们可以减少供应商的义务，承担更多风险，允许变革，并承诺更多地帮助供应商。节约资金不是为了获得最低的合同费用，而是为了降低总成本。”

03 ｜将数量调整优先于降价

IT 领导者可以通过要求供应商提供折扣来降低单位成本，也可以通过合理化使用单位来寻求数量上的节约。例如，他们可以优化他们所支付的软件许可证的数量。

“根据经验，降价并不太成功，” Pisciotta 说。“供应商可能会利用这个机会收回他们不喜欢的条款，例如降低SLA以换取降低的费用。”

04 ｜关闭冗余系统

花时间评估你的软件和硬件资产基础。Protiviti 的 Anderson 说：“可能有机会降低这些成本，特别是如果其中一些资产接近报废或是很好的退出服务的目标。也可能有整合或合理化的机会。”

冗余系统是降低成本的良好目标。Hackett 集团高级研究总监兼 IT 顾问 Rick Pastore 说：“杀死一个应用程序可能很难，但那些敢于冒险的 CIO 会关闭一个系统，看看是否有人抱怨。”。

然而，CIO 应该确保削减在财务上有意义。Anderson 说：“如果你退役的东西还在折旧，你将面临财务上的问题。你需要以团队的方式实现智能成本管理，与财务部门以及能够进行分析和提供决策支持的人员合作。”

05 ｜暂停低优先级项目

CIO 还应重新评估他们的项目组合，以确保项目仍然与业务战略保持一致。

会计和商业咨询公司 Armanino 负责咨询的合伙人 Ryan Prindiville 建议，“对你的待定投资进行优先排序。不要停止那些会让你度过经济衰退的关键投资。但第三、第四、第五、第六项——你可能需要暂停一下。”

06 ｜重新审视公开招聘的职位

大多数 CIO 都有一大堆积压的空缺职位，他们正试图填补这些空缺。考虑到目前许多 IT 部门都非常精简，消除这些空缺可能有意义，也可能没有意义。但对大多数IT领导者来说，至少在一段时间内削减承包商是值得的。Pastore 说:“这可能是第一波劳动力成本削减。它也可能是唯一的一波。”

07 ｜扩大成功的试点

实验和评估很重要，但试点总是比大规模采用更昂贵。Hackett 集团金融咨询业务高级研究总监 Anderson 说：“加快这些部署，这样你就可以走出试点的炼狱，清除那些没有带来价值的东西。”

无论 CIO 考虑怎样的削减，关键是要考虑周全。不仅要考虑潜在的短期利益，还要考虑可能的长期后果。Anderson 说：“我今天可以通过砍断一条腿减掉 50 磅，但明天就不能跑步了。在做这件事的时候，你必须要有智慧和选择性。在削减成本方面目光短浅，免不了就要受到惩罚。”

关于 IT 领导力的 12 个升降趋势

导语

这场新冠疫情，极大地改变了当今 IT 行业和领导力的有效组成部分。流程和站位将让位于有意识地关注组建强大、敬业、目标驱动的团队。

直到前不久，如果你问技术领导者在哪些管理呈上升趋势，他们经常会指出将数字化转型与业务成果保持一致。但是在新冠疫情的持久影响下，这个问题的答案已经发生了转变。具有前瞻性的技术领导者，正倾向于团队优先的领导模式，以帮助吸引多样化并留住顶尖人才。

IT 领导者指出，要想在日益虚拟的办公室环境中取得成功，需要采用新的领导力思维方式。他们说，专业发展仍然是关键，但技能提升比以前更加多样化——目标也更具包容性。

相比之下，IT 领导者表示，自上而下的领导方式已经失宠，因为企业需要应对不断变化的、被授权的劳动力。他们需要工作与生活保持平衡，要机会放松，同时还要提供商业价值和增长的机会。

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上升趋势：有目的的领导

德勤美国 CIO 的项目负责人 Anjali Shaikh 表示，现代管理者通过获得对其愿景的认可来领导，而不是利用职位权力来领导。

“成功的 CIO 和技术主管将展示出以目标为导向的领导力，” Shaikh 说，“这可以使 IT 组织、技术战略与客户、资本提供者、坚信的使命和核心价值观结合起来。他们需要在员工队伍中建立一种技术文化，让他们参与并专注于技术如何为整个企业的使命和目标做出贡献。

下降趋势：专制的管理

伯克利大学哈斯商学院教师、《成为变革者》一书的作者 Alex Budak ，同意德勤公司 Shaikh 的观点，即利用你的职权完成工作已经过时了。

“取而代之的是领导者在没有权威的情况下，施加影响的能力越来越重要，”Budak 说。“这意味着要靠说服力、热情和使命感来说服他人加入你的行列。使用权威来告诉某人该做什么可能看起来更简单，但与真正让他人自发参与你的愿景相比，它是不太可能持续的。”

Electric 服务副总裁 Steve Taczal 认识到典型的指挥链结构对于问责制和汇报是必要的，但在新的混合工作环境中正在发生变化。

“作为一个领导者，没有必要给自己一个虚拟的角落办公室来建立等级制度，因为这已成为过去，” Taczal 说。“一个虚拟的领导者需要与他们的团队密切合作，并且可以远程，通过自己的可用性、开放性和愿意随时随地加入团队帮助完成任务来证明自己，而非利用他们的头衔。”

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上升趋势：通过技能提升实现多样性

Skillsoft 公司的首席技术官 Apratim Purakayastha 说，在当今不断发展的技术领域中，提升技能至关重要，尤其是软技能。

“IT 领导层必须提前预测变化并让团队做好准备，以防止出现巨大的破坏和挫折，以及失去竞争优势，”Purakayastha 说。“IT 领导者必须全面看待员工的发展，例如管理远程工作团队、沟通多样性、公平和包容性。随着劳动力变得更加分散和多样化，这些技能对于成功至关重要。”

下降趋势：过分强调过程而不是结果

来自 Kyndryl 公司的首席信息官 Michael Bradshaw 指出，一些企业过于依赖敏捷项目管理等方法和框架，以至于过程优先于结果。

“敏捷管理已经被过度依赖，我甚至在一些企业中看到他们在流程中没有目的地的做自我循环，”Bradshaw 说。“没有明确的决策。对客户来说就没有明确的结果。领导必须有一个路线图——无论多么不完美。他们需要从长远的角度，来了解他们需要在哪里继续提供重要有预见性的服务，以支持他们的业务发展方向。”

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上升趋势：关注员工体验

来自 Ivanti 公司的执行副总裁兼首席产品官 Nayaki Nayyar 说，技术领导者把员工体验放在最后是一个错误。

“有时，高层领导者为了盈利考虑，不愿意优先考虑员工体验，这就是为什么  IT 需要成为守门人的原因，” Nayyar 说。“因为在数字优先的世界中，员工如何与技术互动以及他们对这种体验的满意度直接关系到他们为企业带来的成功和价值。未能实现这种思维方式的转变，将在很大程度上阻碍公司的发展。”

下降趋势：期望员工 24 小时在线

Clockwise 公司的产品副总裁 Vicky Thomas 表示，尽管员工需要休息时间，但连接的协作工具和移动设备，让员工正以不健康的方式与办公室联系在一起，最终引发倦怠情绪从而影响公司效益。

“永远在线的连接和生产力的概念已经过时了，”Thomas 说。“这是一列失控的火车——一个我们永远无法真正做到的恶性循环。然而，我相信我们终于开始看到这可能给我们自己、我们的队友和我们的企业造成的长期代价。人们确实会精疲力竭，这使我们对工作的投入度降低，对工作更加失望。IT 领导者应积极努力地设定明确的界限，同时有意识地建立一种尊重这些界限的文化。”

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上升趋势：拥抱好奇心

Digiterre 公司的首席技术官 Rajesh Jethwa 建议，可以通过更像教练而不是经理的方式来领导，这将提高领导质量、加快执行速度并带来更多的商业价值。

Jethwa 说：“领导者正在转向不那么直接的工作方式，并试图提出更多问题，而不是提供建议或答案。这已经成为‘领导者即教练’的概念，即领导者提出探索性问题，让团队自己来获取知识。仆人式领导和基于该方式的领导仍然有其好处，但是作为教练式领导者认识到，领导者需要在员工周围建立一个真正的学习型组织。”

下降趋势：传统的办公室政策

来自 Skillsoft 公司的 Purakayastha 说，IT 员工需要更加灵活才能成功，而接受这种灵活性的领导者也更可能获得成功。

“每天去办公室上班显然变得不受欢迎，”他说。“ IT 员工需要灵活性，允许他们将工作与工作场所分开，但仍鼓励面对面会议，以建立社会纽带和流畅的互动，如设计会议等。而那些将所有可量化的生产力放在项目优先地位的领导者将发现很难留住人才。生产性时间必须与创造性时间穿插在一起，这样 IT 员工才能有机地进行创新，为公司的中止做好准备。”

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上升趋势：为你的员工撑腰

Kyndryl 的 Bradshaw 表示，在吸引和留住人才方面，薪酬只能发挥一部分作用。他认为，科技领导者需要专注于成长的心态才能取得成功。

“我们正在投资于员工的技能和发展，” Bradshaw 说。“但人才的日常培养并不总是花哨的计划，而是坦诚的个人联系以及关于员工希望如何以及在何处成长的讨论。最重要的是，员工需要知道我们支持他们，并将与他们合作，帮助他们规划未来。”

Protiviti 技术战略和架构董事总经理 Sarah Cornell 主张，应该建立一个更具协作性、跨职能的团队结构，以便欢迎投入并提供灵活性。

“在竞争激烈的劳动力市场上，公司提供一个灵活、包容的工作场所，让员工能够提高技能，提高吸引人才的几率，以建立和维持创新文化，” Cornell 说。

电气公司的 Taczala 说：“工作与生活的平衡以及员工的幸福感开始在工作场所中占主导地位，这最终会建立一个更加忠诚和高效的企业。”如今，经理/员工的关系变得越来越不那么有效，人们看到的更多是动态团队中的伙伴关系。在这种情况下，领导层更多地与团队一起工作，而不是团队为领导工作。”

下降趋势：专注于幕后工作

德勤公司的 Shaikh 表示，技术领导者有机会精益求精地了解他们的工作如何促进企业的数字化转型，并为员工提供使命感。而仅仅关注日常需求是不可能实现的。

“如果你是一名 CIO，并且只专注于幕后操作，那么你是在确保公司的安全并保持其正常运转，” Shaikh 说，“但你不一定会让你的团队与一个共同的目标保持一致，或了解技术的全部潜力或价值。”

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上升趋势：颠覆现状

林肯金融集团的首席技术官 Joe Weider 表示，技术领导者可能因为在自己荣誉的宝座上坐得太久，这就使公司很容易被竞争对手做好准备来超越。

“在当今社会，领导者坐在那里必须要感到非常不舒服，以至于他们不断质疑自己并为企业可以做得更好或不同，” Weider说。“一定要做一个颠覆者。如果你不推动你的团队在比赛中击败竞争对手，你就会被甩在后面。今天的年轻技术人才非常出色，他们比以往任何时候都进一步推动了技术经验和期望的标准。”

Weider 将成功的颠覆者描述为“整体转型的推动者”，即对未来的愿景和技术前沿计划影响至整个企业的领导者。

“我们知道要成为变革的推动者，我们都经历过数字化转型，”他说。“作为一个全面转型的推动者，领导者需要激励每个人成为建设公司未来的积极参与者。”

下降趋势：微观管理

在新冠疫情期间兴起的远程工作以积极的方式改变了传统的办公环境，这为 IT 员工提供了更多的创造力和自由。电气公司的 Taczala 表示，这些技术专业人士希望这些变化在未来继续保持下去。

“IT 领导层需要继续转变我们的工作和协作方式，并变得比以往任何时候都更加灵活，”他说。“他们不再需要控制远程工作环境中的一切，例如强制一对一、强制开启摄像头、点名等等，找到平衡点将是关键。保持对健康的关注，同时找到合适的操作节奏，让团队保持活力并避免倦怠，这比以往任何时候都重要。这一切都不影响并降低对卓越的向往。相反，设定以结果为导向的目标，将继续提高绩效标准并保持成功。”