在当今高度不确定的环境下，企业纷纷意识到数字化的重要性，都在积极尝试数字化转型，但在企业有意识并不代表有共识，意识只是浅层的表象，需要达成共识后付诸实施。

数字化转型已成为当前各个行业最热门的话题之一，它不仅能为企业的传统业务赋予新的动力，也能为企业带来进入新赛道或弯道超车的机会。未来活下来的企业绝大多数都将是数字化企业。同时企业负责人也要深刻理解：企业开展数字化转型不是赶时髦，而是一场触及企业文化、业务模式、责权利体系的深刻变革。 

在数字化大潮下，企业都在纷纷试水数字化转型，但目前大部分企业在这一过程中都存在如下问题、难点需要重点去解决： 

1、意识有共识难：

在当今高度不确定的环境下，企业纷纷意识到数字化的重要性，都在积极尝试数字化转型，但在企业有意识并不代表有共识，意识只是浅层的表象，需要达成共识后付诸实施，在共识上企业高层领导人存在如下问题： 

  * 我们何时开展数字化转型工作？最佳时间是何时？ 

  * 我们企业的管理能力是否匹配数字化？ 

  * 先提升管理还是先做数字化？ 

  * 如何做？谁负责？ 

  * 先从哪个业务部门开始？ 

  * 数字化转型的颗粒度如何确定？是先粗线条还是马上就实施精细化运营？ 

缺少共识，意味着即使开展了数字化转型工作，也是极为坎坷的，或推诿、或扯皮，最后以失败告终。 

2、缺方式少方法：

传统行业IT基础薄弱，尤其是专业数字化人才缺乏、数字化领导人缺乏是不争的事实，在未确定数字化战略与目标，搞清楚业务需求关系、技术能力、业务能力、管理能力情况下，很多企业领导人以为上套系统就是数字化转型，结果系统一上就挂、一用就死，搞的企业内部怨声载道，所以企业领导人要搞清楚、注意如下问题： 

* 当前公司的管理现状，存在哪些痛点，如何用数字化解决这些痛点； 

* 数字化系统涉及哪些部门，企业协同能力如何； 

* 当前要做平台化还是工具化系统； 

* 平台化思维必须有，但不一定马上做，可规划先行，分步实施； 

* 切忌贪大求全，好大喜功，业务系统都没有就开始玩大平台， 

* 切忌急功近利，标准化都没有就玩精细化运营，死得快； 

3、基层弱场景杂：

在数字化转型过程中，企业往往忽略的问题是基层能力，当前大部分企业在这一问题上存在的矛盾是：数字化系统技术高度的先进性与基层员工数字能力不匹配的矛盾，例如员工年龄偏大、素质能力差、流动性高、日常管理松散等问题，导致系统应用难、数据收集难、数据准确性及时性无法保障；同时复杂的应用场景也是导致系统在基层无法正常应用的原因之一，因为软件程序是固化的而场景却是灵活的，不可控的，例如工作现场复杂的排班模式、计件记工模式；再比如物联网技术高度依赖数据传输的稳定性，而作业现场的网络管理混乱，时常断网且恢复不及时，导致系统无法正常使用。所以，针对该难点企业领导人应着重解决如下问题： 

* 培训常态化，从数字化基础开始提升基层员工能力； 

 * 在数字化系统选型过程中，注意系统与目前管理能力的匹配； 

 * 基层队伍年轻化，岗位员工素质化； 

 * 作业现场IT管理标准化、制度化； 

4、少标准多孤岛

由于企业在数字化转型过程中缺乏平台化思维、缺乏集中统一管理、更无系统数据接入标准，企业内部信息系统的引进属于自由化状态，业务部门各自为战，而信息部门缺乏业务知识能力，无法介入，导致数字化建设缺乏综合把控能力、管理能力、运营能力，最终企业内部系统孤岛丛生，各部门数据无法打通，系统功能重叠，数据重复录入，想要的数据得不到，垃圾数据一大堆，这个时候再想做各系统的集成，确发现各系统数据标准不一、组织架构不一，而数据打通所产生的接口费用甚至比系统本身还多，本想利用数字化降低成本，提高工作效率，反而带来了更多的重复性工作，更高的建设成本，所以企业领导人应着重注意解决如下问题： 

  * 统一数字化建设归口单位； 

  * 制定系统数据接口标准； 

  * 统一数据标准； 

  * 平台未做，标准先行； 

5、有数据缺分析应用弱

虽然大部分传统企业引进了各种业务系统，产生了大量的数据，但对其数据的综合应用能力弱，有待提升，为什么会有此问题，老杨分析如下：第一，虽然企业引进了各种业务系统，但数据分散在各业务部门，共享难；第二，各业务系统建设时缺乏平台化思维，数据孤岛严重，集成难；第三，企业内部部门墙严重，难协同，数据缺乏统一标准，同时由于管理上的问题，导致大量无效数据、错误数据充斥其中，数据应用难；第四，企业相关领导仍以传统经验思维来做数字化，利用信息系统只是日常的审批流程，缺乏数据化思维，意识转变难；第五，企业数据共享难、集成难、领导数据化意识转换难最终造成有数据、难分析、最后结果就是数据应用能力弱，数字化能力大大折扣。所以传统企业在数据化方面不仅要在技术上加大建设与投入，同时在管理上也要加强标准化建设，更重要的是意识上的重视与转变。 

企业数字化转型是一个复杂的体系化的工程，是一个长期的过程，数字化建设需要规划、需要文化、需要投入，更需要方法。方向对了，可以少走弯路，方法对了可以事半功倍。所以传统企业数字化转型勿用战术的勤奋掩盖战略上的懒惰。

老杨：民营企业数字化转型那些事

老杨的分享分为三个部分如下图：

    在当前数字化已成为高频的名字，甚至在行业内流传“做数字化是找死，不做数字化是等死”的悲壮口号，对于数字化的名词解释，网络上有很多，这里不做过多的解释，那么在老杨看来“数字化是工具，是把双刃剑”，数字化做的好，提升效率，提高企业的管理能力，数字化做的不好，反而效率还不如传统的纸质模式，有可能各部门为了推卸责任还存在相互攻击、扯皮、推脱的现象，如果数字化建设项目烂尾，还劳民伤财，得不偿失，这也造成了很多企业不敢做数字化，不愿做数字化。

对于数字化转型，大部分的传统企业，特别是中小民营企业，只看了“数字化”，而忽略了“转”，以为数字化就是技术部门的事情，就是买套软件，而管理不随着数字化做改变，例如制定修改与数字化配套的管理制度，考核机制，结果造成数字部门唱独角戏，业务部门“作壁上观”，不支持也不配合，项目可能还在实施期就烂尾。所以，民营企业做数字化转型一定要明白的是：数字化转型，在于“转”而非“数字化”本身。

很多企业数字化转型失败，归根结底原因就是一开始方向就错了，例如在没有任何数据基础的情况下看着隔壁老王的大数据看板很威武霸气，满屏幕的数字，花花绿绿的报表，那么我也来一个，也想通过数据来提升管理，结果呢？连最基础的数据都没有谈什么大数据？天方夜谭！还比如有的民营企业连最基本的数字化基础都没有，一开始就搞所谓的大平台，一下子上线套系统，看似数字化搞的轰轰烈烈，其实如此的数字化搞的多热闹，就死的多凄惨！所以，在数字化转型过程中，企业的方向不对，再努力都是白搭。

    那么就数字化转型究竟转什么？

    其实这个答案很简单就是以数字化技术为抓手，以技术与业务融合为原则，实现业务转型、技术转型、文化转型、组织转型。

    当前，大部分的民营企业都是在各种政策下被迫做业务转型，当前的职能部门已经在利用数字化技术对企业的经营活动进行监管，且越来越严，倒逼企业做转型。如果此时企业还不改变，自我感觉良好，那么很快就会被市场无情的淘汰。

    技术除了各种硬软件的升级，老杨认为还有技术能力的转型，例如，CIO在数字化转型中担任的角色已经不在是技术服务者，而是企业数字化的规划者、数字化实施的管理者、数字化应用的监管者，因此，CIO的技术能力必须转型，以符合企业业务转型的需要。

    数字化转型成功与否，文化其实很重要，而文化又恰恰是最容易被忽略的，因为在民营企业大部分只有一种文化，就是“老板文化”，因此若想数字化转型成功，还必须在企业内营造数字文化，企业全员对数字化达成深刻的共识，全员一起参与数字化建设。

    在数字化建设转型过程中，配套的组织能力也是非常重要的一个环节，企业要建立与数字化机制配套的组织与组织能力，如数字化改革委员会、数字化小组；制定配套的权责，设置奖罚机制等，如还用传统的僵化的组织来做现代的数字化建设，成功率几乎为0。

下面来谈一下民营企业数字化转型的误区。

在当前环境下，大部分企业面对数字化有盲目跟风者、有不知所措者、还有焦虑者，如下图所示：

    以下内容很扎心，但都是实际发生过的真实场景，所以盲目做数字化不是被坑，就是在踩坑的路上，最后在失败后导致失去数字化建设的信心，出于怕担责，业务部门或信息部门即使有需要也不敢再提，领导也不敢再批，因为怕花钱，怕背锅。

据研究数据表明，80%的企业做数字化都是以失败告终。这是一个残酷的事实。那么数字化转型为什么失败？老杨分析有如下原因：

第一、企业领导力不足；

老杨这里谈的领导力包括四个方面:一把手、分管领导、CIO、业务部门负责人；

1).一把手没有魄力，或只会口头支持，而不在整个数字化建设过程中亲力亲为，那么有可能导致底下领导阴奉阳违，便离方向；

2).分管领导消极应对，在资源上不配合，极有可能导致信息部门唱独角戏，在实施过程中缺乏有力的业务指导，全凭技术部门在摸索，从而导致数字化系统功能与实际业务功能匹配度严重便离，使系统失去价值。

3).在数字化转型过程中，CIO技术能力、沟通能力、管理能力不足，会导致整个项目有烂尾的风险；

4).业务部门为数字化系统的最终用户，如此时业务部门负责人公然对抗或消极应付系统，那么对于一套数字化系统来说几乎是灾难性的毁灭，极有可能系统上线即宣告烂尾。

第二、企业内部矛盾重重；

虽说现在大部分企业员工具有了数字化意识，但一定要注意的是有意识，但不等于有共识。数字化建设是技术与业务部门达成全面共识朝着一个目标共同奋斗的工作，如果企业内部各部门日常矛盾重重，相互拆塔，那么数字化建设一定不会成功；

第三、过程缺乏体系化的管理；

数字化转型过程需要各种保障条件与措施，如配套的管理制度、奖罚措施，同时这种制度还必须具有可落地性，并要落地执行，如各种制度形同虚设，那么数字化转型也无法顺利进行。

第四、后期投入与服务能力不足；

数字化转型是一个持续不断的改进过程，企业业务在改变，与之配套的数字系统也必须随之改变，但系统升级需要资金、系统维护需要资金，部分企业以为买套软件就可以包用百年，结果需要升级的时候不升级，软件在应用过程中会各种不顺畅，最终会被用户所嫌弃、所抛弃，因此数字化系统需要企业持续不断的投入，而此时软件企业的各种服务保障措施必须跟进，缺乏服务意识、服务能力，也会导致系统最终烂尾。

第五：缺乏激励与惩罚措施；

数字化建设期间必须有强有力的政策、制度做保障，做约束，尤其在数字化转型初期，老杨建议多奖励，激发员工利用数字化的积极性，初期将系统用起来才是关键；而系统上线运营稳定后，辅以相关制度，以保障基础数据的及时性、完整性、正确率；数据是企业数字化价值体现的关键。

大部分民营企业在数字化建设方面，最容易忽略的是，缺乏规划能力、统一建设管控能力、平台化建设意识，过多的聚焦与单一软件的建设，如果任由这种模式野蛮生长，而不做统一规划及管控，那么随之而来的就是数据孤岛，大量的功能重复，各系统之间数据互不相通，由于缺乏数据标准，数据之间难以进行整合、分析，后期又要花费大量的资金、大量的时间做数据清理、数据治理，得不偿失。

从以上数字化建设的各种误区，导致的最终结果就如同下图所示：

老杨所在的企业在数字化建设方面也走了不少的弯路，踩了很多的雷，下面与大家分享的是一个失败案例：

这件事情发生在2013年，由于企业资质升级的需要，集团引进了某大厂的一套ERP综合项目管理系统，但历经两年的建设后却以失败而告终，事后我们对该项目进行了深入的复盘，将失败的原因总结如下：

第一，我方的原因如下：

1.初心不对，只以满足资质升级为出发点，而忽略了该系统日后对业务的匹配程度；

2.实施期间，只是信息部门一头热，缺乏业务部门的有力支持，技术与业务完全脱节；

3.高层领导不重视，导致后期实施推行难；

4.业务基础环节不配合，数据难以及时录入系统；数据的有效性及真实性难以保障；

第二，软件方原因如下：

1.缺乏行业内业务的深度理解；

2.在本地只有销售团队，而技术团队全靠总部在全国范围内调配，实施与服务能力缺失；

3.实施人员变动频繁，而每次人员变动带来的是不同的实施理念；

4.缺乏生态级产品，后续业务拓展能力缺乏；

最后这个ERP产品在跌跌撞撞中苦苦支撑了不到两年即宣告失败，服务器被关停；从这个失败案例中我们不难看出，数字化转型建设需要企业与软件方双方发力，互为补充，而不是任何一方的单打独斗。

从以上的数字化转型误区及失败案例中我们不难看出，民营企业数字化转型面临着来自组织于技术的两大挑战：

来自技术方面的挑战包括：

1.民营企业上至领导下至员工普遍缺乏数据意识，而根本原因就在于缺乏对数字化的深入理解与认知；

2.对数字化技术的响应总是慢半拍，日常工作还是以传统经验模式为主，对数字化技术漠不关心；

3.即使企业有数字化的意识，但面对数字化建设大量的资金投入时很多企业领导还是望而却步，缺乏对于未来数字化管理的远见与魄力；

4.即使开始了数字化建设，但大多数情况下毫无规划可言，任由业务部门自行开展数字化建设，最终导致业务孤岛；

5.缺乏业务与技术融合的意识，缺乏业务流程数字化管理意识，流程不会随着模式的转变而敏捷改变其管理形态，最终导致线上流程比线下还混乱，无法提升管理价值；

来自于组织方面的挑战包括：

1.缺乏专业的数字化组织，无法从专业角度开展数字化建设工作；

2.数字化团队缺室，其组织职能与现实工作严重不匹配；

3.内部缺乏数字化建设的积极性，同时又缺乏试错的心态，当数字化建设遇到困难时想到的不是克服与解决，而是推脱与扯皮；

4.高层领导缺乏数字化建设的信心，数字化组织领导力的缺失，最终导致在过程中缺方法、缺管理、少激励；

5.组织结构僵化，未随着数字化建设而做组织转型，导致过程中权责不清，责任不明，支持消极，数字化难以落地；

那么民营企业在数字化项目建设过程中，有哪些风险需要规避呢？老杨总结如下：

1、需求风险，前期需求不明，就会导致选型随意，后期系统功能难以匹配业务需求，最终导致系统在实施期就可能烂尾；

2、组织管理体系不健全，权责不清，业务流程不明；

3、无数据标准体系化建设，最终导致后期大量脏、乱、差数据充斥其中，数据成果难以利用；

4、软件企业为提升签单率，售前各种口头承诺，而这些承诺却未以文字形式体现在合同内，导致后期实施难以实现，大量扯皮事件发生；

5、负责人中途离职或撤换：这里的负责人有两个层面，在企业方是指业务负责人、CIO、分管领导，这些负责人的变动导致的后果可能是前期成果的全部推翻；软件企业的负责人主要是指项目经理的撤换，这样造成的后果就是如果交接不清，将直接导致项目的延期，甚至影响项目建设的质量；

6、由于数据安全需要资金投入，在大部分的民营企业领导看来这部分投入能省则省，在意识上不重视数据安全，而信息中心由于组织能力问题在管理上缺乏相应的保障措施，在数据安全方面存在大量的安全隐患，一次中毒即可将几年的数据成果毁于一旦；

7、很多的民营企业认为，系统上线即代表着数字化建设的结束，其实这种想法是极端错误的，如缺乏对系统应用的管理制度，数据的真实性、有效性、及时性将难以保障，在系统服务的响应上难以保障将极大影响用户的使用，最终导致对系统产生嫌弃，吐槽，最后可能是直接弃用系统，重回纸质时代。

    案例分享部分由于涉及企业内部一些敏感数据，再此老杨略过，不方便在公众号公开展示；如有需要可加老杨微信进一步沟通交流！

最后总结如下：

第一，民营企业大都为“老板文化”型企业，因此数字化转型必须坚持“一把手”原则，老杨在数字化建设过程中不能做甩手掌柜，要尽力亲为，将数字化转型作为一项对于企业未来的投资，而不是用简单的买软件的思维来做数字化转型；

第二，企业必须要有一个明确的数字化转型路线图，明目标，定节点，观效果，查责任；

第三，数字化转型在于转，所以企业要具有变革思维，要以变革的思想做转型；

    第四，数字化建设勿盲目，要知内部，找痛点；知乙方，找优秀的供应商；企业要知道“切入点”很重要，一个正确的切入点关乎整个企业数字化战略成败，所以找痛点而非痒点，可以先简单做，但勿一开始就贪大求全；

    第五，专业的数字化团队很重要，民营企业一定要重视技术团队的打造，术业有专攻，不专业的人做数字化转型会误入歧途，造成越数字化努力，而管理水平越下降的后果。

老杨：企业做数字化转型成本知多少

企业数字化转型成功率不高，究其原因除了一把手的重视程度、领导意识、组织能力等问题外，最重要一条还有就是：成本投入！

数字化转型是一个持续的过程，不断调整、改进的过程，那么在资金投入上也是一个持续投入的过程。大部分传统企业以为，做数字化转型就是买套软件了事，岂不知软件能正常运行的背后需要硬件环境支撑、数据需要网络传输、系统需要团队来维护，技术在进步，业务在革新，需求在变动，数字化投入也必须要跟进，否则没有投入数字化寸步难行，信息中心即使再有能力也是“巧妇难为无米之炊”

说到投入，企业领导需要一份明细账，特别是在当前企业降本增效的模式下，钱要花在刀刃上，数字化转型也不能成为企业的一笔糊涂投入，因此在做数字化转型前CIO需要详细规划出每一笔的资金投入，今天老杨就将这笔费用总结如下：

    数字化转型成本投入大致包含：软件投入、硬件投入、网络投入、人力资源投入以及经常被忽视的时间成本投入，如下图所示：

数字化转型，最直观的投入即是软件投入，企业需要各种软件系统，而大部分企业的业务部门以为数字化投入就是一套软件的成本，岂不知后期软件维护需要费用、软件升级需要费用、二次开发需要费用、后期与其它系统数据集成打通也需要费用，软件的成本是随着应用的深度与业务的发展不断发生变化的，值得注意的是如果前期合同谈判不专业，注定为后期埋下很多的雷，造成后期成本居高不下，如软件的接口费用、维保费用模式、按并发用户收费还是系统账户数量收费等。

硬件是软件能够正常运行的基础，比如服务器，一切软件系统基于服务器环境才能正常运行为用户提供数字服务，但仅仅有服务器是不够的，企业还需要用于保障数据传输的各种网络硬件设备，如路由器、交换机等，还需要保障数据安全的各种硬件设备如防火墙、网络行为管理等，有条件的企业还需引进硬件存储设备，用于数据的存储、备份及共享；各种物联设备也是也必不可少的；硬件除了先期的产品投入，后期还需维护维修等费用支出。随着企业数字化规模的不断扩大，专业的数字化机房必不可少，那么机房若想保障机房恒温恒湿，电力稳定，相关的硬件同样也不能少，例如精密空调、UPS、气体消防等，同时也不要忽略机房的电力消耗成本。因此基于机房运维的专业性及成本，很多企业采用云服务器或服务器托管模式，但同样也是需要支出成本的。

信息系统的数据若想正常进行传输交互，除了需要网络硬件，更离不开一个稳定的网络资源环境，例如光纤宽带费用、网站及小程序所需的域名费用等，网络带宽决定着网络访问速度，而不同的网络套餐模式决定着带宽，所以企业要根据自己的实际情况合理规划带宽及选择运营商，切勿为了节省费用造型信息系统访问缓慢或忙时无法访问的现象。

企业数字化转型需要专业的团队，有团队自然就有人力成本支出，所以企业要根据数字化发展的现状合理规划好团队规模、人员占比等投入，一个优秀的团队可以让企业数字化转型少走弯路，走弯路就意味着重复的投入，而保持团队的稳定，则意味着减少反复，提升效率，因为在数字化转型过程中：

    时间即成本  

    反复即成本     

    效率即成本。

企业数字化转型需要保持资金投入，不能盲目投入，更要合理控制投入，而数字化又是一个漫长的过程，短时间内难以见到成果，所以企业负责人要保持长期主义，以战略的高度，发展的眼光来做数字化，在资金投入上要舍得投入，但不能盲目投入，控制投入，但不能不投入，而CIO必须要具备成本意识，要基于财务的视角来做数字化建设，必须具备很强的项目管理能力，要在数字化建设过程中控进度、提效率，省资金。

老杨：在企业降本增效模式下信息中心该如何开展工作？

经营企业如种田，需要的是精耕细作，但当红利来临时，在资源充足下企业进入野蛮生长期，可以无序扩张，可以无序采购，可以无序进行重复建设，风口的效益下可以“一俊遮百丑”，在各种红利、各种资源充足的风口中，企业的精力全部在风上，只关注业绩增长了多少，奉行多投入、多产粮的思维，无人去关注田里的杂草，无人去关注粮食的质量，即使造成大量的浪费，也可以无视；但当某一天红利突然消失了，风停了，水断了，肥停了，资源消失了，生存成了最严峻的问题，这个时候才想起精耕细作，资源计划，那么该从何做起？自然是降本增效。

在大部分企业领导眼里做为一直花钱的“信息部门”此时很尴尬，降本增效的风暴下还要做数字化转型吗？还要继续投入进行数字化建设吗？风口下组建的数字化团队该何去何从？该如何实现精细运营、精细管理、深耕细作体现价值？除了缩编团队裁员信息中心还能做什么？

老杨认为在降本增效模式下信息中心应该从服务、项目管理、意识、内部管理、对外形象五个方面进行精细化运营。

第一、在数字化服务上：

信息中心要加强主动服务意识，因为凡事被动就会挨打，进攻是最好的防守，这是千古不变的道理，数字化工作也是如此，信息中心在日常工作中要主动发现问题，快速响应提前做好各种问题处理预案，切忌工作慢半拍，当业务部门已经发现问题、提出需求时信息部门还茫然不知所措；

任何数字化问题的快速解决是效率的体现，是信任的基石，所以信息部门在问题处理上勿拖沓，应建立问题快速回复与处理机制，切忌业务部门提出问题无响应，无反馈，被业务部门天天追结果，最后导致的后果就是业务部门不信任，所以有了如此的结果，信息部门不要再抱怨什么在数字化建设过程中，业务部门不配合、不支持，因为彼此信任的机制已经在日常工作中被自己亲手打破；

所以信息部门在数字化服务方面要有主动服务意识，在日常工作中要提高工作效率，特别是在“降本增效”敏感期，要尽量降低因服务问题而导致的投诉，因为此时的任何投诉对信息部门都是致命的，一个投诉足可以让之前所有的努力付之东流，因此，信息部门必须严控过程服务、确保服务质量。

第二、在数字化项目管理上：

任何一个数字化建设项目，哪怕是一个简单的购买服务器的行为，信息中心应该具备项目思维，因为网络让信息中心的工作走向全面连接，它连接的是企业上至高层下至普通员工的每一个人，比如一个小小的网络问题可能轻则影响一个部门，重则影响整个企业，更不要提复杂的软件系统建设、实施项目，所以在企业数字化项目建设与管理上，信息中心应做好详细的计划及应急预案，在项目建设过程中应主动与业务部门沟通需求、了解难点、直面问题、解决问题，总之三个词就是：

避险

提速

保质

在数字化建设项目建设过程中降低风险就是降低成本、提高效率亦是降低成本。

第三、在意识上：

做为企业的高成本、高投入、烧钱部门---信息中心，不仅在日常经营活动中还是在当前的“降本增效”模式下，都要在意识上具备成本意识，老杨这里说的成本有两层含义：

  第一，数字化建设成本；

  第二，信息中心运营成本；

    数字化建设的高成本，一直为大部分企业所诟病，硬件、软件、网络安全等等建设都需要资金投入，缺一不可，且数字化具有一定的专业技术属性，非专业部门很难把控其成本，作为企业的技术专家---信息中心在此方面应具备成本意识，利用技术能力及专业知识降低企业的数字化建设成本，切忌认为没有高投入就搞不好数字化，投入要合理，转型要有据。

企业信息中心自身的运营成本，是大部分企业CIO所忽略的，在大部分CIO眼里信息中心的成本就是人员工资，其实这只是显性成本，员工的效率、对数字化项目的把控推进能力，这些都需要时间成本的投入，是隐性的，所以效率即成本、风险即成本。CIO除了具备成本意识，还要具备风险意识、数据化意识，一切运营管理工作要数据化：

过程数据化

结果数据化

风险数据化

损失数据化

第四、在内部管理上

企业的降本增效只是对结果一个体现，关键还是在于过程管理。因此信息中心想实现数字化建设成本与经营管理量化指标降本增效，需要在内部管理上实现规范化、标准化、制度化，因为过程管理即成本，过程标准、规范即效率，在高度不确定的企业动荡时代最大的问题不是动荡本身，而是用过去的思维和逻辑做事，所以信息中心的管理要转型。

第五、在对外形象上：

信息中心面对、连接的是企业的每一个人，因此每一个IT人的工作态度、处事风格、技术能力都可直接关联至部门，因此在对外形象上，信息中心要展示如下几个方面：

积极--- 信息中心是一个积极向上的团队；

团结--- 信息中心是一个团结一致的团队；

高效--- 信息中心是一个工作、办事不拖沓、高效的团队；

靠谱--- 信息中心是一个做任何工作都让人感觉靠谱的团队；

从以上五个方面不难看出关键词：效率与质量是信息中心工作核心目标的基本要求，抓效率、提质量，是当前信息中心对内服务的第一要务。

那么针对企业信息中心的员工如何以“降本增效”为中心开展工作呢？老杨从想、做、学三方面总结如下：

想即多想一点：

   为公司多想一点

   为项目多想一点

   为团队多想一点

   为家庭多想一点

   为自己多想一点

做即多做一点：

   做计划周全一点

   预案多一点

   策略多一点

   担当多一点

   亮点多一点

学即多学一点：

   多学一点管理思维

   多学一点数据思维

   多学复盘

    总之一句话就是：想到要做到，做到要闭环到，闭环到要复盘到，复盘到要改到，改到要精进到；多想一小步，做到一大步；

信息中心员工五大忌：

忌躺平、忌消极、忌犯错、忌扯皮、忌推脱

    在企业降本增效模式下，信息中心要严于内部管理，除了让团队每一个人有成本意识、管理意识、数据意识外，还要具有危机意识、竞争意识；在高度不确定下，面对企业数字化建设项目减少与萎缩，CIO也要利用此机会精炼团队，淘汰技术、能力不合格者、与文化价值观不一致者；同时在项目建设上，要集中资源建设优质项目，打有把握的仗，做有价值风险低的项目，切忌“什么都想做”，到处抓项目想体现能力、体现技术、体现价值，这样做只有一个结果就是：什么都做不好。