1、毛基业：《数字化转型要改流程更要变革组织》

数字经济正在重塑世界经济版图，也成为中国经济增长的新动能。数字化已深深影响到各行各业，政府工作报告中屡屡提到“打造数字经济新优势”。大数据、5G、人工智能等新技术为各个行业描绘了新的发展蓝图，数字化转型成为企业实现可持续经营的必经之路。

数字化转型就是用数字技术重构组织和业务，是对产品本身、服务流程、组织结构、渠道与供应链整合、商业模式等进行数字化再造。最极端的例子就是苹果和特斯拉把手机和汽车变成数字化产品，使得手机和汽车变成数据终端和流量入口。然而，一个企业的数字化转型绝不仅仅是对产品和商业模式的重构，在转型过程中，组织边界越来越模糊，组织本身变得扁平化、平台化、生态化。而组织和业务流程的重构会引发更加深刻的、颠覆性的组织变革。

01_从0到N

企业为什么一定要做数字化转型？这是企业领导者必然要思考和回答的问题。

企业一定不应该为了转型而转型，而是为了实现组织目标而进行数字化转型。在这个过程中，利用数字技术解决企业业务和管理的痛点，实现降低成本增加效益、为客户提供价值给客户以更好的体验、对商业模式进行创新，这三点是企业数字化转型最基本的目标。

通过对美的、三一重工等企业的数字化转型，有长期的跟踪过程。美的的数字化转型是从2013年前后启动的，虽然美的本来就是信息化水平比较高的企业，先做信息化项目，把企业内部的系统打通，相当于把ERP（企业资源计划）还有商务智能这些信息化做到非常高的水平之后，才做进一步的数字化转型。由于制造业的数字化转型很大一块是围绕着数字化制造进行的，所以美的一开始的重点是智能制造，接着做数字化营销，再做管理决策的数据驱动，然后就把整个组织转型过来了。

如果要划分一个企业数字化转型的阶段，一般应该是从信息化做起，然后再做数字化。企业的信息化阶段，主要是基于以物（料）的信息为核心流程和控制节点的集成管理模式，提升工业化精益管理效率，以达到降本增效的目的。进入数字化阶段，则是以数据要素为核心流程和优化节点的一体化（智能化）管理模式，进行模块化创新和效能提高。信息化是数字化转型的基础和起点。企业进行数字化转型，通常是从0到1。大型集团先选一个工厂试点，先在某一个领域上突破，比如研发或者营销，在企业最大痛点上做相应的探索。第二个阶段是从1到N的阶段，在集团内部进行复制，全面深化数字化转型，并在这个过程中构建数字化团队和组织能力。

以国美电器为例，国美曾经有八千个财务会计人员，据说去年（2021年）已经缩减到两千人，最终目标是缩减到一千人。以前公司需要诸多人力去对账，去处理报销这些杂务，现在通过流程线上化、信息集成化，做成公司财务共享中心，很多大量简单繁琐的事务可以通过流程机器人处理，例如自动处理发票、自动录入，用人工智能代替人力。人力的减少，改变的不仅是信息处理方式，也改变了企业的组织架构，促使整个组织更加以客户为中心。

02_数字化转型从根本上是人的转型

数字化转型是一种颠覆式创新，而非持续改进。比如，传统的循证医学，将每个病种都高度细化了，如肺癌、胰腺癌、肝癌、胃癌等都是分门别类治疗。但是今天，科学家可以用大数据和人工智能技术，用细胞层面、基因层面的海量大数据重新做诊断。在此基础上，不论是哪一种癌症，最终都会用计算医学来打通，进行个性化的诊疗。所以，数字化转型是一种颠覆式的创新，它需要创新的文化氛围。

进一步说，数字化转型从根本上来说是一种组织变革，而不是单纯的信息技术的工具化运用。一个组织的数字化转型需要企业有新愿景、新战略和业务蓝图、新架构（组织）、新人（新岗位、新技术）、新思维与新文化。企业从信息化转型到数字化，会深刻地重构业务模式、工作流程和人际关系。基于数字化所形成的平台，以数字孪生重构业务流程，会颠覆原有的生产方式和人力资源要素结构，必然对传统的组织结构带来巨大的冲击。这样深刻的变革，一定是以学习和认知的飞跃为基础的。

此外，数字化转型是利用数字技术重构业务、解决痛点的过程。每个企业的痛点都不一样，这与原来的信息化存在很大差别。原来的信息化是应用例如ERP这样标准化的系统。在数字化转型的过程中，每个企业痛点不同、工艺流程不同，设备也不一样，所以每个企业的数字化转型方案和路径都是高度个性化的，是“千企千面”的，不可能依靠外力或者一个单独的IT部门来完成，更没有可能是“交钥匙”工程。华为和三一重工等企业的转型实践告诉我们，数字化转型一定是由业务来牵引，由业务和IT双轮驱动的。

三一集团董事长梁稳根说：“面对工程机械和制造业的数字化，三一集团要么翻船，要么翻身——不能实现数字化升级一定就会翻船，转型升级成功就会翻身，变得更加强大。”三一集团通过数据驱动公司的全面发展，提升产品的智能化水平，把工程机械变成工程机器人。集团具体在三个方面进行数字化转型：原材料的精准分拣和配送（通过原材料立体仓库和产线配送 AGV）、生产工艺的智能化和自动机器人、制造管理的软件化管理和机器决策（从订单到交付）。

最后，企业还必须有内生的、自我驱动的创新才能彻底推动数字化转型。企业家和管理者需要自己先实现转型，才可能实现自上而下的创新和数字化转型。需要强调的是，数字化转型，尤其是在制造业和服务业，大多是针对自己的个性化问题提出解决方案的，它必须有内生的转型动力，需要全体员工对数字化转型深刻认知，把数字化转型的理念内化于心，并化为自觉的行动才行。

在这里特别提一下轻代码的应用。它使得业务人员可以通过图形界面的“拖拉拽”来搭建各种各样的管理系统，促进非IT人员在数字化转型中发挥决定作用。

轻代码应用平台为中小企业的低成本数字化转型开辟了一条新路径。早期，它的主要应用是一些管理职能，视频会议、OA、人力资源、财务报销等的线上化。到了今天，大量的生产管理应用，甚至工业互联网、IoT（物联网）应用都已对接到了这类平台当中。比如关键设备上安装的传感器，通过第三方的接口，把设备状态的信号对接到平台，一旦设备出现问题，企业能第一时间采取行动。更重要的是，在这样的轻代码应用平台上，通过低代码或者零代码，业务人员就可以搭建自己的数字化应用。这样的应用是由大量的非IT人员来进行的，包括流程工程师、业务部门的骨干等。他们对业务非常熟悉，能够将数字化技术更好地与业务相结合。所以，在未来，尤其是中小企业的数字化转型，会是由业务人员在统一的平台上，运用低代码搭建来完成的，他们是未来数字化转型的主力军。

这就更加需要人的转型。

03_三分靠技术，七分靠组织

新技术的运用，需要与之相适应的组织变革，其潜能才可以充分释放出来。前者相对简单易行，后者却复杂艰巨，因为涉及生产关系的改变，而且要克服组织惰性。生产关系就是生产中人与人之间的关系，涉及重构外部伙伴关系和激活内部的组织与人员。我们常说：数字化转型是三分靠技术，七分靠组织。数字化转型成功的企业都有两个显著标志，是真正以客户为中心和决策的数据驱动的。一定程度上，未来所有企业都应该是以客户为中心的科技型企业……

2、毛基业《组织形态不变数字化转型只会是“空中楼阁”》

对于数字化转型，业界有很多不同的定义和说法，令人眼花缭乱，这导致很多企业领导在认知中存在误区，以为数字化与以往的信息化差不多，可以交给信息化部门去规划和实施。如果这样理解数字化转型，达不到效果是必然的。

数字化转型成功标志

什么是数字化转型？如果用一句话概括，就是用数字技术重构业务和组织。

这意味着用新兴数字技术把业务重新做一遍，最极端的例子就是苹果和特斯拉把手机和汽车变成数字化产品。然而这仅是对产品的重构，对组织和业务流程的重构会引发更加深刻的组织变革。

新兴数字技术的运用，需要与之相适应的组织变革，其潜能才可以充分释放出来。前者相对简单易行，后者则更加复杂艰巨，因为涉及生产关系的改变，而且要克服组织惰性。但后者的力量更强大。生产关系就是生产中人与人之间的关系，涉及重构外部伙伴关系和激活内部的组织与人等。

因此，数字化转型三分靠技术，七分靠组织。

数字化转型成功的企业都有两个显著标志，分别是真正以客户为中心和数据驱动，也就是说，他们都是以客户为中心的科技企业。

华为等领先企业都是长期坚持以客户为中心的理念，那么这个理念的落地究竟更多依靠技术还是组织的力量？

老牌制造业标杆海尔，与数字化原生的电商企业韩都衣舍相比，二者有什么相同之处？

他们都以客户为中心。

海尔强调人单合一，韩都衣舍强调三人小组构成的自主经营体，共性是都形成了“倒三角型”的组织架构。客户高高在上，下面是提供个性化服务的小前端，再下面才是给小前端赋能的大平台。

今天的数字技术可以对用户行为和偏好进行画像，使得用户洞察前所未有的精准。

但如果没有“人单合一”的理念以及与之相对应的倒三角型组织架构，没有能够贴近客户的小前端，进行从产品研发到销售和售后的全过程个性化服务，员工没有自主经营权和激励，即使用户画像能力再强大，作用也十分有限。

显然，实现以客户为中心的理念，更多依靠组织，而不仅是数字技术。

数字化转型必须伴随组织变革

彻底的数字化转型，必须伴随组织变革。它至少涉及以下四个方面。

● 首先，为了释放数字技术的巨大潜能，而不是为了转型而转型，企业需要重新定义使命、愿景和业务战略，以此驱动并引领数字化转型。

例如，三一重工的新愿景是：五年之内销售收入翻番(从一千多亿元跃升到三千亿元)，三万人规模的产业工人缩减至三千人，不到五千人的研发和工程师团队扩增到三万人。员工的构成将发生根本性变化，如此一来，企业每年都要压缩几千名工人，每个部门都要“背”指标，换算成每年要新增多少机器人或机器手，有多少是靠流程工艺的改进来实现等主动转型举措。这个新愿景会驱动企业从劳动密集型传统制造企业彻底转型成为知识密集型企业。

与三一重工相似，新希望集团也明确提出“五新”理念，即“新机制、新青年、新科技、新赛道、新责任”，刘永好用“五新”理念推动智能化，形成新的业务战略。

他要求集团每个部门开展信息化、智能化、数字化建设，且一定要走到行业前列，成为第一名或者并列第一名。

新愿景会转换成强大的组织动力，因为这个愿景没有其他方法和手段可以实现，只有通过智能制造和数字化转型。

● 其次，有了新愿景和业务战略，还需要与之相适应的新组织架构和激励机制。

成功转型的企业都成立常设专门机构来推动数字化转型，例如业务流程部或智能制造研究院等，从集团到每个下级单位都有专门的数字化或智能制造团队和负责人。

此外，原有机构也需要重构，使其更加“数据驱动”和以客户为中心。应对客户日益多变的个性化需求，新组织形式一定是无边界、扁平化、平台化和生态化的。

而扁平化也是数字化的一个必然结果，因为一旦所有业务线上化，会沉淀下来海量员工行为数据，一切变得透明，很多管理职能也就没有必要存在了。

● 再次，数字化转型需要新人和新思维，因为颠覆式创新需要多元化的思想碰撞。

成功转型的企业大多积极从外部引入关键高端人才，特别是具有数字化思维和技能的人才。除了引入新人，现有员工的培训更重要，包括一把手以及各级单位一把手的转型尤其重要。

这是一个通过学习改变认知，然后产生行动，最后再反馈学习的三角循环。所有深刻的组织变革和业务范式的改变，一定是以认知的飞跃为前提。成功实现数字化转型的企业有一个关键共性：高度自律、热爱学习的一把手。

他们特别注重外部学习，热衷向行业标杆和数字化原生企业学习，同时努力推动全员学习和培训数字化转型的理论、方法与工具，打造学习型组织。

此外，利用数字技术重构业务的切入点，通常是企业或行业的最大痛点。但每个企业的痛点都不一样，这与以往的信息化存在很大差别。

传统信息化主要涉及的ERP、MES、CRM等本质上是标准化的套件，提供标准化流程；而在数字化转型过程中，每个企业痛点不同，工艺流程不同，设备标准也不同，所以数字化转型方案和路径都是高度个性化的，千企千面。

因此，数字化转型不可能依靠外力或者IT部门来完成，更不可能是“交钥匙”工程。数字化转型一定是由业务来牵引，业务和IT双轮驱动，是企业内生的创新。

目前轻代码应用的日益普及，使得业务人员可以自己通过工具性平台的图形界面，用“拖拉拽”方式搭建各种管理系统，在数字化转型中发挥主体作用。

未来企业数字化转型不能依赖互联网公司，不能依靠外部供应商，而是要依靠企业内部培养的业务出身的数字化人才和数据科学家。最终，数字化转型的主体是业务人员，而不是IT人员。

比如，钉钉已经成为企业数字化转型的轻代码开发平台。

早期钉钉构建的数字化生态主要覆盖一些管理职能，包括办公协同、考勤与绩效等人力资源管理，以及财务报销等业务线上化。如今已经延伸出大量的生产管理应用，甚至工业互联网、IoT(物联网)应用。

通过第三方接口，关键设备上的传感器可以把设备运行状态传输到钉钉平台，业务人员就可以通过低代码搭建生产、物料以及品质管理等各类应用。

非IT出身的业务人员，包括流程和工艺工程师等，能够将数字化技术与业务相结合。业务人员将成为数字化转型的主力军，尤其是对中小企业而言。

● 最后，数字化转型需要新文化，即鼓励创新、容忍失败的文化，以及用数字技术解决一切痛点的新数据思维。

唯有如此，企业才能层出不穷地涌现内生的、自我驱动的创新，员工针对各种业务场景，不断迭代式搭建新的应用，实现自下而上的创新。所以，新文化与组织一样是成功转型的保障。从领导到员工，都要把数字化转型的理念内化于心，才能化为自觉的行动。

　　成功转型企业的经验说明，数字化转型是一场深刻的组织变革，需要新愿景和业务蓝图、新组织、新人和新文化做保障。

2、毛基业：《一把手的数字化转型领导力》

数字化转型都说是“一把手工程”，为什么讲“一把手工程”？对“一把手”有什么要求？我近年调研了一些企业，跟大家分享一下我观察到的“一把手”领导数字化转型的行为。

01

数字化转型发生巨大变化

我们现在处于全面移动互联的时代，移动互联网重新定义世界，万物相连，人人相连，思想相连，数据相连。例如，中国移动和腾讯都是移动互联网时代的公司，我们看到这两个公司市值此消彼涨的趋势如此强烈；显然，腾讯是移动互联网时代最大的受惠者。这也说明谁在做创新，谁有数据，谁离用户更近，谁就为王。

一方面，中国有全球最大的移动互联网、全球最大的网购群体、全球最大的移动支付的群体，以及全球最发达的消费互联网，催生了一批互联网巨头有国际竞争力。我们有全球领先的金融科技、全球领先的数字化营销、最多的人工智能应用场景、最大的大数据以及最活跃的区块链应用、最多的区块链风险投资等等，以及一个创新生态，这些都是创新的机会。

另一方面，中国的工业互联网其实是低于全球平均水平的，数字经济在工业增加值的占比上低于世界平均水平，比德国差不多低了一半，这就是我们未来的机会。我们工业互联网和全球最大的消费互联网叠加化学反应会产生什么结果？这就是我们今天数字化转型的背景。

五年前的数字化转型与现在作比较，我们会发现：第一，大家对它的必要性毋庸置疑。今天所有人都认为数字化转型是不可逆转的趋势，很多企业家都认为如果不转型，五年之后可能就不再有机会了。但是，数字化转型也是马拉松工程，像西门子这样的公司持续转型已经有二十年了。

第二，每个行业都出现了一些行业标杆，或多或少地成功完成了数字化转型，已经不存在无人区了。今天我们看物美、美的、伽蓝这些企业都拥有全球独一无二的创新，每个行业都有了行业标杆。第三，每个行业都有了数字化转型的赋能者，包括阿里、腾讯、华为等互联网或高科技企业，利用自有的云计算进行数字化转型，给其他的产业赋能，像美的、海尔、三一重工、友达等传统企业自身转型获得成功后，也对外输出数字化能力，给更多的企业数字化转型提供了非常有利的土壤。

我们进一步看一下实际转型的现状。在麦肯锡的全球调研中发现，800家企业中，70%以上的企业启动数字化转型，但是其中的71%仍然停留在试点阶段，都在做0到1的探索。85%的企业试点停留的时间超过一年以上，迟迟不能实现规模化推广，没有真正产生价值，也说明了它的难度。

02

数字化转型中，“一把手”的作用

给大家分享一个，我认为是“教科书级”的数字化转型案例——三一重工。今天讲的主题就是“一把手数字化领导力”，这个案例是特别好的写照。数字化转型中，“一把手”起着什么样的作用？我访谈了很多“一把手”，他们的回答；决心。

在数字化转型中，三一将百亿巨额的投资放进去，美的也是一年几十亿上百亿的砸进去，这样大手笔的投资，如果“一把手”对数字化转型没有足够的认知，不下这个决心，这个是无从发生的。

2018年前，梁稳根放出豪言壮语，“数字化转型三一要么翻船要么翻车”。美的做632数字化项目时，“逢山开路，遇水搭桥”的决心也是来自“一把手”，这个决心必须是对数字化转型有非常深刻的了解。

下决心还不够，数字化转型成功的企业会形成新的蓝图、新的愿景。比如，碧桂园希望做成科技型企业，用广东最好的机器人团队做未来“无人工地”；新希望提出“五新”概念，新人、新组织、新技术、新模式等等。凡是做转型做得好的企业，一定会从新的使命，新的愿景开始。现在，所有人都认识到数字化转型的结果：所有企业都会变成科技企业。

03

数字化转型最根本是人的转型

三一重工的董事长梁稳根提出“三个3”：五年之内，从1700亿产值做到3000亿产值；五年之内，人员结构由30000名蓝领工人压缩到3000人；五年之内， 5000名工程师增加到30000名。未来，三一就是科技化企业，基于数据驱动的科技企业。

1.从学习开始

为了这个使命愿景蓝图，“一把手”做的第一件事情就是学习。梁稳根对数字化转型的理论学习极为关注，每天下班之后1小时运动，1小时加班，1.5小时学习。看了好的文章、好的书籍让高管团队一同学习，学习完后必须分享，每个人写300-500字心得，写数字化日记。为了防止高管团队外包让秘书写学习心得，梁稳根要求高管必须脱稿发言并排名。每周的高管午餐会，30个高管回顾当前数字化转型项目的问题，周六扩大到80多个高管讨论数字化转型的问题，月例会让更多人参加。

2.重构组织

数字化转型是生产关系的转变，不只是技术采纳。不只是做无人工厂，放机器人、机器手臂，而是生产关系的改变，必须有组织架构的调整。三一重工成立了智能制造研究院，通过总部的智能研究院，给各个事业部智能研究所研究中心赋能，做平台型数字化架构。

其实很多企业都是这样，数字化转型做了一段时间，就会发现工业互联网其实是非常复杂的体系，机器、设备、流程等方方面面都缺乏统一标准、高度个性化，要求团队下沉。因此，每一个事业部，每个工厂都需要自己的数字化转型团队。

3.人的转型

有一家转型非常成功的企业给研发工程师做了“721”的部署。在没有增加新人的情况下，拿出10%的工程师就专业做数字化转型，学习新技术，学习人工智能。20%做为种子用户，剩下70%仍做原来的工种。从上到下做组织的变化，用人的变化来做数字化转型。

数字化转型其实是“人”的转型，最成功的一定是人的转型最彻底的。所以，需要引进大量的新人，三一重工也在大量地引进新人，从GE，埃森哲，西门子，IBM等引进咨询顾问和工业互联网专家。

总结一下，“一把手”要下这么大的决心，一定是从学习开始，然后是组织转型、人的转型、文化转型，而数字化转型最根本是人的转型。

要认识到数字化转型是一项马拉松工程。从学习开始，一切变革从人开始，人的改变，从理念的飞跃开始。有了这个理念才会有决心，才敢大手笔投入，才会有新的使命，才会有新的愿景。

学习触发了认知的改变、愿景蓝图的改变、路径的制定。“一把手”核心转型行为就是打造学习型组织，重构组织，改变人。

领导自己学，然后是高管团队学习，再到中层低层培训、全员学习。学习型组织之后再进行机构调整和人的转型，新人引入、老人的提升、人力资源部出面组织考试和考核、董办跟踪。将原有机构进行结构调整，成立流程再造办公室、再造团队，先优化流程，在顺畅的流程上再做数字化。

信息化和数字化有什么区别？有非常本质的区别。在做信息化、做ERP的时候，是“一把手”工程，“一把手”要支持；但数字化转型仅支持是不够的，“一把手”要引领，甚至要亲力亲为。我看过很多成功的企业家，包括汽车之家、伽蓝、友达等，都是“一把手”将自己平时学习到的好的东西带到企业中，给企业技术提建议，与技术沟通。

有些企业需要“小步快跑”，有些企业是“大步快跑”。

这就是我给大家分享的“一把手”在数字转型中起的作用。简单来说，就是从学习开始，从人的转变开始，从架构调整、文化来做全方位的组织变革。